關于三現(xiàn)主義在制造企業(yè)如何體現(xiàn)

“三現(xiàn)主義”起源于日本的制造業(yè)，如今越來越多的中國制造業(yè)也認識到它的重要性。合眾資源·3A公司作為“三現(xiàn)主義”中國的實踐者，在制造業(yè)工廠管理中遵循“三現(xiàn)主義”原則，并落實到具體的操作和管理中。

為什么要講三現(xiàn)主義呢，有幾個原因。首先是我們到各個地方去，很多朋友都會問我們;拿到名片都會問我們，我們名片上寫著3A是”三現(xiàn)主義”的中國實踐者，三現(xiàn)主義是什么？我們今天批量回答一下。第二個原因呢是，我們實際上在很多企業(yè)輔導的過程當中，和大家一起做精益項目的過程當中，我們發(fā)現(xiàn)其實大家都很聰明，但是為什么我們找不到問題呢？原因是我們?nèi)绷巳F(xiàn)主義。第三個原因其實跟第二個原因很相似，就是原來包括我都熱衷于跟大家講一些比較復雜的手段和方法，但后來發(fā)現(xiàn)一件事，我們做精益生產(chǎn)的，做TPM的，做精益TPM的等等，做這些工作的話呢，只要我們想對了方向，其實那些方法我們都想的出來，我們的很多員工甚至比我們想的還好，那么我們所謂找到了方向是什么？其中之一，一個重要的基礎就是三現(xiàn)主義。

我們從一個大家都知道的故事說起吧，我不記得什么時候讀到了溫水煮青蛙的故事，相信大家也都知道，據(jù)說起源于美國康奈爾大學，科學家做了一個著名的青蛙實驗，有人說把一只青蛙放到沸水里面，它馬上就跳起來了，你是煮不死它的，但是放到?jīng)鏊锫募訙?，到最后就變成了溫水煮青蛙了，具體故事我不多說了，但事實真的如此嗎？我記得有一次我們同學聚會的時候，不知道是誰提到了這個溫水煮青蛙的故事，有另外一個同學說，你認為那是真的嗎？我有一點差異，我說那真的不是真的嗎？他說那你可以去看一看，看什么呢，我到處去找了一下資料，發(fā)現(xiàn)一件事，在浩如煙海的聯(lián)網(wǎng)的信息當中，其實有很多關于溫水煮青蛙的實驗，實驗結果是什么呢，實驗結果是發(fā)現(xiàn)溫水煮不了青蛙，在什么情況下溫水能煮青蛙呢，還要至少再加一個條件？什么條件呢，青蛙和容器邊緣的高度差，已經(jīng)超過了青蛙正常跳躍的高度，當然煮死了，這是溫水煮青蛙。為什么講這個故事呢，原因是我們大家都認為既然科學家做了實驗，那我們認為就是這樣的，實際上我們仔細去觀察一下互聯(lián)網(wǎng)上的資料和視頻，我們很容易得出這樣的結論來，其實不是溫水煮死了青蛙，其實是高度差讓青蛙無法逾越，由此我想說的就是，我們在企業(yè)里面其實是同樣的道理，我們認為是那么回事，其實不一定，差別在哪里呢，差別在關于三現(xiàn)的問題上，那么三現(xiàn)主義到底是什么呢

我們說現(xiàn)場，現(xiàn)物，現(xiàn)實。現(xiàn)場是事實發(fā)生的場所；現(xiàn)物是變化的或有問題的實物；現(xiàn)實是發(fā)生問題的環(huán)境、背景、要素。什么是三現(xiàn)主義者呢？當問題發(fā)生時，能快速到現(xiàn)場確認現(xiàn)物，調(diào)查現(xiàn)實的人，這是三現(xiàn)主義者。在這我們簡單的做個調(diào)查，到底誰是成功的管理，這里面我們重點說的是生產(chǎn)管理系統(tǒng)的管理人員，我想問的問題是：第一個，我們每天在現(xiàn)場走多少步，大家心里面默默給我一個答案就好了，我告訴大家答案的結果：三千步以下是官僚主義者，三千步到五千步是一般的管理者，七千步以上的才是成功的管理者，大家說這個事不好算，我告訴大家，我們有工具，我們學IE的人有工具，一步接近0.7秒左右的時間，大家可以算一下我在生產(chǎn)現(xiàn)場每天呆了多少時間，沒有達到0.7*7000步=4900秒以上的，我們不能算是一個成功的管理者，第二點是，我們下屬報告出現(xiàn)了不良，我們的回答是什么呢？有人回答說，你去調(diào)查個原因來給我，向我報告，有人回答說，過一會我去看看，也有人回答說，馬上去現(xiàn)場看看，還有人回答說，你拿一個不良的樣品給我等等，各種各樣的回答，那么三現(xiàn)主義應該是什么樣的回答呢，應該是我們?nèi)ガF(xiàn)場去看，我們?nèi)タ磳嵨?，我們?nèi)タ船F(xiàn)實，我們?nèi)タ此谋尘?，這是三現(xiàn)主義者的回答。

引子講完了，我們今天重點要說以下這幾件事，第一，三現(xiàn)主義和精益生產(chǎn)，第二個是一切答案均在現(xiàn)場，第三是三現(xiàn)主義者的基本概念，第四是實現(xiàn)三現(xiàn)主義的誤區(qū)。三現(xiàn)主義和精益生產(chǎn)其實是密不開分的，這張PPT去年也在這個時間段曾經(jīng)給大家做了一個呈現(xiàn)，事實上，這張PPT當中包含的內(nèi)容非常之豐富，這是張富士夫在主持豐田工作時總結的豐田模式，其中有一個重要的基礎，大家可以看到現(xiàn)地和現(xiàn)物，事實上同我們所說的三現(xiàn)主義如出一輒，換句話來說他是一回事，三現(xiàn)主義從某種意義上來講，它就是豐田模式的一個基礎，我們說豐田模式我們追求的是什么？追求的首先是要暴露問題，然后是解決問題，這是豐田模式的一個核心。在這個核心當中，我們可以把這二個部分分解成若干個步驟，當然我分解的也不是很細，但是粗粗的把它分解成以下這些步驟，這些步驟當是：確認問題、現(xiàn)狀調(diào)查——我們把它當成是暴露問題的階段；原因分析、對策實施、效果確認以及標準化——我們把它當成是總結問題、解決問題一個階段。我們要做這么多工作，這么多步驟，目的是什么呢？兩個目的，在現(xiàn)場調(diào)查的事，我們是要達成共識，你說那里有問題，我說那里沒問題，這個要達成共識。同時，我們要干什么呢，我們要證明我們要正確決策。那么這兩條，我要想做的話，又要依賴于現(xiàn)場、現(xiàn)物和現(xiàn)實。換句話說我們在這能得出結論，三現(xiàn)主義其實是TPS實現(xiàn)的起點，如果沒有三現(xiàn)主義，我們所做的確認問題、現(xiàn)狀調(diào)查、原因分析等等這些都不存在，那么三現(xiàn)主義給我們管理帶來了哪些啟示呢，首先，三現(xiàn)主義在優(yōu)秀的企業(yè)無處不在，我們曾經(jīng)工作的企業(yè)曾發(fā)生了這樣的故事，幾個中層管理者在一起開會的時候，其中有一個人發(fā)言說，我們現(xiàn)場出現(xiàn)了這樣那樣的問題，原因是什么，可旁邊馬上有人提出來說不是吧，應該是另外的原因，其他所有的人都笑第一個人，原因是大家養(yǎng)成了這樣的一個氛圍，換句話來說，做為一個管理者，你不確切的掌握現(xiàn)場的情況，你不是一個合格的管理者，那么到底誰更應該踐行三現(xiàn)主義呢？有人說員工天天在現(xiàn)場，他們應該是三現(xiàn)主義的踐行者，事實如此嗎？不一定，我們看一看，我們管理工作的一個分工，事實上職位越低的人，他在工作當中，維持性的工作就越多，而職位越高的人，他的改善性的工作就越多，那么所有的改善性工作，如果我們離開了現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實的話，我們的改善是無從談起的。         在這給大家說個小密秘，事實上，管理活動是從哪開始的呢，管理活動是從記錄開始的，很多企業(yè)我們?nèi)サ臅r候發(fā)現(xiàn)他們?nèi)笔裁茨兀克麄內(nèi)钡氖怯涗洝?/span>給大家舉個例子，寶鋼在我們國家鋼鐵行業(yè)當中，可以說是龍頭老大，那么我們國家有另外一個鋼鐵企業(yè) ，也是一個很大型鋼鐵公司，我們曾經(jīng)去過，在那里我們發(fā)現(xiàn)了區(qū)別：這家鋼鐵企業(yè)在上一條新的生產(chǎn)線的時候，他發(fā)現(xiàn)他高爐上面的記錄點一共有兩千上下左右，而寶鋼告訴他們，他們請了寶鋼專家引入這條生產(chǎn)線，寶鋼人告訴他說，寶鋼的高爐上面的記錄點是他的十倍，兩萬個記錄點，他們很納悶說，你這兩萬個記錄點總用嗎？總是會用到嗎？寶鋼人回答說，不會全部用到這是肯定的，但是一旦需要的時候我馬上調(diào)出數(shù)據(jù)來，換句話來說，他把管理工作同對現(xiàn)場的記錄做到了極致，那么我們貫徹三現(xiàn)主義的根本意義到底在哪里呢？其實說白了，我們就一句話——就是為了看到真實的瞬間，這是管理的源頭，就在這一瞬間到底發(fā)生了什么，也是我們毛主席講的實事求是。舉個例子，這是我們3A顧問在輔導企業(yè)做課題時，經(jīng)常舉的例子，手印為什么會污染產(chǎn)品，有人在辦公室里想出答案來，員工操作時臟手碰到了產(chǎn)品，導致產(chǎn)品被污染，事實是這樣的嗎，我們到現(xiàn)場去調(diào)查，原因是刷子放置沒有固定，倒下后把手被膠水污染，員工手接觸被污染的把手后，直接接觸產(chǎn)品，才導致產(chǎn)品被污染，如果我們對第一個答案去寫對策的話，我們要寫的對策是什么呢？員工的手不能碰產(chǎn)品。這就是我們在現(xiàn)場調(diào)查與不在現(xiàn)場調(diào)查所產(chǎn)生的巨大區(qū)別，那么對中國制造的啟示，其實第一個就是我們要從追求時尚到追求問題解決，我們很多個企業(yè)聽說ERP好用的時候就用ERR，聽說平衡積分卡好用的時候就用平衡積分卡，聽說360度考核好用的時候就用360度考核，等等等等，這是追求時尚，真正解決問題了嗎？不一定。那么我們說，三現(xiàn)主義對我們中國最大的啟示，就是要追求問題解決。同時，第二個啟示是從結果導向到結果與過程并重。事實上，我們在任何一個企業(yè)都要追求結果的優(yōu)良，但是做為精益生產(chǎn)提倡的方式，三現(xiàn)主義提倡的方式，其實這兩者之間是有一定的區(qū)別的。當我們追求過程導向時，我們的關注點是改進的努力，會采取什么樣的措施呢？ 想辦法給一線的員工提供保障和激勵。當我們追求結果導向時，我們關注的是業(yè)績，用什么手段呢？獎懲并用。事實上，為了解決問題，如果我們不關注過程，實際上結果也往往出問題。那我們關注過程會關注哪些呢？真正關注過程的經(jīng)理人，會關注這些東西：紀律、時間管理、技能的發(fā)展、士氣、溝通等等，這是關注過程的經(jīng)理人會關注的因素。我們講一切答案都在現(xiàn)場，這是發(fā)生在我身上的故事。實際上在一個生產(chǎn)線上，出現(xiàn)了這樣的一個情況，當節(jié)拍是50秒的時候，實際工作時間是27700秒，這個時候理論的產(chǎn)量是554臺，但是每天下來的話呢就是520臺左右，到底發(fā)生了什么事呢？我們看到報表非常的迷惑，原因在哪里呢？我跑到現(xiàn)場去看，為什么？因為每一個節(jié)拍都是設備控制好的，為什么會發(fā)生這種事呢？到現(xiàn)場一看，其中有一個設備發(fā)生了一點小問題，每次設備的節(jié)拍都會被他自動的延遲2-3秒，這2-3秒導致每天有30臺產(chǎn)品不能產(chǎn)出。這個故事給了我一個啟示——迷面在報表里面，迷底在現(xiàn)場里面。我們一看報表覺得很迷惑，但是實際上答案在現(xiàn)場，有一個車間負責人在碰到今天晚上有一批產(chǎn)品要返工，他對我說，王總，保證完成任務，結果如何呢？我到現(xiàn)場去一看，發(fā)現(xiàn)其實每一個產(chǎn)品返工所要花的時間，遠遠超過了預定時間，按這個返工速度絕對不可能今天晚上交貨了。而這個車間主任告訴我說王總我們不睡覺也要把事情做完，我到現(xiàn)場看了以后，馬上就把車間主任叫過來，告訴他說你給我算算看你現(xiàn)在加班的這些人不睡覺到底能不能做完，事實上當我們沒有真正的去管理這個節(jié)拍的時候，沒有真正到現(xiàn)場去調(diào)查的時候，我們發(fā)現(xiàn)不睡覺你明天早上一直不睡覺他也做不完，所以馬上要采取新的改進的行運。這件事情告訴我，不到現(xiàn)場的管理者要食言，發(fā)誓沒有用。

我最近去了一家企業(yè)拍了一張照片。這張照片讓我很震撼，震撼在哪里？不是這里面整理的多好，這張照片整理的不好，一個托盤，上面放了很多螺絲，螺絲下面墊了很多海綿，為什么墊了很多海綿，讓我很震撼，原是我知道，我們學IE的時候，這是精典的例子，告訴我們說，在這個鐵托盤里面抓起螺絲的時候 ，很難抓起，一個改善的方案之一是，在螺絲下面墊海綿，這樣的話，我抓起螺絲非常容易 。我把這個例子問了現(xiàn)場的很多管理者，你知道這是為什么呢？不知道，我問員工，這是誰教你的？沒人有教我，自己想出來的。這嚇了我一跳，這是我學IE才知道的事情，員工怎么知道呢？員工的智慧來源于現(xiàn)場。如果我們管理者不到現(xiàn)場的話，智慧就會輸給員工。我知道的好幾個企業(yè)發(fā)生了這樣的事情：中午吃飯的時間夠不夠？員工說不夠，時間才半個小時，怎么夠呀；管理人員說半個小時還不夠你吃飯，早就夠了。下面這個例子來自黨總的博客，一家企業(yè)做了這樣的調(diào)查：員工往返工廠與食堂需要8分鐘，排隊大概需要10分鐘，真正剩下的進餐的時間僅僅為10分鐘，這10分鐘還包括了吃飯以后的自我衛(wèi)生整理。而且，通往食堂最近的一條路要經(jīng)過宿舍區(qū)，為避免員工深夜經(jīng)過吵到宿舍區(qū)正在休息的員工， 晚上宿舍區(qū)的鐵門上鎖，去吃夜宵的員工必須繞遠路，所費的時間更長。員工說時間不夠，管理人員說時間夠，大家不斷的爭論，爭論來爭論去，沒有答案。答案在哪里？答案在現(xiàn)場，其實你做了現(xiàn)場的調(diào)查以后呢，答案不言自明。聽到信息呢，我們需要到現(xiàn)場去復核?！秴问洗呵铩防镉涊d了這樣一段話，他說經(jīng)過幾次流傳以后的話呢，其實狗都能和人一樣，原因是經(jīng)過幾個轉(zhuǎn)話以后。如果我們沒有認真的去現(xiàn)場調(diào)查的話，那我們肯定會相信這個結論。我們舉個例子，有個企業(yè)內(nèi)部防靜電箱不夠了，告訴我說王總我們防靜電箱不夠了，我們要申請一大批防靜電箱。我說為什么不夠，在我的概念里面我們剛買了不久。這樣，我們?nèi)ガF(xiàn)場看一看，原因是我們裝PCB生產(chǎn)開始，生產(chǎn)之后我們把他放到倉庫里面存放，存放到足夠長的時間以后，把他放到組裝線了，然后到線上去組裝，最后再把空箱返回給PCB生產(chǎn)。這樣的一個方式周轉(zhuǎn)的時間很長， 我們在現(xiàn)場看到了大量的箱子在周轉(zhuǎn)。如果我們生產(chǎn)量一提高，你周轉(zhuǎn)的箱子必然會增加。我們換了一個生產(chǎn)方式，由PCB生產(chǎn)后不再入庫，直接進行同期的生產(chǎn)。結果是后來過了兩個月，生產(chǎn)經(jīng)理又告訴我說，王總，又有一個麻煩事，說你給我找個地方，我們把空箱子放起來好不好。那么三現(xiàn)主義者基本的觀念是什么呢，第一個是我們的學習觀，到很多企業(yè)去，大家都給了這樣的答案，老師你說這些東西我都知道了，知道了為什么沒做到，這個問題不好回答。各種各樣的原因，事實上知道了不是真正的知道了，只有我們實踐了熟練了并且有效了，這才是真正的知道了。知道了的概念是什么，知道了的概念是我們把知道的知識真正轉(zhuǎn)換成了現(xiàn)場的變化，這是真正的知道了。由此的話，我總結了我們很多企業(yè)管理差距形成的過程：首先是態(tài)度上的差距，在態(tài)度上，我都知道了我還學什么，我還做什么——由于態(tài)度上的差距導致了行為上的差距，什么行為上的差距，我就少做一點，我已經(jīng)知道了，我就少做一點，少做一點的結果是什么呢？其實是導致了能力上的差距。我們不會把事情調(diào)查清楚了，我們不會把事情說細了，我們不會把問題真正的搞清楚了，大家不要認為說，我看到的事情這么小，這算什么事嗎，給我時間我都能把他做好，事實上我們真正把事情做好，做細的話，這是一種能力。那么形成了這能力上的差異后呢，時間長了，變成結果上的差異，所謂結果上的差異是什么呢，就是我們管理水平上的差異。我們?nèi)F(xiàn)主義的人才觀：培養(yǎng)重于挑選。首先我們有意識的去批量培養(yǎng)員工，才能長盛不衰。我不多講了，我們今天的嘉賓講了很多。但是有人問我說我怎么讓員工積極參與我們的改善工作，我說有兩條：第一條要有參與的意識，第二條要有參與的能力。這兩條疊加以后他才能參與。我是想?yún)⑴c，可是我沒有能力參與。怎么樣能有能力？我們需要培養(yǎng)員工的這種能力。怎么樣培養(yǎng)他？第一條，細化我們的工作。這個姿勢太漂亮了，可是他是怎么來的，一個立正呢，我們能寫出這么多的要領來，細化到了手指要怎么放，這才形成了三軍儀仗隊展示出來的那樣的一個風貌，沒有這個的話，不會有這個結果。第二個是我們標準化的解決方法，也可以說是標準化的思維。很多員工他有很多想法，但是他不知道該去怎么解決。事實上的話，在我們輔導企業(yè)的過程中，總結了很多類似這樣的方式和方法，包括困難點的KNOW-WHY分析等等。我們設備到底哪出問題了，你沿著這樣的思路走下去，肯定能找到答案；質(zhì)量上到底哪里有問題，你沿著我們品質(zhì)解析這樣一個方式走下去，也能找到答案；你沿著8D 成績分析的方式走下去也能找到答案。這是標準化的解決方法，還有員工思維方式的培養(yǎng)。我們要向古希臘的蘇格拉底那樣去培養(yǎng)員工，我和大家分享一下：蘇問士兵，什么是勇敢，士兵回答說：勇敢就是在情況變得艱難時能堅守陣地；蘇問：但是，假如戰(zhàn)略要求撤退呢？士兵回答說：假如這樣的話，就不要使事情變得愚蠢。蘇又問：那么，你同意勇敢既不是堅守陣地也不是撤退？士兵說：我猜是這樣，但是，我不知道。蘇說：我也不知道，或許它正好可以開動你的腦筋，對此你還有什么要說的。士兵說：是的，可以開動我的腦筋，這就是我要說的。蘇說，那么，我們也許可以嘗試地說，勇敢是在艱難困苦時候的鎮(zhèn)定的保持，這是正確的判斷。士兵說：是這樣的。事實上，我們對員工的培養(yǎng)，完全可以延續(xù)這樣的一個模式。為什么這個模式好，我在這不展開去說，只說一條：因為在和你的對話當中，他在不斷的開動腦筋，不斷的在想問題，等他會想問題的時候，我們就輕松了很多。舉個例子：經(jīng)理問班長：今天為什么沒有達成效率目標？班長說：今天生產(chǎn)的產(chǎn)品比較復雜；經(jīng)理說，但是之前生產(chǎn)的類似的產(chǎn)品達到了目標；班長說：那是因為之前的產(chǎn)品量產(chǎn)時間比較長；經(jīng)理說：量產(chǎn)時間長是真正的原因嗎？班長說：我想應該是我們已經(jīng)做了很多改善的原因。經(jīng)理說：那么真正的原因是為什么呢？班長說：我想我知道了。這樣培養(yǎng)員工的一個思維的過程，是我們需要做的工作。人才觀：這個例子是我們車間的布局圖，其中有一個管理者到車間去巡線了，回來了，還有一名管理者到車間里面去巡線了，我們只看他的路線，我們要提拔哪一個，不要提拔在車間通道里走直線的人，他不會發(fā)現(xiàn)問題的，更談不上解決問題，也不要提拔沒事的時候來帶下屬來開會的人，原因是他不知道實際情況，他只會問下屬是怎么回事。標準觀：我們說低標準高要求，高標準高要求是我們的美好愿望，很多企業(yè)是這樣提的，我們要對我們的工作高標準高要求，但是高標準高要求往往帶來兩個結果：第一個結果是不了了之，第二個結果是弄虛作假。我們有的企業(yè)說我要全面的禁煙，作為倡導，絕大多數(shù)企業(yè)沒實現(xiàn)。我現(xiàn)在看到一個企業(yè)實現(xiàn)了，這真的很不容易，但是很多企業(yè)說禁煙的時候，很多員工躲在角落里吸煙。有的企業(yè)說員工不可以制造臟亂，但是事實上我們做不到，員工做不到的時候我們要給他獎懲措施，但是罰多了我們管理人員也下不去手，這是高標準高要求帶來的不了了之，對于弄虛作假我就不再多解釋了。低標準實際上是對現(xiàn)場情況的一個工作認識，低標準高要求其實包含了持續(xù)改善的智慧，事實上高要求我們是可以持續(xù)改善的。既然標準很低，但是我的要求很高，不折不扣，這是培養(yǎng)員工的一個過程。技術觀：實際上我們現(xiàn)在電腦用的很多，但是我在這只想說一句話，我們要做到離開電腦也應該能夠管理。這是我們的技術關，因為現(xiàn)場問題已經(jīng)無處可藏了。真正電腦不好用的時候，或者哪一天停電的時候，我仍然能管理。這是好的管理。權力觀：很多企業(yè)說我想要決策，領導要在身邊，或者是我們決策者需要層層報告，我們?nèi)A為的任正非總裁說了一句話：我們要讓一線有決策權，讓聽到炮聲的人呼叫炮火。這也是我們?nèi)ツ甑囊粡?span lang="EN-US">PPT，告訴大家我們精益生產(chǎn)提倡的領導模式是這樣的一個模式：服從領導模式，我們要把一線，銷售一線，生產(chǎn)一線擺在前面，讓他們?nèi)ブ笓]炮火，指揮支援的資源。實現(xiàn)三現(xiàn)主義的誤區(qū)有哪些呢？第一個，去現(xiàn)場做秀，這樣去現(xiàn)場我們不如不去。我們在這看很可笑，但有的時候在我們企業(yè)里也會看到類似的事情。我們講過中國海軍喜歡把衣物晾在艦船上，我們到2010年為止，我們中國海軍仍然保持著這樣的優(yōu)良習慣，原因是什么呢。其實我們一直也在想辦法要解決這些問題，但今年8月份加拿大出的漢和軍事評論當中，寫了一件事，說中國海軍還在軍艦上晾衣物，還在炮筒上晾衣物，可是他們做了調(diào)查，2007年時我們已經(jīng)開始配備洗衣機和烘干機了，為什么還會發(fā)生這樣的情況呢。原因是普通的烘干機不適應海上的風浪，紛紛發(fā)生故障，都壞了，官兵們怎么辦，還是得晾在炮筒上。我們采取了措施以后，沒有人去做現(xiàn)場的跟蹤，只管數(shù)據(jù)，不顧邏輯和現(xiàn)實，這是個標題。今年8月份的時候，我在深圳晚報上看到這樣一個報導，一篇分析的文章，說老司機更容易出事故，，我們要好好看看。為什么老司機容易出事故呢，6-10年的老司機容易出事故，原因是他把6-10年做為一段分解了，做為一個數(shù)字來統(tǒng)計了，然后一年的司機統(tǒng)計了一個數(shù)字，兩年的司機統(tǒng)計了一個數(shù)字，五年的司機統(tǒng)計了一個數(shù)字，到6年的時候，變成六年到十年的司機，結果是六年到十年的老司機更容易出事故，這是我們有人寫報告的方法。聽報告的領導要注意了，第一，生產(chǎn)管理中的事實比數(shù)據(jù)更重要，第二，數(shù)據(jù)是會撒謊的，德國人從高中開始就專門讀一本書，據(jù)說80%德國人，就叫做統(tǒng)計數(shù)據(jù)，那里面告訴你怎樣能讓數(shù)據(jù)看起來更符合你的預期，換句話說有各種各樣數(shù)據(jù)撒謊的方法。只是我們中國人還沒有學的太多，但是已經(jīng)有人漸漸的學會了，尤其是讀過什么，讀過MBA的人學會了這些東西。開個玩笑，事實上我也是MBA畢業(yè)，我們學會了這招，那么還有一條沒有掌握事實，事實到底是什么呢？聽到的事實，這是別人的報告，想象的事實。我在想張三李四到底好還是不好，還有觀察的事實，想象的事實是主觀的判斷，觀察的事實是不是客觀的判斷呢，夠不夠客觀呢，我說其實也不一定。我們各位嘉賓看到了什么，如果我們看一眼的話，我們可能看到的是箭頭，我們看兩眼的話，看到的可能是跑動的小人。那么到底是什么呢，我們經(jīng)過思考知道了，他實際就是一幅雙關圖，你看起來有兩種結果，這才是真正的事實，那么我們到現(xiàn)場去觀察的時候，我們需要我們帶著思考帶著問題去，這個圖畫的不太好。在一個企業(yè)里我們碰到這樣的一件事，我們發(fā)現(xiàn)零件的表面有刮痕，兩個零件之間有一個孔要把他竄起來，這個刮痕出現(xiàn)在孔的邊緣，其中有一個甲調(diào)查者到了現(xiàn)場去調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來兩個孔沒對上，員工需要用電鉆擴孔的方式去擴扎，結果導致碰傷了零件的表面，于是提出了改進的措施，改進員工使用電鉆的方法。乙的水平比較高，乙說那明顯坐在辦公室里就能說的話，明顯是因為我們零件設計的不合理，公差范圍太小了，改變零件設計，改圈孔為腰形孔，事情一勞永逸的解決了。甲的調(diào)查我們可以把他認定為操作上的問題，乙的調(diào)查我們可以把他認為是設計的問題，甚至是流程的問題。事實到此為止了嗎，我們還有問題，至少我們這個問題還沒回答，零件是怎么流入裝配線的？不良零件是怎么生產(chǎn)出來的？新產(chǎn)品試產(chǎn)時為什么不能發(fā)現(xiàn)這個問題呢？這些是系統(tǒng)的問題。我們不到現(xiàn)場去調(diào)查的話，我們不容易發(fā)現(xiàn)這些問題，看起來把零件裝配的問題解決了，把刮傷的問題解決了，但是我們失去了解決系統(tǒng)問題的一個重要契機。換句話來說，更深層次的問題我們把他放過去了。在安全管理上，大家都聽說過一個海因里稀法則，包括在質(zhì)量管理上也是如此，有一個1：29：300的管理法則，一起重大事故背后，有29次的小的故障，有300次的苗頭。我們在這其實已經(jīng)發(fā)現(xiàn)苗頭了，但是我們沒有采取任何措施，所以系統(tǒng)的問題還會存在，將來他會導致大的問題。換句話來說，我要跟大家講的是，我們?nèi)ガF(xiàn)場的時候，千萬別忘了問五個為什么，不要把表面的亂傷解決了，就當做問題已經(jīng)解決了。講了這么多，希望我們一起來讀一下下面這段話：

針對現(xiàn)場、現(xiàn)物、現(xiàn)實采取行動，經(jīng)常伴隨著巨大的壓力和痛苦，但是，逃避是不會得到好結果的，只有正確地了解自己、努力掌握情況的態(tài)度和勇氣，才是我們需要的。

以上是我與大家分享的內(nèi)容，謝謝大家。