筆者認(rèn)識一個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門經(jīng)理，他是一年前由于業(yè)務(wù)能力突出提拔到現(xiàn)在這個(gè)崗位。隨著公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，他分管人員也從原來的2個(gè)增加到8個(gè)人。本來以為人多是好事，沒想到人多麻煩事也多，總有一些人喜歡私下抱怨公司的制度，薪酬待遇，也有人對他的管理不滿意。

 

　　時(shí)間一長，內(nèi)部開始滋生一種懶散的氛圍，大家工作熱情不斷降低，很多任務(wù)都是差不多就行，對他的命令也是當(dāng)面一套背后一套，應(yīng)付為主，不僅影響了本部門的士氣，也對其他部門造成了不好的影響。

 

　　案例分析探討

 

　　美國心理學(xué)家赫茨伯格在1959年提出“雙因素理論”。赫茨伯格認(rèn)為：“滿意”的對立面是“沒有滿意”而不是“不滿意”；同樣，“不滿意”的對立面是“沒有不滿意”，而不是“滿意”。

 

　　公司的發(fā)展是不斷變化的，制度和待遇等也會相應(yīng)變化，所以單純的制度和待遇的改變或提升并不會改變目前的不滿意狀況。

 

　　赫茨伯格認(rèn)為，只有“激勵(lì)因素”才能真正起到對員工的激勵(lì)作用。這些“激勵(lì)因素”包括：

　　(1)工作表現(xiàn)機(jī)會和工作帶來的愉悅；

　　(2)工作上的成就感；

　　(3)由于良好的工作成績而得到獎(jiǎng)勵(lì)：

　　(4)對未來發(fā)展的期望；

　　(5)職務(wù)上的責(zé)任感。

 

　　團(tuán)隊(duì)管理中的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容就是調(diào)動(dòng)和激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員積極性，讓團(tuán)隊(duì)成員在努力完成工作任務(wù)的同時(shí)，更多地感受到自身價(jià)值的體現(xiàn)，最終形成持續(xù)的自我激勵(lì)的內(nèi)在動(dòng)力。

 

　　一個(gè)主管激勵(lì)團(tuán)隊(duì)能力的高低，在一定程度上會直接影響團(tuán)隊(duì)的工作效率和績效，這個(gè)恰恰是很多主管最頭疼和缺乏的一項(xiàng)，很多主管在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面存在認(rèn)識誤區(qū)：1、認(rèn)為激勵(lì)是公司的事，自己沒權(quán)利改變政策因此對現(xiàn)狀無能為力；2、認(rèn)為激勵(lì)是人力資源部的事，自己只管搞好部門業(yè)務(wù)；3、認(rèn)為激勵(lì)是一次性的任務(wù)，季度或者年終跟員工談一次話就夠了；4、認(rèn)為激勵(lì)就是物質(zhì)回報(bào)或者崗位晉升，精神激勵(lì)沒什么用?；谏鲜稣`區(qū)，主管在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的方式方法上大多比較單一，最終效果也就差強(qiáng)人意，導(dǎo)致主管資歷越深部門效率越差干勁兒越差。

 

　　從實(shí)際管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)看，在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方面表現(xiàn)出色的主管，會把日常工作的百分之四十以上的精力用于團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，各種形式的日常溝通是了解員工心態(tài)、傳達(dá)公司導(dǎo)。除此之外，針對員工不同的發(fā)展訴求，在可協(xié)調(diào)資源范圍內(nèi)為其提供幫助和支持，讓員工在快速成長中得到價(jià)值體現(xiàn)。同時(shí)通過個(gè)人感情的維系和部門內(nèi)部文化建設(shè)，讓大家對團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生較強(qiáng)的依賴性和向心力，時(shí)刻以團(tuán)隊(duì)整體榮譽(yù)為榮，以跟團(tuán)隊(duì)一起工作為樂。 

 

　　持續(xù)的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，是團(tuán)隊(duì)凝聚力提升的核心，因此，對于主管來說，學(xué)會激勵(lì)團(tuán)隊(duì)才算是真正合格，才能達(dá)到事半功倍的效果。