產(chǎn)品開發(fā)的六大誤區(qū)

作者：Stefan Thomke Donald Reinertsen

2012年08月17日

　　預(yù)算內(nèi)按時(shí)完成開發(fā)項(xiàng)目，已成為一個(gè)讓大多數(shù)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理禪精竭慮的難題。一方面，充裕的開發(fā)資源對(duì)他們來說，永遠(yuǎn)是一個(gè)遙不可及的夢；另一方面，老板們又總是逼迫他們提供看得見、摸得著的時(shí)間表和開發(fā)成果。

　　于是，開發(fā)經(jīng)理不得不去逼迫開發(fā)團(tuán)隊(duì)，讓他們變得更加實(shí)際和節(jié)儉：制定更加細(xì)化的開發(fā)計(jì)劃、更確切的時(shí)間表并杜絕浪費(fèi)。這種方式充其量能有效地扭轉(zhuǎn)一些工廠低下的生產(chǎn)力，無益于產(chǎn)品開發(fā)。

　　雖然有很多公司對(duì)產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)“一視同仁”，但實(shí)際上兩者是完全不同的概念。在生產(chǎn)實(shí)際產(chǎn)品的世界里，任務(wù)是重復(fù)的，各種相關(guān)活動(dòng)大致是可預(yù)測的，產(chǎn)生的產(chǎn)品在同一時(shí)間點(diǎn)只可位于一地。而產(chǎn)品開發(fā)中，大多數(shù)任務(wù)是獨(dú)一無二的，項(xiàng)目需求是不斷變化的，而產(chǎn)出物是信息，它部分依靠于先進(jìn)計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、輔助模擬技術(shù)的廣泛應(yīng)用以及實(shí)際產(chǎn)品與軟件的結(jié)合，這種信息可以在多地同時(shí)存在。

　　對(duì)這些根本區(qū)別的忽視產(chǎn)生了幾個(gè)誤區(qū)，它們會(huì)損害開發(fā)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、執(zhí)行和評(píng)估。我們兩人從事產(chǎn)品開發(fā)的研究和咨詢工作，加起來已超過50年，其中我們發(fā)現(xiàn)這些誤區(qū)——當(dāng)然還有其它成因不同的誤區(qū)，存在于各行各業(yè)之中，包括：半導(dǎo)體、汽車、消費(fèi)電子、醫(yī)療器械、軟件和金融服務(wù)。在本文中，我們將揭示這些誤區(qū)并提供方法解決這些誤區(qū)所帶來的問題。

誤區(qū)1　　資源利用率越高，開發(fā)表現(xiàn)越好

　　在我們的研究和咨詢工作中，我們發(fā)現(xiàn)絕大部分公司都會(huì)去嘗試?yán)闷淙慨a(chǎn)品開發(fā)資源。（唐納德在加州理工大學(xué)的高管課程班中進(jìn)行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理們對(duì)產(chǎn)能利用率平均高達(dá)98﹪以上）其中的邏輯顯而易見：當(dāng)人們沒有100﹪地利用其時(shí)間時(shí)，開發(fā)項(xiàng)目的時(shí)間會(huì)延長，所以，一個(gè)忙碌的開發(fā)組織比一個(gè)不善利用其員工的組織速度更快也更有效率。

　　但在實(shí)際工作中，這種邏輯并不成立。我們發(fā)現(xiàn)當(dāng)開發(fā)經(jīng)理將團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的工作日程都排的滿滿的時(shí)候，開發(fā)項(xiàng)目的速度、效率和成果的質(zhì)量都會(huì)不可避免地下降，無論經(jīng)理的管理技巧有多高。開發(fā)經(jīng)理經(jīng)常會(huì)因以下三個(gè)原因，忽視高利用率帶來的嚴(yán)重副作用：

　　忽視開發(fā)工作本質(zhì)上的多變性

產(chǎn)品開發(fā)中的很多方面是無法預(yù)測的：項(xiàng)目何時(shí)開始，開發(fā)中個(gè)體需要完成的任務(wù)和開發(fā)需要的時(shí)間（特別是對(duì)全新的開發(fā)項(xiàng)目）。另一方面，公司最為熟悉的是重復(fù)性的過程，例如生產(chǎn)和交易，在這些工作中，工作內(nèi)容不會(huì)發(fā)生劇變，不可預(yù)料的事件數(shù)量少、頻率低，并且隨著資源利用率的變化，這些工作也會(huì)有秩序地隨之變化。例如，如果工人工作量增加了5﹪，那么完成工作的時(shí)間也會(huì)增長5﹪。

　　高變化性工作則截然相反，隨著資源利用率的上升，工作將會(huì)被極大地延遲。（見圖表“高利用率導(dǎo)致延遲”）員工工作量增加5﹪，其完成的時(shí)間可能會(huì)延長1倍?？上У氖牵苌儆腥死斫膺@一效應(yīng)。在我們研究和咨詢過的、數(shù)以百計(jì)的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中，我們發(fā)現(xiàn)過半的團(tuán)隊(duì)承擔(dān)了大大超出能力的工作量。有些團(tuán)隊(duì)至少需要現(xiàn)有資源的150﹪，以在預(yù)算內(nèi)按期完成開發(fā)項(xiàng)目。

　　必須承認(rèn)的是，有些變數(shù)是紀(jì)律缺失的結(jié)果，有些開發(fā)任務(wù)（例如飛機(jī)原型部件的設(shè)計(jì)或臨床試驗(yàn)）包含較多的重復(fù)性工作，即使有些工作是可以預(yù)測的，但它們一旦和不可預(yù)測的工作結(jié)合，問題就會(huì)接踵而至。

高資源利用率不可避免地產(chǎn)生項(xiàng)目中的隊(duì)列。部分完成的工作必須等待資源的空閑，這會(huì)延長項(xiàng)目整體的完成時(shí)間。隊(duì)列使反饋延遲，導(dǎo)致開發(fā)者長時(shí)間地呆在死胡同中；隊(duì)列會(huì)增加公司根據(jù)市場需要進(jìn)行調(diào)整以及發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目漏洞的難度，導(dǎo)致公司無法及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)救。諷刺的是，開發(fā)經(jīng)理們往往認(rèn)為這些問題可以通過資源的高利用率來解決。

　　即便經(jīng)理人們發(fā)現(xiàn)隊(duì)列的形成，他們很難意識(shí)到隊(duì)列帶來的經(jīng)濟(jì)成本。盡管這種成本是可以量化的，但絕大多數(shù)公司并沒有對(duì)此進(jìn)行計(jì)算。開發(fā)經(jīng)理們需要在隊(duì)列成本和產(chǎn)能空閑成本之間，找到正確的平衡點(diǎn)。

　　在絕大多數(shù)的產(chǎn)品開發(fā)中，在制品庫存是不可見的

產(chǎn)品生產(chǎn)的隊(duì)列是由實(shí)體組成的，當(dāng)一家工廠的庫存翻倍時(shí)，其帶來的影響是顯而易見的。而在產(chǎn)品開發(fā)中，在制品庫存大部分是由信息組成的，如：設(shè)計(jì)文檔、測試進(jìn)程、測試結(jié)果以及實(shí)驗(yàn)品的制造說明。當(dāng)一個(gè)工程開發(fā)的庫存翻倍時(shí)，沒有物理跡象能夠表明這種變化。此外，由于在會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)中，大部分的研發(fā)在制品庫存的計(jì)算值為零，即使產(chǎn)品開發(fā)中出現(xiàn)嚴(yán)重的庫存超標(biāo)，財(cái)務(wù)報(bào)告也無法對(duì)其進(jìn)行指出。

　　這種“看不見、摸不著”的問題是很難解決的。以一家大型制藥企業(yè)為例，幾年前公司的新任研發(fā)經(jīng)理就面臨這樣的管理困境。像其它研發(fā)組織的高級(jí)執(zhí)行官一樣，他致力于找到方法來讓手下的科研人員的研發(fā)效率更高，他希望研發(fā)人員能夠盡早地淘汰無效的化合物，同時(shí)更多地對(duì)那些有希望產(chǎn)生新藥的化合物進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

　　但是，藥物的活體實(shí)驗(yàn)是由動(dòng)物實(shí)驗(yàn)部門完成——不在這位經(jīng)理的管理范圍，并且是按一個(gè)成本中心來進(jìn)行運(yùn)營的。這個(gè)成本中心的評(píng)估是按測試資源的利用率衡量，這自然而然地導(dǎo)致該實(shí)驗(yàn)部門的高利用率。后來研發(fā)人員們發(fā)現(xiàn)，他們必須等待三至四個(gè)月來得到本可在兩周內(nèi)得到的實(shí)驗(yàn)結(jié)果，這種“管理完善”的測試部門實(shí)際上阻礙了開發(fā)部門的進(jìn)展。

　　一個(gè)常見的、解決此類問題的方法，是在多變的開發(fā)過程中提供產(chǎn)能緩沖。有些公司早已深諳此道，幾十年來，3M公司對(duì)產(chǎn)品開發(fā)人員的日程安排只占他們產(chǎn)能的85﹪，而谷歌的“20﹪時(shí)間”則早已名聲在外（每周有一天，谷歌允許工程師們做自己想做的事情——如果工程落后，這種方法可以提供額外的產(chǎn)能）。但是，在我們的經(jīng)驗(yàn)中，這種方法很難執(zhí)行。就像我們討論的，榨干每一滴產(chǎn)能帶來的誘惑太大，只有少數(shù)組織能抵御。當(dāng)開發(fā)經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)空閑時(shí)間的存在，他們會(huì)反射性地開始布置更多的工作。以下我們提供了另外幾種可行的方案：

　　改變管理控制系統(tǒng)

對(duì)于上述的制藥公司，改變其管理系統(tǒng)需要將動(dòng)物實(shí)驗(yàn)部門的目標(biāo)與開發(fā)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成一致。舉例來說，公司可以對(duì)動(dòng)物試驗(yàn)部門快速的響應(yīng)（通過計(jì)算接受請求到實(shí)驗(yàn)完成的時(shí)間）進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是資源的利用率。

　　選擇性地增加產(chǎn)能

添加額外的資源到那些利用率超過70﹪的工作，將會(huì)大大減少等待的時(shí)間。如果該制藥公司能夠在動(dòng)物實(shí)驗(yàn)部門內(nèi)增加資源，那么對(duì)于新化合物的實(shí)驗(yàn)反饋速度將大大加快。對(duì)于有基于計(jì)算機(jī)建模和模擬的測試，增加其產(chǎn)能成本往往較低，因?yàn)檫@只涉及到購買更多的計(jì)算機(jī)設(shè)備和軟件使用權(quán)。

　　限制進(jìn)行項(xiàng)目數(shù)量

如果制藥公司無法增加動(dòng)物實(shí)驗(yàn)部門的產(chǎn)能，那么它依然可以通過減少新化合物開發(fā)項(xiàng)目的數(shù)量來降低資源的利用率。這種方法通過設(shè)置硬性的限制，控制進(jìn)入開發(fā)流程的項(xiàng)目數(shù)量，通?？梢允构镜拈_發(fā)力量更加集中且具有更加清晰的優(yōu)先級(jí)。

　　讓在制品庫存可視化

公司可以采用可視化的控制圖板，形式可多種多樣，但關(guān)鍵是添加一些實(shí)際存在的標(biāo)記，例如便利貼，來表示開發(fā)工作（見圖“典型的在產(chǎn)控制圖板”）。一個(gè)控制圖板應(yīng)可以顯示所有進(jìn)行中的工作，以及項(xiàng)目各部分的狀態(tài)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)的管理流程應(yīng)以這樣的圖板為中心——團(tuán)隊(duì)可以站在圖板周圍開短會(huì)來協(xié)調(diào)并推動(dòng)工作。

誤區(qū)2　　開發(fā)工作的批量越大，開發(fā)的經(jīng)濟(jì)效率越高

　　在開發(fā)工作中引發(fā)隊(duì)列產(chǎn)生的第二個(gè)原因，是批量的規(guī)模。假設(shè)一件新產(chǎn)品是由200個(gè)部件組成，你可以選擇在對(duì)任何部件進(jìn)行測試前，將所有200個(gè)部件全部設(shè)計(jì)并生成出來。而如果你只設(shè)計(jì)并生產(chǎn)20個(gè)部件就開始測試，你的開發(fā)批量規(guī)模將減少90﹪，這將會(huì)對(duì)隊(duì)列時(shí)間產(chǎn)生深刻的影響，因?yàn)殚_發(fā)中的平均隊(duì)列長度是直接和批量規(guī)模成正比的。

　　縮小批量的規(guī)模是精益制造（Lean Manufacture）的關(guān)鍵原則之一。小批量可以減少在制品數(shù)量并加速反饋，而快速的反饋則反過來縮短循環(huán)時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率。但是很少有開發(fā)者能夠意識(shí)到，小批量生產(chǎn)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的巨大作用。第一個(gè)原因是由于開發(fā)工作流的本質(zhì)。由于他們創(chuàng)造的信息大多不是可視的，而開發(fā)的批量規(guī)模亦如此。第二，開發(fā)者們似乎天生傾向于大批量——可能由于他們錯(cuò)誤地認(rèn)為，大批量可以帶來類似規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效用。

　　在一個(gè)合理管理的開發(fā)流程中，批量工作的規(guī)模應(yīng)能夠平衡傳輸和儲(chǔ)存的成本（見圖“如何決定最優(yōu)批量規(guī)模”）。這有點(diǎn)像在便利店買雞蛋，如果你一次把一年所需的雞蛋都買回家，那么你的傳輸成本是低廉的，但是其中大多數(shù)的雞蛋會(huì)變質(zhì)，從而增加了你的儲(chǔ)存成本；如果你一次只買一天所需要的雞蛋，則結(jié)果正相反。所以你必須從直覺上對(duì)這兩種成本進(jìn)行平衡。

　　能理解此點(diǎn)的公司利用 IT 技術(shù)優(yōu)勢來減少批量規(guī)模，而這常常會(huì)帶來令人驚艷的結(jié)果。一些軟件公司以前測試大批量代碼的時(shí)間需要90天，現(xiàn)在則能在一天內(nèi)多次對(duì)小批量代碼進(jìn)行測試。一家計(jì)算機(jī)外設(shè)制造商利用類似的方法，使其軟件小組減少了95﹪的軟件測試循環(huán)時(shí)間（從48個(gè)月降到2.5月），效率提高了220﹪，錯(cuò)誤減少了33﹪，成本節(jié)約超出公司預(yù)期一倍。雖然這些公司只是特例，但我們發(fā)現(xiàn)縮小批量工作的規(guī)模，會(huì)對(duì)大部分開發(fā)項(xiàng)目起到巨大的改進(jìn)作用。類似的是，計(jì)算機(jī)建模和模擬技術(shù)大大縮小了實(shí)體產(chǎn)品開發(fā)工作中實(shí)驗(yàn)、測試工作的最優(yōu)批量規(guī)模。

 誤區(qū)3　　我們的開發(fā)計(jì)劃是完美的，我們只需堅(jiān)持到底

　　在我們的咨詢和研發(fā)工作中，我們還從未碰到一個(gè)，在整個(gè)設(shè)計(jì)過程中需求保持不變的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目。但是很多組織對(duì)自己的設(shè)計(jì)計(jì)劃過度自信，他們將對(duì)設(shè)計(jì)的改動(dòng)歸結(jié)于糟糕的管理和低下的執(zhí)行力，并且他們盡量避免這種改動(dòng)，亦步亦趨地跟隨著自己制定的中期目標(biāo)和里程表。這種思路適合成熟的制造流程中高重復(fù)性的活動(dòng)，但只會(huì)阻礙產(chǎn)品創(chuàng)新，因?yàn)樵诋a(chǎn)品開發(fā)中，新的認(rèn)識(shí)每天都會(huì)產(chǎn)生，開發(fā)條件也隨時(shí)在變化。

　　托馬斯?艾倫（Thomas Allen）在他解決技術(shù)問題的經(jīng)典研究中，強(qiáng)調(diào)了開發(fā)工作流動(dòng)性的本質(zhì)。他發(fā)現(xiàn)那些開發(fā)航天分支系統(tǒng)的工程師在選出最佳設(shè)計(jì)之前，要對(duì)幾種備選設(shè)計(jì)方案進(jìn)行構(gòu)思和評(píng)估。在這個(gè)過程中，隨著他們對(duì)不同方案的測試和改進(jìn)，他們對(duì)設(shè)計(jì)方案的傾向也會(huì)頻繁地變化。這種情況在開發(fā)項(xiàng)目中司空見慣：只有測試和實(shí)驗(yàn)才能揭示正確的方案，最初對(duì)于成本和價(jià)值的設(shè)想可能會(huì)被證明是不可行的。

　　在產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目初期時(shí)，對(duì)消費(fèi)者需求的定位也是十分困難的。如果仔細(xì)想想，這并不奇怪：在一個(gè)產(chǎn)品還未成形時(shí)，消費(fèi)者很難準(zhǔn)確地表述自己的需求。實(shí)際上，消費(fèi)者對(duì)于現(xiàn)有的產(chǎn)品的特質(zhì)過于熟悉，這會(huì)影響他/她表達(dá)自己對(duì)新產(chǎn)品需求的能力。在產(chǎn)品開發(fā)過程中，消費(fèi)者的喜好也會(huì)發(fā)生突變，特別是競爭對(duì)手公司推出新產(chǎn)品或新的潮流產(chǎn)生時(shí)。

　　由于上述原因，盲目堅(jiān)持原始計(jì)劃，極可能將整個(gè)開發(fā)計(jì)劃引向?yàn)?zāi)難，不管它的理念有多先進(jìn)、計(jì)劃的執(zhí)行力有多強(qiáng)。但是這并不代表我們不相信計(jì)劃。產(chǎn)品開發(fā)是一系列復(fù)雜的活動(dòng)，即使其中最微小的細(xì)節(jié)，也需要細(xì)致的注意力和協(xié)作。但是計(jì)劃應(yīng)被視為項(xiàng)目初始時(shí)的假設(shè)，隨著實(shí)驗(yàn)證據(jù)的產(chǎn)生，經(jīng)濟(jì)條件的改變和商業(yè)機(jī)會(huì)的再評(píng)估，這種假設(shè)也應(yīng)該隨時(shí)地進(jìn)行更改。（另見2007五月HBR文章《價(jià)值捕獲者的流程》，作者Rita Gunther McGrath和Thomas Keil）

誤區(qū)4　　項(xiàng)目開始越早，完成的時(shí)間就越早

　　就像我們之間討論的，空閑時(shí)間是開發(fā)經(jīng)理所無法忍受的。他們會(huì)啟動(dòng)新的項(xiàng)目來利用所有的空閑時(shí)間，即使有些任務(wù)由于開發(fā)人員需要返回其它項(xiàng)目而無法完成。經(jīng)理們認(rèn)為，新項(xiàng)目中可以現(xiàn)在完成的工作不必等到以后再做，因此將資源稀釋以拉長戰(zhàn)線。

　　這種資源的稀釋是危險(xiǎn)的，如果公司在擁有足夠的資源前就開始新的項(xiàng)目，它將會(huì)在開發(fā)項(xiàng)目中困難重重，因?yàn)殚_發(fā)工作本身保質(zhì)期極短：對(duì)于科技和市場的設(shè)想很快就會(huì)過時(shí)，一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展的速度越慢，其重新定向的可能性就越高。實(shí)際上，一家軍事研究機(jī)構(gòu)發(fā)現(xiàn)，它在成本和時(shí)間上的浪費(fèi)會(huì)隨著項(xiàng)目持續(xù)的長度成指數(shù)（四次冪）地上漲，換句話說，當(dāng)項(xiàng)目時(shí)長翻倍時(shí)，成本和時(shí)間上的浪費(fèi)會(huì)上漲15倍。

　　一個(gè)經(jīng)典的隊(duì)列理論：利特爾法則（Little’s Law）證明了減少在產(chǎn)工作量的重要性。法則的內(nèi)容是：循環(huán)時(shí)間與隊(duì)列的長度除以隊(duì)列處理速度的商是成正比的。舉例來說，如果你在星巴克排隊(duì)，你的前面有20人，而服務(wù)員服務(wù)的速度是每分鐘五人，那么你需要等四分鐘。要縮短循環(huán)時(shí)間，可以提高處理速度或者減少進(jìn)行的工作數(shù)量，在多數(shù)環(huán)境下，只有后者是現(xiàn)實(shí)的選擇。

　　對(duì)于一些產(chǎn)品開發(fā)者來說，他們應(yīng)該嚴(yán)格的控制項(xiàng)目開始時(shí)的開發(fā)速度，并且要和項(xiàng)目完成時(shí)的開發(fā)速度保持一致；他們應(yīng)仔細(xì)地管理進(jìn)行的項(xiàng)目數(shù)量，保證項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就擁有充足的開發(fā)人員直到項(xiàng)目完成；他們不能挪用進(jìn)行中項(xiàng)目的資源到新的項(xiàng)目組。

誤區(qū)5　　我們賦予產(chǎn)品越多特色，越多消費(fèi)者喜歡它

　　產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)似乎相信，增加產(chǎn)品特色可以為消費(fèi)者創(chuàng)造出新價(jià)值，反之亦然。這種態(tài)度解釋了產(chǎn)品總是如此復(fù)雜的原因：遠(yuǎn)程遙控不太可能使用，計(jì)算機(jī)需要花費(fèi)數(shù)小時(shí)組裝，汽車有太多開關(guān)和復(fù)雜的旋鈕，甚至連烤面包機(jī)現(xiàn)在都配有指南和液晶顯示屏。

　　質(zhì)疑上述觀念的企業(yè)則堅(jiān)信，產(chǎn)品應(yīng)該在簡潔中保留高雅品質(zhì)。丹麥音響、電視和電話制造商邦?奧陸芬公司認(rèn)為，消費(fèi)者在聽音樂時(shí)，并不一定喜歡擺弄平衡器一類的調(diào)控設(shè)備，來尋求最佳設(shè)置。高端揚(yáng)聲器可以自動(dòng)做出調(diào)整，以便令外放出來的歌曲盡可能保持高清晰度和保真度。消費(fèi)者需要做的僅僅只是調(diào)節(jié)音量。

　　讓企業(yè)相信并實(shí)踐“少就是多”這一理論，其實(shí)很難，因?yàn)檫@要求企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)的兩個(gè)領(lǐng)域里做出額外努力：

　　首先企業(yè)需要明確問題。明確問題所在并設(shè)法克服它們，是企業(yè)創(chuàng)新過程中最容易被忽略的。很少有公司花大量時(shí)間來解決它。但這個(gè)過程非常重要，因?yàn)閯?chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要據(jù)此明確他們的研發(fā)目標(biāo)，并提出假設(shè)，通過實(shí)驗(yàn)檢測和反復(fù)論證這些目標(biāo)。企業(yè)提出問題的質(zhì)量決定了創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)是否能夠真正關(guān)注產(chǎn)品的核心特色。

　　當(dāng)沃爾特?迪斯尼謀劃建立迪斯尼樂園時(shí)，他并沒有像其他主題公園那樣，匆忙地增加很多輔助特色（各色餐飲和一定數(shù)量的停車場）。相反，他提出了一個(gè)更大的問題：迪斯尼如何能讓顧客有一次魔幻之旅？當(dāng)然，迪斯尼并沒有馬上找到答案。為了找到答案，迪斯尼費(fèi)盡心思做了大量細(xì)致的研究，他不斷試驗(yàn)，并深入思考“魔幻”對(duì)迪斯尼和它的客戶而言到底意味著什么。

　　美國加州的IDEO設(shè)計(jì)公司以及其他一些公司，則把精力專注在預(yù)期產(chǎn)品或服務(wù)的相關(guān)背景上。這些公司的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)會(huì)了解與市場有關(guān)的所有客戶興趣，觀察和采訪潛在消費(fèi)者，研究潛在競爭對(duì)象，綜合他們了解到的每一項(xiàng)信息，以圖片、模型或表格的形式展現(xiàn)出來。這種做法可以幫助企業(yè)深入了解潛在客戶，清楚哪些消費(fèi)者可以爭取，哪些可以舍棄。

　　其次，明確哪些可以隱藏或忽略。創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)常常會(huì)忍不住賣弄，通過拋出高明的技術(shù)解決方案，來讓同行和管理層為之一振。但消費(fèi)者往往更傾向駕輕就熟地使用產(chǎn)品。站在消費(fèi)者的角度，最好的解決方案就是用最簡單的方法解決問題，并隱藏這種調(diào)整，這才是值得他們驕傲部分。

　　蘋果公司深諳這一要訣。蘋果憑借很多特色聞名于世——不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品、時(shí)尚的設(shè)計(jì)和精明的市場營銷。不過，蘋果公司最大的強(qiáng)項(xiàng)或許是它能夠直達(dá)問題的核心。正如喬布斯曾說的那樣，“當(dāng)你注意到問題并認(rèn)為它很簡單時(shí)，你并沒有真正意識(shí)到問題的復(fù)雜性。你的解決方法會(huì)過于簡單化。于是當(dāng)你真的陷入困境，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)，它真的相當(dāng)復(fù)雜。你千方百計(jì)想要解決它……很多公司最后迎難而退?！钡O果公司例外。喬布斯稱：“真正偉大的人物會(huì)繼續(xù)下去，找到問題的關(guān)鍵原因，并提出一個(gè)漂亮、雅致的解決方案?！?/span>

　　明確產(chǎn)品的哪些特色可以忽略，幾乎與保留哪些特色同等重要（或許更為重要）。然而，很多努力創(chuàng)新的公司都忽視了這種做法，他們未能充分考慮到一些重要因素，如消費(fèi)者在意的價(jià)值以及使用的簡便性。當(dāng)企業(yè)需要削減成本、追趕進(jìn)程或創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)未能實(shí)現(xiàn)突破時(shí)，他們的確會(huì)忽略產(chǎn)品原本該有的一些預(yù)設(shè)功能。

　　事實(shí)上，管理者應(yīng)該關(guān)注在是否要?jiǎng)h除產(chǎn)品的某項(xiàng)功能，使之能夠改善某個(gè)特殊商品，并讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)關(guān)注在真正能夠提升客戶體驗(yàn)的研發(fā)上。企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待客戶的每一項(xiàng)需求，把它當(dāng)成潛在的創(chuàng)新可能，并以潛在客戶為目標(biāo)通過小型、快速的實(shí)驗(yàn)檢驗(yàn)它。

　　研發(fā)團(tuán)隊(duì)常常想當(dāng)然地以為，當(dāng)產(chǎn)品無法再添加更多特點(diǎn)時(shí)，就是產(chǎn)品完成之時(shí)?；蛟S，他們的邏輯應(yīng)該顛倒過來：只有當(dāng)產(chǎn)品沒有更多特點(diǎn)可被刪除時(shí)，它才趨于完美。正如達(dá)芬奇所說的那樣，“簡潔是永恒的復(fù)雜?！?/span>

誤區(qū)6　　如果我們最快最好地完成創(chuàng)新，我們將會(huì)更成功

　　因?yàn)檠邪l(fā)團(tuán)隊(duì)未能達(dá)到預(yù)算目標(biāo)，未能按照預(yù)期的行程安排推進(jìn)工作，也未能實(shí)現(xiàn)技術(shù)表現(xiàn)目標(biāo)，很多產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目最后都?xì)w于失敗。毫無疑問，糟糕的計(jì)劃、僵硬的流程和軟弱的領(lǐng)導(dǎo)力，在這之中扮演重要角色。

　　但我們常常忽略的一個(gè)因素是，管理者要求創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)“最快最好地完成創(chuàng)新”這一做法。這么做通常會(huì)迫使創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)而尋求風(fēng)險(xiǎn)最低的解決方案，其結(jié)果是，就連消費(fèi)者也認(rèn)為，這樣的轉(zhuǎn)變未能對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品帶來任何改善。更糟糕的是，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)幾乎沒有任何動(dòng)力尋找消費(fèi)者問題的解決方案。

　　為了避免犯錯(cuò)，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)通常會(huì)遵循線性流程，即明確目標(biāo)、設(shè)計(jì)、設(shè)立模型、檢測、規(guī)劃和發(fā)布這六個(gè)流程。團(tuán)隊(duì)在每一個(gè)階段都會(huì)以“評(píng)估門”的方式嚴(yán)格把控。除非項(xiàng)目通過了“評(píng)估門”的審核，他們很難進(jìn)入到下一個(gè)階段。當(dāng)創(chuàng)新項(xiàng)目進(jìn)行至線性流程的尾期時(shí)，團(tuán)隊(duì)需要作出重要承諾，對(duì)新方案做出調(diào)整的成本也隨指令等級(jí)的提升而提高。在后期階段，成功的檢測往往讓人歡呼，無論價(jià)值到底有多大，驚訝都會(huì)被視為一種倒退。

　　不幸的是，因?yàn)闇y試回饋滯后，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)過久地堅(jiān)持一些糟糕的觀點(diǎn)，此類線性流程很可能導(dǎo)致項(xiàng)目被完全顛覆。

　　容忍在創(chuàng)新初期犯錯(cuò)才是更好的策略，因?yàn)槿丝偸悄苎杆?、頻繁地重復(fù)相似的活動(dòng)，并很快從失敗中學(xué)到教訓(xùn)。模擬和快速還原技術(shù)的提高已經(jīng)令重復(fù)相似的創(chuàng)新活動(dòng)變得更容易，開銷相對(duì)更低一些。

　　在一項(xiàng)針對(duì)391個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的研究中，我們發(fā)現(xiàn)，那些遵循重復(fù)路徑并反復(fù)做測試的團(tuán)隊(duì)犯的錯(cuò)誤更多。但由于他們使用了低成本的快速還原技術(shù)，他們的表現(xiàn)（評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)是他們所耗費(fèi)的時(shí)間和所完成的目標(biāo)）要好于那些想要最快時(shí)間內(nèi)做到最好的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。那些面臨高還原成本的企業(yè)在規(guī)格、擴(kuò)展和校驗(yàn)上投入的資本更多。他們在創(chuàng)新過程的末期才使用重復(fù)法，導(dǎo)致他們很晚才發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵。

　　對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目而言，對(duì)不同的觀點(diǎn)加以實(shí)踐至關(guān)重要。當(dāng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)反復(fù)、快速地實(shí)踐新觀點(diǎn)，很多會(huì)歸于失敗。但初期的失敗是寶貴的，因?yàn)檫@讓創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)能夠迅速減少錯(cuò)誤嘗試，專注在更有建設(shè)性的思路上。一次失敗的測試可以證明某個(gè)汽車設(shè)計(jì)不安全，某款藥物是有毒的。失敗發(fā)生在創(chuàng)新活動(dòng)早期意味著，團(tuán)隊(duì)只需投入少量資源，創(chuàng)新規(guī)劃仍可以非常靈活，他們還有機(jī)會(huì)嘗試其他解決方案。

　　能夠證明“早失敗，常失敗”這一觀點(diǎn)好的經(jīng)典案例是，1995年美洲杯帆船賽中，新西蘭隊(duì)意外獲勝這件事。為了測試船體龍骨的改良方案，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)使用了兩款幾乎一模一樣的船只。他們將一只改良，另一只保留原樣。每天，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在當(dāng)?shù)氐膱D形工作站內(nèi)模擬各種假設(shè)情況，并將其中頗具建設(shè)性的想法用于改造其中一只船，隨后讓它與另一只船比賽，并對(duì)結(jié)果做出分析。與新西蘭隊(duì)的做法不同，丹尼斯?康納隊(duì)引入了更有威力的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，并在幾周時(shí)間里大量模擬測試，將可利用的解決方案應(yīng)用于一只船上。最終結(jié)果是，新西蘭隊(duì)在實(shí)踐中學(xué)到了更多的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，迅速刪減了無效的想法，并最終擊敗了康納隊(duì)。

　　我們現(xiàn)在應(yīng)該很清楚：導(dǎo)致創(chuàng)新失敗的實(shí)驗(yàn)，并不一定是那些失敗的實(shí)驗(yàn)本身。失敗的實(shí)驗(yàn)提供了很多新信息，而這是創(chuàng)新者無法預(yù)見到的。失?。贉y試這個(gè)流程循環(huán)得越快，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)得到的教訓(xùn)就越多，他們也能在新一輪測試中把新穎、有潛在風(fēng)險(xiǎn)的觀念加進(jìn)去。如此一來，當(dāng)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)面臨艱難時(shí)刻時(shí)，他們也能變得更百折不撓，愿意參與更有挑戰(zhàn)性的工作，并比那些喜歡規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的同行表現(xiàn)出色。

　　不過，要打造出這樣的創(chuàng)新大環(huán)境并不容易。哈佛商學(xué)院的艾米?埃莫森曾以此為主題，撰寫了一篇文章，題為“從失敗中吸取教訓(xùn)的策略”。失敗能夠?qū)е戮骄常┞冻鲋R(shí)缺口，損害個(gè)體的自尊心及其在企業(yè)中的地位。究竟管理者應(yīng)該多久催促一次，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)需要從失敗的試驗(yàn)中吸取多少次經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)才能成功？這些問題對(duì)那些對(duì)失敗零容忍度的企業(yè)尤為重要。

　　偉大的發(fā)明家和企業(yè)家托馬斯?艾娃?愛迪生明白這一切。他領(lǐng)導(dǎo)的著名實(shí)驗(yàn)室專注于快速實(shí)驗(yàn)理念，他把建造模型的車間設(shè)置在離實(shí)驗(yàn)室不遠(yuǎn)的地方，以便讓機(jī)械師能夠與研究人員緊密合作。實(shí)驗(yàn)室配置了多個(gè)圖書館，內(nèi)部存放了大量卷宗，便于工作人員快速查閱資料。庫房配有大量補(bǔ)給，技術(shù)人員、科學(xué)家和工程師各自使用不同的工作室。

　　愛迪生希望確保，當(dāng)他或他的工作人員有任何想法時(shí)，他們能夠迅速將此轉(zhuǎn)化為工作模型或雛形?！俺晒ψ罡镜霓k法，就是填滿 24小時(shí)的各種實(shí)驗(yàn)?！睈鄣仙Q。

　　信息技術(shù)的提升，如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、模型化和模擬等手段已經(jīng)令企業(yè)創(chuàng)新邁進(jìn)了一大步，讓企業(yè)可以在更短時(shí)間內(nèi)、以更低的成本開發(fā)出更好的產(chǎn)品。

　　然而，很多企業(yè)并未能充分利用這些創(chuàng)新工具，他們的管理思維還未能和技術(shù)同步。他們?nèi)郧嗖A于依靠非常多變的信息來進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。當(dāng)IT領(lǐng)域持續(xù)更新，產(chǎn)品研發(fā)過程改善的可能性也變得越來越大。如果企業(yè)未能把握住機(jī)會(huì)進(jìn)行產(chǎn)品擴(kuò)展，他們面臨的風(fēng)險(xiǎn)也越來越大。（譯者/安?。?/span>