“人多力量大”、“團(tuán)結(jié)就是力量”這都是些耳熟能詳?shù)恼Z(yǔ)句了，在我們的意識(shí)里，我們通常認(rèn)為人多就必定能干更多的事，將事干的更好。

可事實(shí)真的如此嗎？

于是便有了另一種說(shuō)法，“人多手雜”，意味著這人一多，反而添亂。

在企業(yè)里，被運(yùn)用的越來(lái)越廣泛的一種討論方式，是“頭腦風(fēng)暴”。

當(dāng)人們對(duì)某個(gè)問(wèn)題糾結(jié)不清的時(shí)候，通常會(huì)想要運(yùn)用這種方式來(lái)集思廣益。

大家聚集起來(lái)，坐在一個(gè)寬敞明亮的會(huì)議室里，室內(nèi)擺放著大白板，參會(huì)人暢所欲言，天馬行空，會(huì)議組織者希望能借此熱烈的討論，激發(fā)靈感，順利找到解決問(wèn)題的辦法。

您參加過(guò)所在企業(yè)的“頭腦風(fēng)暴”嗎？

我想大概都參加過(guò)。

您對(duì)此有什么樣的體會(huì)呢？是不是覺(jué)得這種方式非常好呢？適合在面對(duì)所有的困局時(shí)運(yùn)用呢？每次運(yùn)用時(shí)是否都能達(dá)成期望的結(jié)果呢？

我參加過(guò)好多次這種時(shí)髦的“頭腦風(fēng)暴”，卻對(duì)這種討論形式不以為然。

有一些客觀的原因。

“頭腦風(fēng)暴”這種討論方式，對(duì)會(huì)議主持者的要求不低。

會(huì)議主持者要有這個(gè)能力和魄力把握全局，因?yàn)榇蠹矣懻撝闳菀鬃哳}，兜來(lái)兜去卻走偏了方向。

同時(shí)，在企業(yè)里，說(shuō)是現(xiàn)在是頭腦風(fēng)暴時(shí)間，不分職位高低，大家暢所欲言。

但實(shí)際討論中你會(huì)發(fā)現(xiàn)，那些在企業(yè)里“位高權(quán)重”的人物，他們提的建議更容易得到響應(yīng)，不知不覺(jué)中遷引著大家的思維；還有一些人雖沒(méi)有顯赫的職位，卻是團(tuán)隊(duì)中的名義領(lǐng)袖，他們的發(fā)言也更容易得到重視。

于是，討論來(lái)討論去，還是那些平時(shí)說(shuō)話聲音“大”的人掌控了這場(chǎng)頭腦風(fēng)暴的大局。

因此，一次“頭腦風(fēng)暴”究竟能不能落到實(shí)處，對(duì)主持人的要求可不低。除了會(huì)議主持人自身素質(zhì)要過(guò)硬以外，他在企業(yè)里還得有地位，能鎮(zhèn)的住場(chǎng)。

可問(wèn)題是，這樣的人不太可能有太多時(shí)間與精力動(dòng)不動(dòng)就組織大家來(lái)一場(chǎng)“頭腦風(fēng)暴”。

因此，那些看起來(lái)似乎在暢所欲言的“頭腦風(fēng)暴”式討論，或許初衷是好的，結(jié)果卻常不盡如人意。

那么，有沒(méi)有科學(xué)、權(quán)威的研究，來(lái)告訴我們熱鬧的“頭腦風(fēng)暴”背后的真相呢？

“頭腦風(fēng)暴”會(huì)不會(huì)不像我們以為的那么有效呢？

    有的。（楊柳君原創(chuàng)文章，版權(quán)所有，如若轉(zhuǎn)載敬請(qǐng)注明作者與出處，謝謝?。?/p>

  “頭腦風(fēng)暴”這個(gè)概念，是由傳奇廣告人亞歷克斯.奧斯本發(fā)明的。

  “頭腦風(fēng)暴”就是團(tuán)隊(duì)成員之間在一個(gè)沒(méi)有對(duì)錯(cuò)評(píng)判的氣氛中交換意見(jiàn)。

根據(jù)奧斯本的創(chuàng)意，頭腦風(fēng)暴有4條原則：

1. 庭外判決原則。

2. 暢所欲言，自由發(fā)言，想法越荒誕越好。

3. 數(shù)量為上，想法越多越好。

4. 結(jié)合他人的想法拓展思路。

奧斯本深信那些小組——只要從社會(huì)評(píng)判的桎梏中解脫出來(lái)——就會(huì)比那些工作中的獨(dú)行俠創(chuàng)造出更多更優(yōu)秀的想法，還能大膽主張自己最中意的方式。

“集思廣益所產(chǎn)生的定量結(jié)果無(wú)庸置疑?！?/p>

蘇珊.凱恩在她的《安靜－內(nèi)向性格的競(jìng)爭(zhēng)力》一書中，向我們展示了美國(guó)明尼蘇達(dá)大學(xué)的著名心理學(xué)教授馬文.鄧尼特為此做的研究。

  “馬文.鄧尼特教授組織了48位科學(xué)家和48位廣告業(yè)高管（這些人都是3M公司男性雇員），并且要求他們分別參加到獨(dú)立的思考和團(tuán)隊(duì)的頭腦風(fēng)暴中。

鄧尼特深信那些高管會(huì)在集體項(xiàng)目中獲益，他只是不清楚那些研究型科學(xué)家，或那些他認(rèn)為更內(nèi)向的人，會(huì)不會(huì)從團(tuán)隊(duì)工作中獲益。

鄧尼特將兩組男子分別分成12個(gè)小組，每組4人。

每個(gè)小組會(huì)就一個(gè)特定的問(wèn)題來(lái)進(jìn)行討論。

鄧尼特和他的研究小組統(tǒng)計(jì)了所有的想法，將那些小組討論所得的想法同個(gè)人的主意進(jìn)行對(duì)比。

為了實(shí)現(xiàn)對(duì)照組的統(tǒng)一化，鄧尼特將個(gè)人的想法同小組中其他三人的想法匯集起來(lái)，就像這些主意是他們?cè)谝粋€(gè)‘正?！懻摰乃娜诵〗M所得的一樣。

研究者還對(duì)這些想法的質(zhì)量進(jìn)行測(cè)定，將這些想法以‘可能性衡量’編碼，最不可能的想法為0,最有可能的為4.

結(jié)果顯而易見(jiàn)。

24個(gè)小組中有23個(gè)組別顯示，成員獨(dú)立工作時(shí)會(huì)比小組協(xié)作得出更多的想法。

同時(shí)，他們?cè)讵?dú)立作業(yè)中所得出的想法，在質(zhì)量上等同于或高于小組作業(yè)共同得出的想法。而那些廣告業(yè)高管在小組項(xiàng)目中并不比那些假想的內(nèi)向科學(xué)家們做得好。

此后的40多年間，研究者對(duì)這一問(wèn)題的研究結(jié)果極為相似。

研究表明，隨著小組規(guī)模的擴(kuò)大，人們的表現(xiàn)越來(lái)越糟糕：

同6人小組相比，9人小組得出的想法明顯數(shù)量少而且質(zhì)量差，而6人小組和4人小組相比也相去甚遠(yuǎn)。

組織心理學(xué)家阿德里安.弗恩海姆在研究報(bào)告中寫道：

  ‘科學(xué)論證商業(yè)界的人士必然在瘋狂使用頭腦風(fēng)暴式的小組學(xué)習(xí)。

如果你的員工才華橫溢并且積極進(jìn)取，那你就應(yīng)該在創(chuàng)造性和效率為上的任務(wù)中，鼓勵(lì)他們獨(dú)立工作。’”

看來(lái)，頭腦風(fēng)暴并不是企業(yè)里遇到困局時(shí)醫(yī)治百病的良藥。

正如組織心里學(xué)家阿德里安.弗恩海姆所說(shuō)，如果滿足以下兩個(gè)條件，運(yùn)用頭腦風(fēng)暴的討論方式對(duì)獲取成果，極有可能弊大于利。

這兩個(gè)條件便是：

1. “如果你的員工才華橫溢，并且積極進(jìn)取?！?/p>

2. “在創(chuàng)造性和效率為上的任務(wù)中”

當(dāng)滿足了這兩個(gè)條件時(shí)，我們其實(shí)應(yīng)該鼓勵(lì)我們的同事獨(dú)立工作。