團(tuán)隊合作最重要的一件事是要有共同的目標(biāo)、互相信任、互相體諒與明確的分工，上一篇提到一些做法，本篇中我將再說明一些細(xì)部觀念。 

一個團(tuán)隊的形成，大多肇始于一個外來因素，可能是一個項目需求或一個功能性需求，總之，團(tuán)隊形成的原因絕對不會是無中生有的，而這個外來的因素，大概就決定了這個團(tuán)隊的權(quán)責(zé)范圍與發(fā)展，這個權(quán)責(zé)范圍，一般我們喜歡稱之為團(tuán)隊目標(biāo)，而團(tuán)隊的關(guān)鍵績效就與你如何滿足團(tuán)隊權(quán)責(zé)范圍內(nèi)的任務(wù)來評定，這是大多數(shù)組織的狀況。 

在一個團(tuán)隊中，leader/PM扮/主管演的角色是帶領(lǐng)一群人來達(dá)成你的團(tuán)隊目標(biāo)，而一個團(tuán)隊可以做到什么程度，跟帶頭的人息息相關(guān)，怎么說：

1.帶頭者清楚團(tuán)隊需要什么人：知道什么人適合這個團(tuán)隊，什么人不適合;不清楚團(tuán)隊目標(biāo)的leader會亂找人，到時候就出現(xiàn)對的人在不對的位置上的問題

2.帶頭者必須要引領(lǐng)團(tuán)隊往目標(biāo)前進(jìn)：他清楚了解團(tuán)隊要達(dá)成目標(biāo)應(yīng)該擬定什么行動方案，該定下什么策略;反之則會做了很多白工

3.帶頭者通常需要去勾勒一個團(tuán)隊的愿景：務(wù)實保守的leader會將事情按部就班的做好;但冒險激進(jìn)的leader可能會嘗試去勾勒一些突破性或不切實際的愿景，但本身不一定有能力可以實現(xiàn)他

4.帶頭者本身必須融入團(tuán)隊：與大家一起奮斗、打拼，有時擔(dān)任拉拉隊，有時是救火隊，有時是最佳候補(bǔ)，有時是導(dǎo)師，有時是教練;若無法融入團(tuán)隊，講了再多的團(tuán)隊合作都是空談

5.領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定一個團(tuán)隊的文化與發(fā)展

我想第1.2兩點(diǎn)大家通常不會有太多的問題，所以我想我今天先談3.4.5三點(diǎn)：

Leader要為團(tuán)隊與成員勾勒愿景
我想幾乎每個Leader為了留下手邊的人或者吸引人才進(jìn)來自己的團(tuán)隊，勾勒愿景是絕對必要的，但有時候我們常會把勾勒愿景跟畫大餅混為一談，例如：

『你進(jìn)業(yè)務(wù)團(tuán)隊，好好努力，年收入200萬不會是問題?！?/span>

『到我們團(tuán)隊來，你可以學(xué)習(xí)到很多東西薪水也很高?！?/span>

『我們繼續(xù)往下做、 到時候你有不錯表現(xiàn)、 我會跟老板推薦你、 讓你當(dāng)主管?！?/span>

『你認(rèn)真加班，好好的趕工加薪時你的薪水絕對會有大幅提升?！?/span>

『我們團(tuán)隊現(xiàn)在雖然只有4個人、但正在成長、你現(xiàn)在進(jìn)來的時機(jī)很好、 當(dāng)團(tuán)隊擴(kuò)大時、 你就是開朝元老。』

『......』

其實，勾勒愿景跟畫大餅只是一線之隔，如果你有能力去實現(xiàn)那你是在逐步實現(xiàn)你口中的愿景，反之你就是在畫大餅，這邊指的沒有能力實現(xiàn)自然包含了你有沒有能力處理其他外來因素(例如：老板、客戶等)，如果你自己都沒有方法或把握可以排除，那你根本就沒有能力去實現(xiàn)你口中的愿景。

我見過許多主管都勾勒了很美好的愿景，但真的有能力去實踐的其實不到一半，說要推薦人當(dāng)主管，但沒有幫他爭取曝光機(jī)會，沒有promotion，老板會看到這個人嗎?大概比皇帝選妃選中的機(jī)會還低，如果真的要實現(xiàn)你所承諾的愿景，那你就要了解你該做些什么才能讓這個人被看到，如果你自己都不知道，那說出來就是over-promise，這一點(diǎn)是千萬要注意的。

情愿模糊一點(diǎn)，也不要給予沒有把握的承諾。

Leader要融入團(tuán)隊
Leader在團(tuán)隊中不見得總是扮演最關(guān)鍵的角色，有時只是小螺絲釘、有時是潤滑液、有時又是拉拉隊，必須要隨時切換自己的身分，但何時該切換成什么樣的身分，你若沒有跟團(tuán)隊一起打拼、奮斗是沒有用的，當(dāng)工作負(fù)擔(dān)一般，你可能只要扮演好從旁協(xié)助跟監(jiān)督角色;當(dāng)發(fā)生沖突時，你就要扮演好居中協(xié)調(diào)的角色;當(dāng)工作負(fù)擔(dān)沉重，你應(yīng)該要跟大家一起尋求更好的做法讓工作負(fù)擔(dān)得以減輕，這時候以應(yīng)該要扮演好導(dǎo)師，如果負(fù)擔(dān)無法減輕，那你必須要想辦法激勵大家，并跟大家一起奮戰(zhàn)，這時候你就是拉拉隊的角色。 

有些領(lǐng)導(dǎo)者站的位置很高，看不見團(tuán)隊中發(fā)生的問題，也不熟悉團(tuán)隊的狀況，永遠(yuǎn)只扮演一種角色，那可能就是教練或監(jiān)督者，這類的領(lǐng)導(dǎo)者最常說的就是：

『這個不是這樣做就好了嗎?』(真相可能是他已經(jīng)處理了，但就是沒效。)

『你怎么不快點(diǎn)找對方的窗口直接確認(rèn)，拖到現(xiàn)在?！?真相可能是他已經(jīng)找過了，但對方窗口不理會他。)

『人怎么離職了?』(豈一個慘字了得。)

你不跟團(tuán)隊一起共事，很多東西是看不見的。

領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊文化與發(fā)展
一個團(tuán)隊在成立初始大致上不會有什么特別的文化或特性，但當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者陸續(xù)制定一些規(guī)范、守則后，這個團(tuán)隊的特性會被慢慢的雕塑出來，接著因這些特性而衍生的文化也會漸漸形成。 

我們總會給部門制訂一些KPI，例如人均生產(chǎn)力、Bug的結(jié)案時效等，而這些大多是我們在績效考評時會特別關(guān)注的，但除了KPI所包含的項目外，身為領(lǐng)導(dǎo)者的你會不會也去關(guān)注呢?像是知識分享次數(shù)、跨部門處理問題狀況、部門建議提案次數(shù)等，這些可能都沒有放在KPI上，因為它不容易被衡量，但以知識分享為例，你若在意知識分享，認(rèn)為它是可以幫助大家學(xué)習(xí)與成長，而你也在績效考評時列為一項指針，那大家會知道知識分享是有實質(zhì)『意義』的，分享的人將會更樂于分享;反之，如果你不在意知識分享，那相對的你的團(tuán)隊成員絕對不會花時間去做分享，因為他知道他做了也沒用，平常不忙時可能還可以佛心的分享一些，一旦忙碌起來，什么都擺到一邊了，如此一來，你的團(tuán)隊漸漸的就不會有人做知識分享了。 

我們總是看著我們Leader/PM/主管的背影長大，過程中他的做事方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或者態(tài)度都會影響著我們，如果領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)當(dāng)責(zé)，但本身并沒有以身作則，要求別人就顯得沒有說服力;領(lǐng)導(dǎo)者本身不愿分享自己的經(jīng)驗，卻告知他人要分享知識與經(jīng)驗給他人，那又何其諷刺;強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，但卻不融入團(tuán)隊，怎能服眾。  你希望團(tuán)隊變成什么模樣，首先你本身就要先變成那個樣子。 

簡單談了一些領(lǐng)導(dǎo)者對團(tuán)隊的影響，其實講白了，領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子，團(tuán)隊大概就是什么樣子，挑選人時千萬要慎選。