前面說了半天建立人才庫的重要性，那么這個庫可以通過什么方式來建立呢？怎樣才能找到真正切合本企業(yè)的人才呢？

企業(yè)人才由兩部分組成，一是外部人才，通過各種渠道收集社會人才信息，進入本企業(yè)人才資料庫，作為將來人才甄選的儲備；二是內部人才，企業(yè)識別、甄選出具有良好素質基礎和發(fā)展?jié)摿Φ年P鍵員工，列入后備人才庫。搜集這兩方面的后備人才進入人才庫，靠的是什么？我認為，靠的是多積累、多演練、多總結。

一是多積累。對于外部人才，可以通過長期招聘、與人才戰(zhàn)略機構的合作等方式進行積累。例如，要招聘某個崗位，不是等到崗位空缺了才去招，而要在平時就做好人才流失的風險防范工作，長期地進行招聘，這些招聘的人中，有些人是合適的，但是目前沒有合適的位置給他，就把他的建立放入庫中，等有了合適的位置的時候首先想到他，這對招聘的及時率有好處；另外，也可以與人才戰(zhàn)略機構建立長期的合作進行人才的積累，把它們當成自己的庫來使用。

花旗銀行與幾所歷史上有名的黑人大學有著長期聯(lián)系，花旗集團創(chuàng)立了一個團隊，設計了明確的目標，這個團隊與公司的業(yè)務部門緊密合作，并加強與這些學校的伙伴關系，從這些學校物色優(yōu)秀的大學生人選。除此以外，花旗每年都參加紐約、芝加哥等地的‘雇傭女性“活動，不斷從中積累可供選擇的對象，并將她們輸送進入消費者集團、投資銀行、個人銀行和技術部門的崗位。

對于內部人才，一個行之有效的方法，是建立通用素質模型。對企業(yè)關鍵崗位的不同任職者，特別是持續(xù)績優(yōu)的人員，進行深入的專業(yè)訪談，通過信息的對比分析，提煉出企業(yè)優(yōu)秀人才所必須具備的核心素質要項。

需注意的是，對素質要項的描述，要具體、生動、可衡量，最好選取符合企業(yè)特定情景的行為表現。

當企業(yè)人才標準建立之后，各級關鍵崗位任職者定期對下屬人員進行盤點，綜合其潛在素質和長期績效表現，結合企業(yè)經營管理的需求，舉薦后備人才的候選人。經推薦的候選人，再由企業(yè)統(tǒng)一的評估、審核，分門別類進入人才庫。

西門子在建立內部人才庫的舉措上也是先行者。西門子在使用人才上強調肥水先流自家田，它建立了一個“人才素質模式”，將符合那幾個核心素質的人納入后備人才庫中。

二是多演練。對于外部人才，可以通過實習計劃、培訓機會等方式進行演練，通過小范圍地接觸業(yè)務，培養(yǎng)將來適合的人選。例如與某些大學、專業(yè)機構合作，它們?yōu)槠髽I(yè)培養(yǎng)各類“對口”人才，人才可以被舉薦到企業(yè)，實習一段時間，合適的就留下，不合適的就退回去。

英若茲是美國一個非營利性組織，它與花旗集團合作了一個實習項目，這是一個可提高才能、發(fā)展領導力的項目。通過與英若茲的合作，花旗集團在商業(yè)與工業(yè)領域訓練與發(fā)展高中和大學的學生，減少了識別和雇傭人才過程中的難度。這樣，英若茲培養(yǎng)了大量各類相關人才，每年都有眾多實習生通過這個渠道進入花旗集團，成為正式的雇員。

此外，花旗集團還與許多大學、專業(yè)組織有著人才的戰(zhàn)略性合作。例如，花旗銀行設立了SEO計劃（職業(yè)教育資助計劃），為大學生提供在許多領域進行定位、培訓、實習的機會。在中國，花旗銀行每年在著名大學的應屆畢業(yè)生中招聘碩士研究生，作為管理培訓生，專業(yè)側重在金融、財務、商務等領域?；ㄆ煦y行前中國區(qū)企業(yè)傳播及公共事務部助理副總裁郭曄就是作為管理培訓生進入花旗銀行的，從一名助理做起，短短幾年，她已經成為花旗銀行的中層骨干管理人員。

另一方面，對于內部人才，則可以通過崗位輪換，使得一旦出現崗位空缺，人才庫中可以隨時調用，保證有兩到三名的合適人選接替這個崗位的工作，防止人才斷層。

在柏明頓公司，某些員工甚至經歷過四至五次的崗位輪換，這種崗位輪換既保證了人才梯隊的連續(xù)性，也使員工工作的熱情大大提升。

三是多總結。包括總結人才庫建立的質量，核心素質標準建立得合不合理？人才庫里的人才在填補崗位空缺時的適應度怎么樣？

企業(yè)建立人才庫的最終目的，是在急需用人之際能夠有充足、有效的后備人才。通過及時地評估人才庫的信息，多多地對它進行總結，可以使人才庫建立其完善的數據管理庫，作為用人決策的參考依據。流水不腐，人才池必須保持更新和改進，不斷增加新的后備人員，淘汰不合格的成員，以保持旺盛的“新陳代謝”能力。

同時，還要總結人才庫里關于內外部人才的比率，如果全都是內部提拔，公司里說的是同樣的語言，大家的思維已經變得都一樣了，所以內部人才需要，外部人才也不可缺少。兩者要互相搭配，才有新鮮血液。