第47節(jié)：顧客至上提供完美服務(wù)

　　32 顧客至上提供完美服務(wù)

　　松下幸之助說過：“生意是為服務(wù)社會而存在的，而服務(wù)的報酬就是得到的利潤。如果得不到利潤，表示對社會的服務(wù)不夠，因此，只要服務(wù)完善，必定會產(chǎn)生利潤。”松下認為，生意的成敗，取決于能否使第一次購買的客戶成為固定的長客，這就全看你是否有完美的銷售服務(wù)。

　　營銷是企業(yè)經(jīng)營的重要一環(huán)，而服務(wù)又是這一環(huán)節(jié)的關(guān)鍵。松下幸之助認為，銷售的基點應(yīng)建立在顧客滿意的基礎(chǔ)之上，要使顧客滿意，必須價廉物美，再加上優(yōu)質(zhì)服務(wù)。松下曾言：“不論是多好的顧客，若缺乏完整的服務(wù)，就無法使顧客滿意，并且也會因而失掉商品的信用”。松下對于服務(wù)的獨特見解，可從以下介紹有個大致了解。

　　生意要在服務(wù)所及范圍內(nèi)做。譬如有五件事，如只能做好三件事，就只做三件事。倘若對于銷售產(chǎn)品不能提供完全服務(wù)，就應(yīng)考慮縮小商品銷售范圍。

　　多樣的服務(wù)方式。有時以笑容當作服務(wù)，有時以禮貌當作服務(wù)，甚至有時可通過更確實的工作為別人服務(wù)。員工向在公司碰到的每個人致意，而且要向走在路上的人們致意。這樣做是因為，這些人或者已經(jīng)是公司的顧客，或者都是公司潛在的顧客。

　　把顧客的責備當成神佛之聲，不論責備什么，都要欣然接受。要聽聽顧客的意見，傾聽之后要即刻有所行動。這是做好生意絕對必要的條件。

　　花一元錢的顧客比花一百元的顧客對生意興隆更具有根本的影響力。人往往對購買額較高的顧客殷勤接待而怠慢購買額較低的人，要記住，能熱情接待一個購買電池或修小故障的顧客，他必然會成為你的永久顧客，不斷為你引進大筆生意。

　　不要強迫推銷。不是賣顧客喜歡的東西，而是賣對顧客有益的東西。要做顧客的采購員，為顧客考慮哪些東西對他有幫助，但也要考慮他的嗜好。遇到顧客前來退換貨品時，態(tài)度要比原來出售時更和氣。無論發(fā)生什么情況，都不要對顧客擺出不高興的臉孔，這是商人的基本態(tài)度，持這種原則就能建立美好的商譽。

　　決不二價。對殺價顧客就減價，對不講價顧客就高價出售，這種行徑對顧客是極不公平的，無論是什么樣的顧客，都應(yīng)統(tǒng)一價格。

　　商店缺貨要不得。一旦缺貨，則應(yīng)立即補救，并鄭重地道歉，說“我們補寄到府上”，要記得留下顧客的地址。注意新聞廣告和報道，要了解顧客正熱衷于什么商品。

　　松下認為，售前的奉承不如售后的服務(wù)，這是制造永久顧客的不二法則。松下公司的一位顧客買的電視機出了故障，由廠家保修。如果就這樣把電視機搬走修理，對顧客相當不便。出于對顧客的考慮，松下公司就送了一部電視機讓顧客代用，使他們不因保修而耽誤了收看節(jié)目。然后，盡快地將電視機修好送回，而且不取分文。松下公司這種出色的售后服務(wù)所體現(xiàn)的“自掏腰包為顧客”的精神為公司贏得了良好信譽和客戶的信賴。

　　日本的大榮公司是日本兩大百貨公司之一，正是秉持“一切以顧客為中心”的經(jīng)營理念，公司從初創(chuàng)時只有13個職工、營業(yè)面積不過50平方米的小百貨公司擴展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨的大集團百貨公司。

　　“更好地滿足消費者對商品的需要”，這是大榮公司對“一切以顧客為中心”的最精辟的闡述。他們認為，凡是消費者所需要的商品，只要是價廉物美、供貨及時，總能夠賣得出去，依據(jù)“一切以顧客為中心”的決策，他們做的重要的一點就是滿足消費者對價格的要求。他們打破了意義上的進貨價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，著重了解消費者可以接受的價格。大榮公司還把所經(jīng)營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進行批發(fā)、零售。

　　以經(jīng)營襯衫為例。其他商店一般以統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)格，不同規(guī)格具有不同價格。而大榮則與生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個消費者滿意而產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價格，因而很受消費者歡迎，使大榮公司樹立起了良好形象，銷售額也隨之巨增。

　　大榮公司“一切以顧客為中心”原則指導下的又一高招，就是和生產(chǎn)者相互配合，采取聯(lián)合標名策略。所謂聯(lián)合標名，即大榮公司對質(zhì)優(yōu)價廉、享有良好聲譽的生產(chǎn)廠家，采用在商品上標有生產(chǎn)廠家與大榮公司的名稱。同時，大榮公司從這些廠家進貨時，一律采取現(xiàn)金結(jié)算方式以支持這些工廠的生產(chǎn)。這樣，秤桿兩頭皆得益，作為秤桿的大榮公司自是最大的受益者。

　　大榮公司的高明之處，就在于貫徹“一切以顧客為中心”的指導方針，由此促發(fā)經(jīng)營妙招的層出迭現(xiàn)。可以說，沒有“顧客至上”的理念，便不會有始終圍著顧客打轉(zhuǎn)的正確的決策思維。大榮公司的例子僅是日本企業(yè)界的滄海一粟，但我們也能從中窺知一斑。

　　以上所述，只是日本人“顧客至上”理念的一些內(nèi)容表現(xiàn)，而并非全部。在現(xiàn)代激烈的商戰(zhàn)中，誰能打好服務(wù)戰(zhàn)，誰就更容易成功。而要想打好服務(wù)戰(zhàn)，就要求一切經(jīng)營者都必須牢固樹立“顧客至上”的觀念。

　　為顧客服務(wù)，決不是一時興起、心血來潮，而是一項持之以恒的工作。公司領(lǐng)導人必須經(jīng)常地、不斷地向員工宣傳、灌輸“顧客至上”理念，并制定切實有效的獎懲措施。商家要真正做到這一點，如沒有這種理念的深入扎根，沒有平常時時處處為顧客著想的實際行動，則是無法企及的。上篇日本人經(jīng)營之道

第48節(jié)：經(jīng)營就是要以變應(yīng)變(1)

　　中篇 美國人經(jīng)營之道

　　在美國，有人將社會上形形色色的不同行業(yè)和職業(yè)概括為紅、黃、黑三道。紅代表官道，黃代表商道，黑代表學道。在商業(yè)精神塑造的美國社會，人們最為推崇商道，信仰“金錢萬能”，熱衷于努力工作、經(jīng)商賺錢，有了錢，一切名譽、地位、權(quán)力都可以得到了。難怪美國第30任總統(tǒng)卡爾文?柯立芝說，“美國人的營生就是做生意。”美國建國不到200年的歷史時期，在飛速發(fā)展的工商時代建立其屬于自己的完善而獨立的商業(yè)思想庫。

　　商道一 以變應(yīng)變順應(yīng)時勢

　　在急劇變化的年代，變是唯一不變的真理。商界充滿著機遇和挑戰(zhàn)，情況變化了，如何巧于周旋以變應(yīng)變?在科學技術(shù)日新月異的今天，因循守舊的人在變化的局勢下很難有所轉(zhuǎn)機，唯有適應(yīng)時勢的需要而革故創(chuàng)新，才能抓住商機，成為行業(yè)的先鋒，獲得更多的財富。

　　1 經(jīng)營就是要以變應(yīng)變

　　社會不斷變化更新，人們的消費心理也在不斷改變與更新，今日的方法明天就會過時。經(jīng)營者必須要接受環(huán)境不停變化的事實，要有創(chuàng)新意識，緊跟上時代的步伐，以變求勝。

　　美國商界有句格言：“經(jīng)營就是要以變應(yīng)變”。戲法人人會變，各有巧妙不同。在各種市場競爭環(huán)境變化挑戰(zhàn)面前，經(jīng)營者要有變通的本領(lǐng)，以萬變應(yīng)萬變，想顧客之所想，急顧客之所急，幫顧客之所需。

　　美國紐約的梅西百貨公司是全世界最大的百貨公司之一，該公司歷經(jīng)一個多世紀盛行不衰，有什么秘訣呢?

　　梅西百貨公司為了適應(yīng)市場采取了多種經(jīng)營方式：用現(xiàn)款買便宜貨；信用卡購物；家具模擬房屋陳列等等。梅西百貨公司在適時而變、適應(yīng)顧客需要變化的同時，還積極地研究自己的顧客，以便能采取積極的措施讓顧客滿意。

　　梅西百貨公司的市場調(diào)研人員發(fā)現(xiàn)，自己的最大宗顧客是中等收入的人士，尤其是這類家庭的主婦。經(jīng)過對這類人的研究，梅西百貨公司發(fā)現(xiàn)這類人至少有五個特點：

　　一、她們中有較多的人接受過高等教育，而且又受旅行見聞、婦女雜志、電視、電影的影響較多，因此，她們對于現(xiàn)代家庭和時裝世界有著更多的了解。

　　二、她們有較全面的價值觀念，僅用“便宜”兩字根本不能吸引住她們。

　　三、她們都很忙碌，購物不再是她們主要的消遣和過日子的方法，她們希望又愉快又節(jié)省時間地買東西，然后好去做別的事情。

　　四、她們有較多的存款，但總是不愿意花現(xiàn)款，而希望只晃一下信用卡就可以取走所需要的商品，然后在月尾付款。

　　五、她們對服務(wù)態(tài)度要求很高，她們?nèi)绻l(fā)現(xiàn)有幾塊錢的賬面錯誤，或者在家中等了一天貨品都不按時進來，或打電話訂貨花了半小時，或者按登載的廣告，在上午十點提前趕來買貨卻在貨架上選不到東西，或者找不到售貨員……那么，她們下次就不會再來了，而且她們還會把她們所受的委屈和吃到的苦頭，告訴她們周圍所有的人，叫嚷得無人不知無人不曉，鬧得滿城風雨。

　　針對這些特點，梅西百貨公司隨之采取靈活而有效的服務(wù)措施。梅西百貨公司的所有出口都是設(shè)在顯眼和方便的地方；把停車場設(shè)置得很寬敞，顧客可以很快地找到商店，順利地停車走進店門；他們還設(shè)計出新式結(jié)構(gòu)的商店，顧客想到第幾層買東西，都可以駕車停到那層樓旁邊的停車場。

　　對于服務(wù)員，梅西百貨公司也做了特別的規(guī)定：顧客可以自做決定，可自由選擇商品，若需要服務(wù)員則應(yīng)隨叫隨到，對于以選擇為樂的顧客，服務(wù)員不要在旁邊羅嗦和不耐煩，應(yīng)讓她們自由盡情地選擇；對于購買貴重物品像寶石、裘皮，甚至照相機、電視機等的顧客，服務(wù)員應(yīng)耐心地解答顧客的咨詢，給她們提供幫助，讓她們買得稱心如意。

第49節(jié)：經(jīng)營就是要以變應(yīng)變(2)

　　為了在商店內(nèi)展示出更多種類的樣品，讓顧客有更大的選擇余地，顧客選定貨樣后由倉庫送貨上門，以減少顧客攜帶商品趕路的一切麻煩。為了適應(yīng)郊區(qū)顧客的晚上購物的特點，梅西百貨公司便改變了自己的營業(yè)時間；營業(yè)時間定為一周六天，每天從上午十點到晚上九點三十分。

　　此外，梅西百貨公司在商店內(nèi)設(shè)置了電影戲劇等購票亭，以便顧客購物和娛樂兩不誤。他們還贊助舉辦音樂會、跑馬比賽等；在商店中建立活動室，舉行當?shù)鼐用窬蹠?、時裝表演等活動；商店旁邊還建起自動供應(yīng)和修補中心，顧客來商店買東西的同時，可以把汽車寄下修理，待購物完畢后汽車也就修好了。

　　總之，市場在變化，顧客的心理也在不斷變化，梅西百貨公司的經(jīng)營方式也會隨之不斷變化。這就是梅西百貨公司盛行不衰的秘訣。

　　經(jīng)營方式的變與不變均取決于消費者的需求。當顧客依然情有獨鐘時，你想變也變不了；而當顧客愛好轉(zhuǎn)移時，你不變也得變。一個成功的企業(yè)家其高明之處就在于能敏銳地覺察到消費需求變化的端倪，適時采取新對策。

　　1984年，大西洋少女航空公司以取消頭等艙服務(wù)向傳統(tǒng)邏輯發(fā)起挑戰(zhàn)。當時大多數(shù)航空公司的利潤來源于商務(wù)艙而非頭等艙，頭等艙只是一個成本創(chuàng)造大戶。少女航空公司發(fā)現(xiàn)了機遇，決定取消頭等艙服務(wù)，把節(jié)省下來的費用用于增加商務(wù)艙乘客的價值。

　　公司采用了寬大的斜臥睡椅式座位，把商務(wù)艙的乘坐舒適度提高到遠遠超過行業(yè)平均標準水平，又為出入機場的乘客提供免費接送服務(wù)，起初是由專門司機駕駛的大轎車，后來為了給商務(wù)艙乘客節(jié)省在擁擠的城市交通所費的時間，改為一種豪華雙輪專用摩托車。

　　在做了這些基于產(chǎn)品和服務(wù)平臺的革新之后，少女航空公司不僅吸引了商務(wù)艙乘客中的很大一部分，而且還把其他公司的一些經(jīng)濟艙乘客和頭等艙乘客給拉了過來。這期間其他公司并沒有靜觀其變，少女航空公司基于服務(wù)平臺又進行了一次價值創(chuàng)新。

　　少女航空公司發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)商務(wù)艙乘客都想充分利用起飛前和飛行中的時間，而且在經(jīng)過了長時間空中旅行之后，他們想在辦事之前重新收拾一下自己，換一下弄皺了的衣服。因此，公司設(shè)計了休息室，乘客可以在那里熨平皺衣服、沖澡、按摩、使用高檔辦公設(shè)備。這些服務(wù)使繁忙的商務(wù)人員可以有效利用他們的時間，下飛機后也可以不必先去旅店而直接就去辦事，這給乘客帶來了極大的價值，也為公司吸引了更多的顧客。公司的人均銷售額在本行業(yè)內(nèi)是名列前茅的，而每乘客公里的成本則是全行業(yè)最低的幾家公司之一，價值創(chuàng)新使公司進入了一個良性循環(huán)，成了一個堅持不懈的價值創(chuàng)新公司。

　　上述案例說明，任何一種傳統(tǒng)陳規(guī)在給我們帶來巨大收益的過程之后，便慢慢地變成了一種阻礙我們發(fā)展的絆腳石，所以超越傳統(tǒng)的精神便更值得贊賞。

第50節(jié)：經(jīng)營就是要以變應(yīng)變(3)

　　2 在新奇上面下足功夫

　　如今，做什么行當都能賺錢，只要不斷創(chuàng)新，在新奇上面下足功夫。人們大多都有一種求新的欲望，如果你把握了這一點并努力為此做事，那么你的事業(yè)就會不斷發(fā)展。

　　彼得森出生在紐約一個貧窮的家庭，16歲時到一家珠寶店當學徒。這家珠寶店在當時的紐約小有名氣，老板卡辛是紐約最好的珠寶工匠之一，那些有錢的貴夫人、太太、小姐們對卡辛的名字就像對好萊塢電影明星一樣熟悉。

　　卡辛手藝超群，凡經(jīng)過他手鑲嵌的首飾都能賣很高的價錢。彼得森跟著卡辛學琢石頭和磨寶石，一學就是3年。這3年中，他從一個少年走向了沉穩(wěn)、成熟，也在磨煉中鍛煉了自己的技藝。

　　1935年秋，是彼得森創(chuàng)業(yè)生涯中的一個重要轉(zhuǎn)折點。一天上午，一個陌生人敲開了彼得森的門，來人很客氣地做了自我介紹，說他名叫梅辛格。這個名字對于彼得森來說，簡直是太熟悉了!還在他當學徒時就知道梅辛格是最精明的首飾批發(fā)商?？ㄐ廉敃r對他說過的話還記憶猶新，“不論多少貴重的首飾，不經(jīng)梅辛格的手是很難賣出好價錢的”。雖然彼得森沒見過梅辛格，但彼得森對梅辛格的敬畏和崇拜已經(jīng)是很久了。

　　梅辛格此次來找彼得森，是為他在紐約地區(qū)的銷售網(wǎng)長期訂貨的，這正是彼得森夢寐企盼求之不得的。當梅辛格得知彼得森的手藝是跟卡辛學的，就更加信任，他授權(quán)彼得森按照自己的想法設(shè)計，按照自己的方式加工，不受別的條件的約束，為彼得森充分發(fā)揮自己的聰明才智提供了機會。

　　彼得森對梅辛格的訂貨從不馬虎，每一件產(chǎn)品都必須親自經(jīng)過反復核對檢查才敢出手，即使一點小小的紕漏，也必須多次返工，直到滿意為止，他成為梅辛格的特約供應(yīng)商。同時他的手藝得到上流社會的承認，名聲大噪。找他的人越來越多，他一個人實在應(yīng)付不了這些工作。

　　不久，彼得森與另一個合伙人創(chuàng)辦了“特色戒指公司”。由于訂婚戒指的生產(chǎn)由來已久，要想在經(jīng)營上生意興隆，就必須有自己企業(yè)的經(jīng)營特色。怎樣才能闖出自己的特色呢?經(jīng)過多方面的考察，彼得森在訂婚戒指圖案的表現(xiàn)手法上動腦筋。

　　象征著愛情的首飾大多以心形構(gòu)圖，這已為廣大消費者所公認和接受，彼得森也不例外。可在構(gòu)圖的表現(xiàn)手法上，彼得森就表現(xiàn)出了自己的獨特領(lǐng)會：把寶石雕成兩顆心互抱狀，表示一對戀人心心相連；用白金鑄成兩朵花將寶石托住，表示愛情的美好與純潔；兩個白金花蕊中各有一個天使般的嬰孩，一個是男嬰，一個是女嬰，手中牽著拴在寶石上的銀絲線，以此祝福新郎新娘未來的美滿幸福小家庭……

　　僅這一設(shè)計就能看出彼得森獨具匠心了。然而，彼得森的匠心獨運之處還不止這些。他做的戒指表面看是一樣的，其實沒有相同的，奧秘就在男女嬰所牽的銀絲線上。那銀絲線上有許多類似多股繩搓在一起的皺紋，實際上是手工鏤刻出來的，“皺紋”的數(shù)目可以隨意增減，這樣就為購買者留出做記號的余地，例如男女雙方的生日、訂婚日期、結(jié)婚年齡或其他私人秘密，都可以通過銀絲的“絲紋”多少表示出來。這一成功的藝術(shù)設(shè)計為彼得森的事業(yè)打下了良好的基礎(chǔ)，生意漸漸興隆起來，他從加工工業(yè)過渡到自產(chǎn)自銷。

　　1948年，彼得森又發(fā)明了鑲戒指的“內(nèi)鎖法”，那是因一次加工引起的。一個有錢人慕名來找他，那人拿出一顆藍寶石，求他鑲一枚與眾不同的戒指，準備送給一個女影星做生日禮物。彼得森知道，再在圖案上下功夫是不會有什么驚人之舉的，只有在那顆寶石上打主意。這只有改變傳統(tǒng)鑲嵌一條路可走。經(jīng)過一個星期的研究試驗，他發(fā)明了新的連接方法——內(nèi)鎖法。用這種方法制造出的首飾，寶石的90％暴露在外，只有底部一點面積像果實與花蒂那樣與金屬相連接。

　　功夫不負有心人!這項發(fā)明很快獲得了專利，珠寶商們爭相購買，彼得森沒花本錢就賺了大筆的技術(shù)轉(zhuǎn)讓費。那個女影星實際上也成了他的義務(wù)廣告員了。崇拜電影明星的婦女們得知這枚戒指出自彼得森之手，都不惜花大價錢請他做首飾，她們以擁有彼得森親手制作的首飾為榮耀。

　　在榮譽面前，彼得森的進取心有增無減，他不斷地觀察和研究戒指的構(gòu)造，終于在1955年，又發(fā)明了一種“聯(lián)鉆鑲嵌法”。采用這種方法把兩塊寶石合在一起做成的首飾，可使1克拉的鉆石看起來像2克拉那樣大，這對大多數(shù)消費者來說是極具有吸引力的。佩戴天然鉆石首飾已成為可及的事了，花不太多的錢，一樣可以取得光彩的效果。

　　正是這些獨出心裁的設(shè)計所起到的新奇效果，使得彼得森的事業(yè)取得長足的進步，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，人員大量增加。在艱苦的奮斗中，彼得森也贏得了人們的尊重和敬仰?？梢哉f“特色戒指公司”能在激烈的競爭中扶搖直上，不能不歸功于彼得森的發(fā)明創(chuàng)造，不斷更新。鉆石大王就這樣一步步走向事業(yè)的頂峰。

　　做生意不能只沿著一條路走下去，不創(chuàng)新、不前進，最終會被時代發(fā)展的大潮所淘汰。商人要想保持事業(yè)長盛不衰，就必須隨時進行自我更新。自我更新不僅僅是產(chǎn)品的創(chuàng)新，還要有管理上的創(chuàng)新，以適應(yīng)不斷變化的市場需求。3?唯有變者才能生存

第51節(jié)：經(jīng)營就是要以變應(yīng)變(4)

　　如今，我們處在一個不斷變化的時代，科學技術(shù)在飛速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境處在不斷改變之中，全球化的市場也發(fā)生著不斷的變化，這都不斷地向企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。應(yīng)對這一切挑戰(zhàn)的秘訣就是創(chuàng)新。

　　固步自封的人無法應(yīng)付棘手問題，必然會把自己帶入一個動亂的世界。在當今激烈競爭的市場上，沒有一項產(chǎn)品能永遠占據(jù)市場。企業(yè)要想持久地占領(lǐng)市場，必須把產(chǎn)品開發(fā)作為企業(yè)生存發(fā)展的關(guān)鍵。只有產(chǎn)品不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)不斷變化發(fā)展的市場需求，以及科學技術(shù)迅速發(fā)展和產(chǎn)品周期不斷縮短的趨勢，否則，難免會在競爭中敗北。

　　勝家公司是美國第一家跨國經(jīng)營的公司，也是世界上最早的跨國公司之一。勝家公司是創(chuàng)始人米頓?勝家靠生產(chǎn)縫紉機起家的，它所生產(chǎn)的帶著紅色“S”標志的“勝家”縫紉機曾經(jīng)風靡全球。

　　20世紀40年代是勝家公司的黃金時期，世界上每三部縫紉機就有兩部是“勝家”牌。然而，1986年，這家最古老的縫紉機制造商卻沉痛宣布：公司不再使用“勝家”商標，而且也不再生產(chǎn)縫紉機了。一個享譽世界、古老的品牌為何落得如此下場?

　　察其原因，就是沒有跟上時代的步伐。勝家公司的領(lǐng)導者在縫紉機市場取得統(tǒng)治地位后，對勝家傳統(tǒng)產(chǎn)品過分信賴，同時又固守以往“質(zhì)量是企業(yè)的生命”的觀念，不進行產(chǎn)品的更新?lián)Q代。20世紀80年代了，他們?nèi)陨a(chǎn)著19世紀設(shè)計的產(chǎn)品。

　　當勝家靜止不前的時候，其他的競爭者卻在不斷地開拓進取，紛紛開發(fā)出適應(yīng)時代潮流的新產(chǎn)品。如日本開發(fā)出會“說話”的縫紉機，一旦操作失誤，縫紉機就會發(fā)出聲音提醒改正。英國推出了能自動播放優(yōu)美音樂的縫紉機，瑞典則生產(chǎn)出“電腦縫紉機”，它可以根據(jù)布料的特性，自動地將縫法、針腳長度、縫紉密度等調(diào)整到最佳狀態(tài)。

　　“勝家”所持質(zhì)量觀念也遠遠地落后于時代了。質(zhì)量不僅僅是指結(jié)實耐用了，它已發(fā)展到包括外觀設(shè)計、造型、包裝、功能等等方面。本來，憑著勝家公司的市場地位和形象，它完全可以在市場變化時領(lǐng)先一步，搶先推出新產(chǎn)品，然而勝家公司領(lǐng)導人的錯誤認識和做法終于跟不上時代了。就這樣，輝煌一時的勝家公司被時代淘汰了。

　　與勝家公司不同的是，通用電氣卻通過不斷變革來適應(yīng)時代的發(fā)展要求，因而一直保持世界領(lǐng)先地位。通用電氣的變革制勝有杰克?韋爾奇很大的功勞。

　　20世紀80年代初期，杰克?韋爾奇走馬上任時，通用電氣看起來正是美國最強大的公司之一，它既沒有處于危機的劇痛之中，也沒有被不時折磨大公司的諸多弊病所困擾。然而，韋爾奇一上任便指出：應(yīng)該把通用電氣公司放在“全球性經(jīng)濟環(huán)境”中來思考其未來，要為進入下一個世紀做準備。以他當時的話來說，就是“2000年后能否與國外公司競爭，是我們從現(xiàn)在起，每一天都必須考慮的問題”。

　　韋爾奇進一步指出，“在這個越來越小的世界上，勝者和敗者的界線日趨分明，在這里沒有‘還過得去’的企業(yè)的位置”。他覺察到他面臨的是一個不確定的未來，考慮到這些，韋爾奇擔心通用電氣的競爭者會因此而變得強大起來，他希望通用電氣變得更有競爭力。為了達到這個目標，韋爾奇感到他需要一個流暢的和進取的通用，這意味著當時的通用將簡化為一個較小的卻反應(yīng)靈活的通用。

　　1983年，韋爾奇不顧重重反對，做出決策，放棄通用的家電事業(yè)。放棄生產(chǎn)烤面包機、電熨斗和風扇，對于通用電氣的員工來說，實在是痛心之極。自從通用電氣公司于1905年起開始銷售第一臺烤面包機開始，小家電就成為通用電氣公司標志之一。這個受美國人鐘愛的通用電氣公司生產(chǎn)的電熨斗、時鐘、烤面包機、果汁機、咖啡壺和吹風機上，曾經(jīng)一度被視為美國現(xiàn)代家庭的象征。在某些通用電氣公司員工的心里，它是結(jié)合通用電氣公司和數(shù)百萬美國消費者的標志。

　　員工們質(zhì)問韋爾奇的決定：你怎么可以拋棄小家電事業(yè)?那是通用的根基!是這些產(chǎn)品使這家公司在這片土地上得以家喻戶曉，該業(yè)務(wù)是通用集團中的核心部分。任何時候，只要一位家庭主婦把一臺通用烤面包機、咖啡壺或者蒸汽熨斗放在家里，通用電氣的名字就在那里，怎么能自己把自己的牌子砸了呢?

第52節(jié)：經(jīng)營就是要以變應(yīng)變(5)

　　然而通用的小家電事業(yè)雖然為公司創(chuàng)造了往日的輝煌，但韋爾奇認為它對于通用的未來卻無足輕重，通用不可能指望小家電行業(yè)使公司壯大發(fā)展。因此，韋爾奇簡單地反駁道：“在21世紀，你是停留在烤面包機的生產(chǎn)上，還是選擇生產(chǎn)CAT掃描儀呢?”

　　韋爾奇告訴員工：“我們的實力會在諸如小家電制造這類事業(yè)中削弱”，“你可能會研制出一種實用的新型的電吹風機，整個中東地區(qū)的人們也會研制出一種更為廉價的同類仿制品。通用的優(yōu)勢是技術(shù)，是它的高科技研究力量，是它的資金實力……我們有能力動用上億美元花費幾年時間研制出新一代的飛機發(fā)動機、汽輪機、塑膠制品、影像醫(yī)學設(shè)備，這類業(yè)務(wù)的共同的特征是：高科技含量、高開發(fā)成本、持久的生命力?！甭犃诉@些話后，通用電氣的員工們不說話了。

　　拋棄小家電事業(yè)部，經(jīng)過一系列重組，杰克?韋爾奇創(chuàng)造了一個充滿競爭力的新通用電氣，他本人也因輝煌成就成為當今世界經(jīng)理人的偶像。

　　時代變，我們也變，只有不斷追求改善和變革才能走向成功。領(lǐng)導者要能夠持有“以變化求勝”的態(tài)度去領(lǐng)導企業(yè)，其實這就是一種變革思維。4?創(chuàng)新是做大的唯一出路

　　培根在300年前說：“不愿用新式療法的人必見新災，因為時間正是偉大的改革者”。經(jīng)營者要看清形勢，通過各種手法靈活應(yīng)變，與時俱進。只有跟緊變化，適應(yīng)現(xiàn)實的需要而不斷變換經(jīng)營模式，不斷求新、求異、求變，才能因時而定，因人而定，在經(jīng)營中充滿生機活力，變得更大、更強、更具競爭力。

　　以前，美國的飛機制造業(yè)，波音公司和道格拉斯公司正代表了兩個極端，一個是放眼未來，一個是目光短淺；一個是大膽創(chuàng)新，一個是謹小慎微；一個是把長期優(yōu)勢看作首要任務(wù)，一個是把短期利益當成優(yōu)先選擇。道格拉斯飛機公司的“近視眼”使得它總是那么“吝嗇、保守”(《商業(yè)周刊》的評論)；“近視眼”使它做出了放棄研制新一代商用噴氣式飛機的決定；“近視眼”使得它處處落在波音公司的后面。

　　早在第二次世界大戰(zhàn)期間，美國空軍要求制造多引擎轟炸機的時候，一些飛機制造公司都把多引擎一詞解釋為雙引擎，唯有波音公司雄心勃勃地突破技術(shù)難關(guān)，設(shè)計出了四引擎的巨型轟炸機?！翱罩斜綛17”就是該公司的最佳杰作，數(shù)年間就生產(chǎn)了12731架，在對德戰(zhàn)爭中發(fā)出了無比的威力，波音之名也由此讓世人知曉。

　　不久，波音又推出了B29重型轟炸機，共制造了4000架，投下了17萬噸炸彈及燃燒彈，在日本廣島和長崎投下原子彈的也是這種飛機。因大量制造轟炸機，促使波音公司的業(yè)務(wù)得到迅速發(fā)展。大戰(zhàn)末期，其營業(yè)額竟高達6?088億美元。波音公司因此被人稱為“不知后退的勇夫”，“像條野牛在向前狂奔”！

　　從20世紀50年代起，波音公司又集中技術(shù)力量，研制并大量生產(chǎn)八引擎的超級空中堡壘B52轟炸機，這種飛機在越南戰(zhàn)場上成了最活躍的角色。與此同時，波音公司著力研究噴氣飛機。他們認為，隨著世界形勢日趨向和平方向發(fā)展，除了制造用于戰(zhàn)爭的軍用飛機外，還應(yīng)大力發(fā)展民用噴氣客機。

　　當時美國總統(tǒng)肯尼迪曾說：“蝸牛步子的航空事業(yè)，有損美國的威信?！泵绹疀Q定制造超音速噴氣客機，估計需要資金45億美元，擬定僅由一家公司負責，由政府輔助90%的資金。當時有不少飛機制造公司競相爭取這一生意，但激烈競爭的結(jié)果，唯有波音公司得到了這項任務(wù)，因為幾乎在同時，他們已投資1600萬美元在銳意研究了。1958年10月，他們首先推出了波音707，并立即交給泛美航空公司在紐約和倫敦之間的航線上試航。

　　當時，道格拉斯公司也積極競爭，決定迎頭趕上，但他們在時間上遲了整整兩年。1961年，波音公司又推出了波音727和737，使道格拉斯公司望塵莫及。當其他公司拼命追趕之時，波音公司又推出了超大型噴氣客機747，這種飛機可載客490人，若改貨物可載1000噸。波音公司始終在技術(shù)領(lǐng)域中占盡先機，在航空界中一直占有絕對的優(yōu)勢。

第53節(jié)：經(jīng)營就是要以變應(yīng)變(6)

　　半個世紀過去了，道格拉斯公司在20世紀70年代就不得不同麥克唐納公司合并，成了“麥道公司”的一部分。而到了1997年，波音又兼并了麥道，并且兩家合并了之后，新的公司仍叫波音，而麥道永遠消失了。美國波音飛機公司靠技術(shù)領(lǐng)先于競爭對手，抓住一個又一個機遇，成長為全球第一大飛機制造商。

　　美國著名管理大師杰弗里說：“創(chuàng)新是做大公司的唯一出路?！蔽覀兠鎸Φ氖澜?，不是一個固步自封的世界，而是一個充滿競爭的世界，而這種競爭主要是創(chuàng)造力和創(chuàng)造性的競爭，唯一持久的競爭優(yōu)勢是來自比競爭對手更快的革新。所以，現(xiàn)實的情形是要么革新、不斷創(chuàng)造，要么就是死亡和破產(chǎn)。菲爾?奈特的不斷革新之路終于使他開創(chuàng)了鞋類王國。

　　1964年，菲爾?奈特在家鄉(xiāng)美國俄勒岡州龍金市與田徑教練鮑爾曼合伙開辦了一家藍帶體育用品公司，開始自己制造運動鞋。1972年，為了擴大公司在美國社會的影響，奈特改用希臘神話中勝利女神的名稱，正式把“藍帶體育用品公司”改名為“耐克公司”。奈特還買下了一位技術(shù)員發(fā)明的新型運動鞋的專利權(quán)，加以改進后命名為耐克運動鞋推向了市場，受到熱烈的歡迎。

　　20世紀70年代末期，隨著生活節(jié)奏加快，跑步健身逐漸成為美國人的時尚，這種時尚的流行，對耐克的產(chǎn)品更新影響甚大。耐克公司已注意到普通大眾對運動鞋的需求是一個巨大的潛在市場，不僅僅要博得運動員對耐克鞋的好感，而且要讓普通大眾也喜愛耐克鞋。奈特已把這種觀念深入到耐克的新產(chǎn)品開發(fā)之中。在奈特的策劃下，一種適合普通大眾的跑步鞋被推向市場，受到歡迎，市場占有率高達50％。

　　奈特認為不能只管吃老本，要在原有的運動鞋的基礎(chǔ)上，投資研究適合不同年紀的人的運動鞋，留心他們到底喜歡什么樣的款式，針對他們的喜好去設(shè)計，而他也發(fā)現(xiàn)到運動鞋消費模式的變化：對于流行品牌運動鞋，中產(chǎn)階級比誰都熱衷于購買，他們的消費能力比較高，重視生活品味和素質(zhì)，喜歡一些較為優(yōu)質(zhì)的運動鞋，更加輕巧、舒適，更加美觀，而牌子也當然要知名。

　　鑒于此，提高運動鞋的檔次，生產(chǎn)質(zhì)量更佳而更昂貴的運動鞋成了奈特下一步要做的事情。為此奈特投入了巨額研究經(jīng)費，造出了上百種新型運動鞋，滿足了顧客的需求。因此，耐克擊敗了所有的競爭對手，包括當時占統(tǒng)治地位的阿迪達斯公司。

　　在運動鞋市場獲得成功之后，1981年，奈特進一步把鞋的種類擴展，生產(chǎn)更多元化的鞋類產(chǎn)品。公司向運動鞋以外的鞋類市場進軍，包括輕便的小童鞋、工作鞋等，結(jié)果公司的利潤如同滾雪球一樣越滾越大。

　　很早以前，奈特就開始重視研究開發(fā)和技術(shù)革新工作，公司致力于尋求更輕、更軟的跑鞋，并讓它不但對穿用者有保護性，也給運動員——世界級運動員或業(yè)余愛好者——提供跑鞋工藝所能制作的最先進產(chǎn)品。

　　奈特重視研究和開發(fā)新產(chǎn)品的程度簡直令人吃驚，他雇用了將近100名研究人員，專門從事研究工作，其中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術(shù)、工業(yè)設(shè)計學、化學和各種相關(guān)領(lǐng)域的學位。公司還聘請了研究委員會和顧問委員會，其中有運動員、教練員、運動訓練員、設(shè)備經(jīng)營人、足病醫(yī)生和整形大夫，他們定期與公司見面，審核各種設(shè)計方案、材料和改進運動鞋的設(shè)想。其具體活動有對運動中的人體進行高速攝影分析、運動員使用臀力板和踏車的情況分析、有計劃地讓300名運動員進行耐用實驗，以及試驗和開發(fā)新型跑鞋和改進原有跑鞋的材料。

　　為開發(fā)新產(chǎn)品，奈特投入的費用是巨大的。1980年用于產(chǎn)品研究、開發(fā)和試驗方面的費用約為250萬美元，1981年的預算將近400萬美元。對于像鞋子這樣非常普通的物品，進行如此重大的研究和開發(fā)工作實在是不同凡響。

　　如今，在美國的田徑場上，大學生運動服、運動員的帽子上，在各種類型的廣告中，隨處可見耐克的“紅勾”標志，它與可口可樂、麥當勞同屬世界十大著名品牌。

　　在如今頭腦競爭的年代，越來越多的競爭壓力使人們認識到只擁有知識是遠遠不夠的，如何運用知識，如何去解決問題，如何去創(chuàng)新，這一切都要靠人的智慧去解決。經(jīng)營者必須創(chuàng)新求生存，抓住一切機會，全力以赴地革新進取，才能獲得勃勃生機。

第54節(jié)：鼓勵每個員工主動創(chuàng)新

　　3 鼓勵每個員工主動創(chuàng)新

　　創(chuàng)新是一種具有高度自主性的創(chuàng)造性活動，依賴于員工的積極參與和真誠投入。企業(yè)的以變應(yīng)變離不開員工的創(chuàng)新能力。全球各地，各行各業(yè)的企業(yè)都面臨著同樣一個重大課題，即如何釋放創(chuàng)新的巨大潛力。現(xiàn)代企業(yè)要在紛繁多變的市場經(jīng)濟的不平衡中尋找企業(yè)發(fā)展和獲利的機會，領(lǐng)導者必須要鼓勵每個員工主動創(chuàng)新。

　　若干年前，斯坦福大學的兩位教授詹姆斯?柯林斯與杰里?波拉斯在訪問惠普公司的比爾?休利特時問他：在他眼里有沒有哪家公司值得他崇拜并可以堪作楷模。他毫不猶豫地回答道：“毫無疑問，有，就是3M公司!你永遠不會知道下一步他們會想出什么奇招來。它們的魅力就在于連他們自己很可能也不知道下一步會有什么新招。但即使你永遠無法預料這家公司到底會做什么，你也知道它會繼續(xù)取得成功?！?/FONT>