當(dāng)我即將離開戴爾時(shí)，說話和情緒都有了微妙的變化。你知道，當(dāng)一個(gè)人要離開時(shí)，總會(huì)有些不一樣的。那時(shí)，我即將辭職創(chuàng)辦咨詢公司，美國(guó)老板沒攔著，只要求我選好繼任者，因此辭職計(jì)劃延遲了半年。在這期間，我說話沒了顧忌，直言不諱，反而獲益匪淺。

　　當(dāng)時(shí)戴爾大中華區(qū)總裁符標(biāo)榜走馬上任，接連燒了幾把火。印象最深的是第一招，在業(yè)績(jī)連年下滑的情況下，仍向亞太區(qū)要到數(shù)百萬預(yù)算，買來寶馬等豪華車，一溜排在公司門口，任何人只要能完成銷售任務(wù)，就有資格抽獎(jiǎng)。銷售員工熱血沸騰，超額完成上季度目標(biāo)，打了個(gè)漂亮的翻身仗。

　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就像“斗地主”，拿了一手好牌就要敢于叫牌。符標(biāo)榜就是這樣，對(duì)市場(chǎng)充滿信心，便加大賭注，結(jié)果賺得缽滿盆溢。然而，當(dāng)時(shí)的戴爾其實(shí)面臨著嚴(yán)重的銷售管理問題。

　　只問銷售結(jié)果，讓過程失控

　　戴爾有一套先進(jìn)、完善的銷售管理方法，卻沒人懂得使用，銷售報(bào)表充滿了不真實(shí)的信息。公司管理層吃著“碗里”的訂單，卻不知道“盆里”有沒有足夠的銷售線索，“鍋里”的目標(biāo)客戶更加混亂，往往吃了上頓，不知道下頓在哪里。老員工“占著茅坑不拉屎”，躺著就能完成業(yè)績(jī)，成為Top sales，名利雙收，養(yǎng)寇自肥，不去拓展和深耕核心客戶。新員工只有“鳥不拉屎”的地盤，四處出差，費(fèi)用極高，累到吐血仍難以完成任務(wù)，紛紛打起“退堂鼓”。

　　同時(shí)，客戶資料、銷售線索信息都掌握在一線銷售人員手中，自生自滅。管理層即便得到這些信息，也不知道怎么分析和指揮，時(shí)間長(zhǎng)了，銷售管理全在“走過場(chǎng)”。公司既沒有管理銷售的方法，也沒有工具和表格，更談不上對(duì)銷售流程的優(yōu)化和改進(jìn)。戴爾向來注重供應(yīng)鏈管理，希望達(dá)到零庫(kù)存。然而沒有銷售預(yù)計(jì)，生產(chǎn)和采購(gòu)部門無從推斷市場(chǎng)需求，一方面客戶采購(gòu)的產(chǎn)品無法按時(shí)交貨，降低客戶滿意度；另一方面又造成客戶不需要的產(chǎn)品的擠壓，嚴(yán)重影響企業(yè)現(xiàn)金流和利潤(rùn)。戴爾在中國(guó)這片土地撒了一把種 子，卻不耕作、施肥、澆水、鋤草，一切處于自生自滅的狀態(tài)。

　　為了加強(qiáng)對(duì)銷售過程的管理，戴爾啟用了CRM軟件。一線銷售團(tuán)隊(duì)對(duì)復(fù)雜的系統(tǒng)煩不勝煩，極不情愿地變成“表哥表妹”；管理層又不知道如何有效地利用這套系統(tǒng)，不能在銷售例會(huì)中輔導(dǎo)下屬，也不能產(chǎn)生合理的銷售計(jì)劃，推進(jìn)銷售。CRM的引進(jìn)直接成為銷售管理問題爆發(fā)的導(dǎo)火索，重重矛盾一觸即發(fā)。

　　缺乏有效的套路、打法和共同話術(shù)

　　戴爾銷售團(tuán)隊(duì)中的員工來自不同的企業(yè)，如代理商、IBM、惠普……還有一張白紙的新人。他們各有招數(shù)，各自為政，好的打法和話術(shù)難以分享、學(xué)習(xí)和沉淀。他們用各自的銷售語言來描述戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)法，部門之間雞同鴨講，難以協(xié)作配合。業(yè)績(jī)依賴于個(gè)別骨干，新人的能力難以成長(zhǎng)，極大地影響了增長(zhǎng)潛力。

　　公司沒有一套行之有效的打法，有人就開始走歪門邪道。戴爾進(jìn)入中國(guó)時(shí)，國(guó)家大力打擊走 私，其他國(guó)際品牌嚴(yán)重缺貨，戴爾毫不費(fèi)力地實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。管理層卻沒有看到危機(jī)，仍然加大銷售目標(biāo)，結(jié)果逼得銷售人員不得不與經(jīng)銷商合作，囤積貨物暫時(shí)過關(guān)，卻不得不在下個(gè)季度消化庫(kù)存。那時(shí)大家都在囤貨上想辦法，成天商量的是折扣、渠道和串貨等，關(guān)于直銷的打法和策略無人提及。

　　在這之前，公司采用“胡蘿卜加大棒”的策略，將銷售人員分成綠、黃、紅、黑，優(yōu)秀的“綠人”加以激勵(lì)，對(duì)落伍者用黑顏色表示出來，“大棒”打去。然而上千名銷售人員根本管不過來，銷售主管又與下屬盤根錯(cuò)節(jié)，管理越嚴(yán)格，就有更多人演戲。如果大老板太苛刻，手下甚至串通一氣，消極怠工，連續(xù)兩個(gè)季度業(yè)績(jī)極其難看，硬生生逼走上任老板。

　　重新打通銷售管理流程

　　符標(biāo)榜上任后，一方面重獎(jiǎng)銷售團(tuán)隊(duì)，一方面緊鑼密鼓地暗中籌備換人，上任短短六個(gè)月就將手下12名銷售總監(jiān)中的11位替換掉，只剩一位戴爾從馬來西亞派來的元老。其間，勾心斗角，政治權(quán)謀，刀光劍影，恩怨情仇，催生故事無數(shù)。

　　重獎(jiǎng)、換人后，符標(biāo)榜開始著手打通銷售管理流程?，F(xiàn)在想來，符標(biāo)榜上任之際就想好了連環(huán)招：先重獎(jiǎng)，渡過難關(guān)，取得亞太區(qū)支持；再換人，否則令行不止；然后才是“強(qiáng)管理”。這個(gè)順序極有講究。

　　打通銷售管理，戴爾已有現(xiàn)成的方法論，符標(biāo)榜信手拈來，得心應(yīng)手。最佳的解決方案就是銷售漏斗，這是跨國(guó)公司普遍采用的銷售管理方法論。國(guó)內(nèi)企業(yè)往往叫做商機(jī)管理或銷售線索管理，跨國(guó)公司一般稱為Funnel和Pipeline。

　　此時(shí)我已在IBM做過四年銷售，又在戴爾做了兩年銷售管理，又被當(dāng)時(shí)的戴爾中國(guó)區(qū)總裁黎修樹先生陰差陽錯(cuò)地調(diào)到培訓(xùn)部門，正好參與到整個(gè)轉(zhuǎn)變過程中，深刻地體會(huì)了打通銷售管理的核心方法以及實(shí)施的難度。符標(biāo)榜為了推動(dòng)銷售管理下了血本，將30多位銷售主管召集到上海，全部住進(jìn)浦東的香格里拉酒店。

　　符標(biāo)榜要求大家使用銷售報(bào)表，30多位主管在他威猛的做派下，早就不敢多嘴。我使用這種報(bào)表很久，其實(shí)就是商機(jī)管理的工具，理論上很好，然而銷售人員卻常常瞞報(bào)商機(jī)。這也不怪他們：第一，銷售機(jī)會(huì)就像懷孕，在早期階段剛與客戶接觸，本身就不靠譜，此時(shí)報(bào)出來，就像例假晚了三天便到處說自己懷孕一樣；第二，主管壓力極大，誰的商機(jī)多，誰的任務(wù)就重，鞭打快牛，誰都怕；第三，商機(jī)是銷售團(tuán)隊(duì)的最核心機(jī)密，曾經(jīng)發(fā)生過報(bào)出商機(jī)，導(dǎo)致消息泄露，其他人來?yè)寙蔚那闆r，誰還想找死？當(dāng)然，銷售報(bào)表的問題還遠(yuǎn)不止這些。

　　我在下面搖頭，被符標(biāo)榜一眼看見，把我叫起來詢問。我說這個(gè)表格簡(jiǎn)單易用，卻解決不了三個(gè)關(guān)鍵問題：第一，銷售團(tuán)隊(duì)瞞報(bào)商機(jī)，怎么辦？第二，銷售線索不足的時(shí)候怎么辦？第三，有了線索，怎么贏下來？

　　符標(biāo)榜從惠普帶來的下屬們立即出來“護(hù)駕”，與我爭(zhēng)論起來。他們說，戴爾的問題在于人，如果大家都認(rèn)認(rèn)真真，勤勤懇懇，便不會(huì)瞞報(bào)。我說，好的制度把壞人管好，壞的制度把好人變壞，如果制度不完善，銷售人員就會(huì)偷懶，這是人的天性。何況銷售人員是世界上最賊的一群人，只要看到制度上的一條縫，就會(huì)將它走成一道門，別指望他們老老實(shí)實(shí)。我知道我得罪人了（他們都是銷售出身）。總之，爭(zhēng)論毫無結(jié)果。

　　我展示了自己久經(jīng)思索的表格。在銷售線索之后，加入活動(dòng)管理，僅增加三列：第一列是活動(dòng)類型，包括常見的拜訪、吃飯、娛樂、交流、參觀、談判等；第二列是對(duì)象，將客戶分成管理層、操作層和決策層三類；第三列是時(shí)間，活動(dòng)時(shí)間。有這四類便可以監(jiān)控銷售活動(dòng)，解決商機(jī)不夠的問題。他們以為我在挑釁，舌劍唇槍爭(zhēng)論起來。我沒有包袱，直言不諱。很多老同事不知道我的情況，悄悄為我捏一把汗。

　　符標(biāo)榜卻出奇地沉默，會(huì)議毫無結(jié)果。

　　在那次會(huì)議后，符標(biāo)榜加強(qiáng)了銷售管理，但仍按傳統(tǒng)報(bào)表推進(jìn)，我說的三個(gè)問題果然存在：瞞報(bào)商機(jī)，線索不夠，贏不下來。后來，他走上了我的老路，要求每位主管做個(gè)白板，將每個(gè)銷售人員每天的活動(dòng)都記錄下來，放在辦公室。他越來越相信，打通銷售管理的關(guān)鍵在于人而非表格和流程，只有完善制度和表格，人才不會(huì)把縫走成門。短短兩年，戴爾在中國(guó)的業(yè)績(jī)突飛猛進(jìn)。

　　他是聰明人，聽進(jìn)去了。