我接下來要說的還是組織體系設(shè)計(jì)的一些問題，但是這些問題可能更加底層，有點(diǎn)偏組織行為學(xué)領(lǐng)域，以為以往組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的結(jié)果就是硬生生的東西，但是最終如果讓它發(fā)揮作用，還是要依靠組織與員工的有機(jī)融合才能發(fā)揮總用。組織的宗旨是解放和動員人的能力，而不是對稱或和諧，單純的看著這種框架和流程的線條美，還得查查血脂高不高，膽固醇超不超標(biāo)等內(nèi)部的問題。而這些潛伏的因素主要是設(shè)計(jì)理念、工作專門化、部門化、指揮鏈，授權(quán)與分權(quán)、控制幅度、正規(guī)化等。

首先是設(shè)計(jì)理念，其實(shí)古典管理理論中，特別是泰勒的科學(xué)管理至今仍然影響深遠(yuǎn)，對于每個企業(yè)中的組織設(shè)置、部門崗位設(shè)置等等，深藏在我們內(nèi)心中有一個名詞，那就是“機(jī)器人”，暗含的意思是希望通過流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓?shí)徫坏娜四軌虬凑罗k事，像一個機(jī)器人，這樣不會犯任何錯誤，效率還很高，但是這往往比較適用于一線生產(chǎn)操作類員工，最近的新的發(fā)展是當(dāng)這種工作專門化的程度比較高時，由于工人的熟練程度得到提高，生產(chǎn)效率會增高，但是隨著工作時間的增加，工人的效率會降低，為什么？因?yàn)榭菰?，重?fù)，沒有繼續(xù)提高的可能。有些企業(yè)比如之前我提到的沃爾沃提倡的“裝配島“的概念，讓很一些人組成團(tuán)隊(duì)，一起完成一部作品，而非每個人只是生產(chǎn)線上的螺絲釘。對于管理者，也是我們認(rèn)為最重要的人，他們?nèi)绻彩怯眠@種底層理念去設(shè)計(jì)組織體系，反而我認(rèn)為是違背人性的，因?yàn)楣芾碚呤菂f(xié)調(diào)者，問題解決者，固化一些東西往往會造成創(chuàng)造力的減弱，自然減少了自己犯錯的風(fēng)險，這會讓你想到許多政府衙門里的公務(wù)員的服務(wù)，什么都照章程，遵規(guī)守?fù)?jù)，對于壟斷型的大企業(yè)，我認(rèn)為也沒什么，但是對于其他類型企業(yè)，這個就有問題了。難怪隨著世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，現(xiàn)在出現(xiàn)了越來越多的有機(jī)組織結(jié)構(gòu)，東南亞的原材料采購基地，日本的研發(fā)中心，中國的制造中心，歐美的品牌策劃中心等等，不同的團(tuán)隊(duì)之間是以一種階段性目標(biāo)為紐帶的，至于每個組織下邊可能還是以“機(jī)器人”模型為基礎(chǔ)，只不過高科技創(chuàng)新型企業(yè)更多地是以“活人”模型去做的，目標(biāo)導(dǎo)向，至于過程，自己想辦法吧。

工作專門化我上邊也提了，部門化的提法實(shí)際上是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從下到上的一種構(gòu)思，先有下邊的活動，相近的活動組合成類似的任務(wù)，歸結(jié)到部門，特別符合歐美的邏輯，像漢堡包，一片是一片。當(dāng)然，如果任務(wù)都是在一個部門內(nèi)完成自然是好的，但是任務(wù)往往會橫跨很多部門完成，特別是重要的，大的任務(wù)。這樣就會造成整體最優(yōu)化與個體最優(yōu)化矛盾的問題。同時，也會存在一個部門分設(shè)還是歸集的問題。舉個例子，像有的企業(yè)設(shè)立行政人事部，最終為什么又分設(shè)為行政部、人事部呢？其實(shí)，從數(shù)學(xué)意義上講，就是要衡量一堆人歸集在一起的控制擾動性與分設(shè)之后協(xié)作配合的成本之間孰優(yōu)的問題。很明顯，行政人事本來之間就沒那么多特別需要配合的事情，而且人力也越來越專業(yè)，他們類似于一個外部公關(guān)，一個內(nèi)部公關(guān)的概念，分設(shè)成本很小，而且促進(jìn)專業(yè)化，在公司大流程上貢獻(xiàn)多于擾動。當(dāng)然，這還設(shè)計(jì)到企業(yè)發(fā)展周期的問題，如果公司規(guī)模很小，還未到部門化的階段，那是另外一回事。

指揮鏈指的是向誰匯報(bào)，向多少人匯報(bào)，以往傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)理念都是單線指揮，也便于分清責(zé)任，員工有歸屬感，但是到了現(xiàn)如今，矩陣制的廣泛應(yīng)用，這種多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象非常普遍，同時科技的發(fā)展，使得企業(yè)越來越扁平化，基層員工需要很長時間的得到的信息可能在一分鐘時間內(nèi)就得到了，最終形成是一個虛擬的團(tuán)隊(duì)，類似我們的今目標(biāo)或者YY會議頻道，很多事情都是一種會議的狀態(tài)，或者資源共享的狀態(tài)，使信息失真大為減少，同時，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力和士氣。普遍參與的感覺也減少了人員的離職，和企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定因素耗散效應(yīng)。但是，也有很多企業(yè)應(yīng)用矩陣制不成功的，為什么？可能還是上層的這種企業(yè)文化，層級概念揮之不去，難以形成各種跨職能小團(tuán)隊(duì)，類似工作都是項(xiàng)目的那種狀態(tài)。就像武當(dāng)山上的道醫(yī)們，他們說無道就無醫(yī)，醫(yī)者道！矩陣制應(yīng)用不可以，不代表本身這種結(jié)構(gòu)有問題，而是自身的觀念還未到，不是體系不行，而是適應(yīng)體系優(yōu)化體系的能力欠佳。

授權(quán)與分權(quán)是有些不一樣的，授權(quán)更多是一種權(quán)力的臨時性給予，可以收回。而分權(quán)則意味著權(quán)力的分離，不可能想收回就收回。在此，不探討他們的區(qū)別。授權(quán)可以擴(kuò)大控制幅度，但是必須以能力提升為前提，所以企業(yè)會增加專業(yè)訓(xùn)練。被授權(quán)專業(yè)訓(xùn)練也會引起利益分歧，訓(xùn)練導(dǎo)致競爭加劇和人員變動的成本增加，這反過來導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分化。組織內(nèi)部分歧會導(dǎo)致組織之間沖突的增加。這就是為什么專制有快速辦事的好處，而分權(quán)則可能是折磨很久都辦不成事。因?yàn)?，授?quán)使被授權(quán)對象個體獲得成長，對企業(yè)的不穩(wěn)定因素增強(qiáng)。而此時，如果上層不采取共同參與決策，良好的溝通機(jī)制，那么這個企業(yè)必然面臨人才流失，互相推諉，扯皮的現(xiàn)象。顯而易見，授權(quán)對組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)既有有利的結(jié)果也有障礙的后果。它既促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)又促進(jìn)目標(biāo)的偏離。而授權(quán)或分權(quán)會造成部門目標(biāo)的內(nèi)在化，而可能存在忽視企業(yè)目標(biāo)內(nèi)在化的問題，特別大型企業(yè)，具有多業(yè)務(wù)主線，比如N個事業(yè)部，事業(yè)部之間可能存在很多的利益之爭，采購物資，事業(yè)部之間交易價格，需求滿足（總部提供）、營銷協(xié)同，品牌推廣，生產(chǎn)控制等等，如果總部不能具備整合優(yōu)化，戰(zhàn)略引導(dǎo)的能力，那么這個結(jié)構(gòu)遲早土崩瓦解。

控制幅度是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)非常機(jī)械的東西，因?yàn)榭刂品却?，自然層級就會少，而幅度小，層級就會多。在?jīng)濟(jì)發(fā)展競爭如此劇烈的世界中，沒有人會在911發(fā)生之后的第幾天才得知此事，所以，流行的趨勢還是寬幅的。但是壟斷性企業(yè)除外，他們沒有什么競爭壓力，他們的落腳點(diǎn)在風(fēng)險、安全等方面，所以，會細(xì)化，崗位特別細(xì)，目的就是為降低工作難度，專門化，提高風(fēng)險防控能力，做到質(zhì)量最佳。

正規(guī)化，不言而喻，走向一種按照規(guī)章辦事、標(biāo)準(zhǔn)化的狀態(tài)?，F(xiàn)在我們公司其實(shí)就是往這方面走，但是一種工作正規(guī)化程度越高，意味著從事該工作的人對于工作內(nèi)容、工作時間、工作手段的自主性越低。員工被期望以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩(wěn)定、一致的產(chǎn)出結(jié)果。工作標(biāo)準(zhǔn)化不僅消除了員工實(shí)施其他方案的可能性，還使得員工無須考慮其他選擇方案。我想無論工作正規(guī)化還是不正規(guī)化，都以提升客戶服務(wù)價值為宗旨就可以了。因?yàn)?，無論哪種狀態(tài)，都有成功的企業(yè)。

……（未完待續(xù)）