這一部分主要是在主體的組織架構(gòu)搭建完成之后，探討如何運轉(zhuǎn)的問題。有人形容企業(yè)文化：“一個組織是一個人拉長了的影子”，顯然，企業(yè)的愿景和發(fā)展思路更體現(xiàn)老大的思想與運籌帷幄的謀略。然而，如果沒有組織系統(tǒng)、管理控制系統(tǒng)、任務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，一切都是空談。

首先，我們延續(xù)上一篇內(nèi)容，當(dāng)組織架構(gòu)搭建之后，最重要的是確定職能，也就是管理控制系統(tǒng)的開始。如何搭建？我想，作為顧問已經(jīng)有很多方式方法，比如通過訪談，網(wǎng)上資料整理，在這里我偏好通過價值鏈分解，三級職能分析的方式去作為主線，其他方式作為輔助來達成我的初衷。價值鏈分解要明晰主價值鏈是什么？輔價值鏈是什么？針對主價值鏈的每個模塊又有哪些具體的活動，部門化其實是針對這些分解活動如何有效歸集的問題，這個路子是歐美的邏輯，也還算是比較有效的。但是，這里面也有需要人判斷的，比如，采購、倉儲可能是價值鏈上的兩個連續(xù)的模塊，采購活動主要涉及到計劃、合同管理、采購、結(jié)算付款、往來賬管理、供應(yīng)商管理等，而倉儲包括產(chǎn)品入庫、實物管理、產(chǎn)品出庫、配送、入庫成本核算、出庫成本核算等。但是接下來部門化是不是就是兩個部門，一個是采購部，一個是倉儲中心呢？也不盡然，因為這涉及到倉庫本身的一個規(guī)模和重要程度問題，本來采購是容易出問題的，一般都采用計劃、管理和使用三分離的方式，但是很多企業(yè)并沒有完全做到這樣，也并不是說一定要做到這樣。一般企業(yè)，強調(diào)安全風(fēng)險才會這樣做，會成立招投標(biāo)中心、采購管理、倉儲中心等。而對小企業(yè)，一般只有采購管理部，而倉儲中心可以放到財務(wù)管理部或采購管理部，關(guān)鍵是怎么用一種機制采取管理的問題。比如前者，三分離，沒有任何單方做決策會對保證對自己絕對有利，所以杜絕了貪污腐敗的問題。而后者強調(diào)的是迅速反應(yīng)、精簡高效，關(guān)鍵在于如何防控這種風(fēng)險，可以通過別的部門采取詢價、審計以及成本考核的方式進行管理，同樣會達到防止貪污腐敗的問題。關(guān)鍵在于得有人敢于做壞人真的插手此事，而不能都老好人，那樣就一切白扯。活動的割裂可以減少風(fēng)險，但是降低效率，活動的歸集可以增加風(fēng)險，但是提高效率?？傊枰环N平衡，以達到企業(yè)最最主要的目標(biāo)。接下來就是如何把職能進行進一步的分解到具體的職責(zé)，并分解到崗位，當(dāng)然，從流程的角度也要具體規(guī)定配合部門的具體工作要求。這其中，可以把權(quán)力的要求也設(shè)定進去。

其次，就是管理控制系統(tǒng)的建立的問題。這里面最為主要的手段就是預(yù)算控制體系，它需要建立的基礎(chǔ)就是要明確下屬單位或部門機構(gòu)的定位問題。具體而言，哪些是成本中心，哪些是利潤中心，哪些又是模擬利潤中心呢？這個我就不一一贅述了，但是其中最為主要的一個問題是計價問題，就是如果存在企業(yè)內(nèi)部兩個機構(gòu)之間的交易問題，怎么計價？比如銷售部門與生產(chǎn)部門，如果把銷售部門定義為利潤中心，就會涉及到一個內(nèi)部采購的問題，那采購的價格是以成本為低，附一個可接受的利潤還是以外部市場價格作為一個基礎(chǔ)呢，很明顯，如果可以采取市場價格是需要以市場價格為基準的，這樣可以很有效衡量各自的效率和效果問題。如果生產(chǎn)的物品比較獨特，市場很難找到價格，那么就要內(nèi)部計量，計量的問題會設(shè)計到成本的問題，變動成本或直接成本是沒有問題的，關(guān)鍵是在于固定成本或非直接成本如何去分攤的問題，這已經(jīng)涉及財務(wù)管理的問題，我也不深入探討了。企業(yè)在這方面會每個月或每幾個月都要對這個價格進行重新設(shè)定。有了內(nèi)部交易價格的基礎(chǔ)，就可以進行預(yù)算的設(shè)計。當(dāng)然，預(yù)算有好幾種方式，比如零基預(yù)算，增量預(yù)算。后者又有幾種形式，比較常用的是滾動預(yù)算。有了預(yù)算系統(tǒng)，公司的資源使用和監(jiān)控就能到位。再配以基于戰(zhàn)略的績效管理系統(tǒng)，可以把一些非財務(wù)的關(guān)鍵性指標(biāo)和任務(wù)監(jiān)控到位。那么企業(yè)在管理層應(yīng)該說能夠做到一個比較合理的水平。

至于任務(wù)執(zhí)行系統(tǒng)，也就是崗位活動的問題，在很多企業(yè)里，如果管理控制層面沒有到位，企業(yè)就會出現(xiàn)執(zhí)行力的問題。其實，本質(zhì)上不是基層執(zhí)行力不到位，而是如何做，做什么出了問題。執(zhí)行層面也是強調(diào)機械式，特別是制造業(yè)或其他不需要太高端技術(shù)的企業(yè)。但是面臨外部市場環(huán)境的急速變化，內(nèi)部很多東西都得變，變與不變在交叉中，如何處理，那只能用企業(yè)文化來疏導(dǎo)，宗旨是什么？價值觀是什么？新的問題是采取抵制或者反抗，還是采取配合和研討來解決。因為，古典管理學(xué)的基礎(chǔ)是以“機器人”作為模型的，是用流程或職責(zé)的方式，讓人去執(zhí)行，而沒有任何的主動意識。但是現(xiàn)在已經(jīng)不太合適了，必須建立“活人”模型，需要建立起被尊重而主動采取做事的方式。就像華為任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的文章中指出的：“我們進一步的改革，就是前端組織的技能要變成全能的，基層作戰(zhàn)單元在授權(quán)范圍內(nèi)，有權(quán)力直接呼喚炮火。后方變成系統(tǒng)支持力量，必須及時、有效地提供支持與服務(wù)，以及分析監(jiān)控。機關(guān)是后方，必須對前方支持與服務(wù)，不能頤指氣使?！比魏涡碌膯栴}都會在積極的溝通和協(xié)作中予以解決，而不是簡單的遵從過往的規(guī)定，只有一個目標(biāo)，客戶價值！

在這里，我還要附加說兩點權(quán)力的事情，其實權(quán)力是企業(yè)中任何人都有的。但是對于某一職位，其規(guī)定的權(quán)力可能包括了法定權(quán)力、獎賞的權(quán)力、懲罰的權(quán)力。上崗的人又形成了對外釋放的專家權(quán)力、魅力權(quán)力（姑且這么說吧），這就存在職位權(quán)力與人的權(quán)力之間的矛盾，勢必造成人崗匹配的問題，有些人不專業(yè)往往用職位權(quán)力壓下來，造成下屬的反感和失望，而有些人不能正確的運用職位權(quán)力，造成下屬的工作積極性受到了影響，或者隊伍帶不好。所以，組織系統(tǒng)的建立只是第一方面的，而人的使用問題反而顯得更為重要，因為我始終相信再不合理的流程和職責(zé)，只要人有合作意識和解決問題的能力，企業(yè)還是很順暢的，不是問題。

……（未完待續(xù)）