在項目團隊經(jīng)常有一些比較能干的員工，為項目經(jīng)理排憂解難，因此漸漸得到項目經(jīng)理器重。由于互相依賴，兩者很容易發(fā)展成為朋友關(guān)系，有的項目經(jīng)理甚至將員工當作“心腹”看待，借此來籠絡(luò)員工，這其實是一種很不明智的做法。

從廣義上來說，同事也是朋友，同事之間也是存在友情的。在正常情況下，項目經(jīng)理與每個人的距離是相等的，整個團隊保持一種平衡。如果項目經(jīng)理與某位員工建立了過于親密的朋友關(guān)系，這種平衡將會被打破，從而影響整個團隊的凝聚力。

1.得不償失的朋友關(guān)系

表面看上去，工作與朋友并不矛盾。人非草木，孰能無情？長期工作，在同事之間產(chǎn)生友誼，這是可以理解的，而且也有助于建設(shè)凝膠型團隊。但對于一個管理者而言，如果表現(xiàn)出與下屬有親密的朋友關(guān)系，那就實在不妥了。在項目中，朋友關(guān)系不但會大大折損項目經(jīng)理的威信，而且對整個項目團隊還會產(chǎn)生許多其它負面的影響。

（1） 無法客觀公正

一旦下屬成為朋友，項目經(jīng)理在工作就難以像以前一樣做到公正客觀。畢竟在公司工作主要是講原則，而朋友之間則要講感情，如果朋友這間處處以真理為依據(jù)，以大是大非為準則，這樣的朋友估計是做不長的。同樣如果工作中帶進過多的感情色彩，工作也會變得難以開展。

我們不妨設(shè)想一下，和員工成為朋友這后，碰到下面這些情況你會如何處理：

● 朋友在公開場合發(fā)表不恰當?shù)难哉?，或者打亂項目內(nèi)的等級秩序和工作流程，你會像批評其他人一樣直接批評他嗎？還是用對方可能聽不懂的話進行暗示提醒？

● 在對員工進行績效考核時，你會不會因為感情原因，不自覺的拔高一些他的分數(shù)呢？

● 在其任務(wù)不能保質(zhì)保量、按時完成時，你的要求是不是也降低或更富有彈性了？

● 你是不是不能像以前那樣自然的來檢查他的工作了？

● 在檢查他的工作時，發(fā)現(xiàn)了技術(shù)問題，你是不是也不好意思進行指導(dǎo)了？

● 在他變得自以為是、經(jīng)常對你提一些不切實際的建議和要求時，你是不是也無可奈何了？

一邊是原則，一邊是友情，該如何抉擇？這就是把朋友關(guān)系帶進工作后，項目經(jīng)理面臨的困境。面對上面的這些問題，項目經(jīng)理要想持守中道，就必須摒棄感情的因素，以原則為導(dǎo)向，以事實為依據(jù)，做出冷靜的選擇。這樣，不管將來項目中會出現(xiàn)什么問題，項目經(jīng)理都可以做到問心無愧，進退有據(jù)。

（2） 給所有成員帶來錯覺和困擾

工作中的朋友關(guān)系不只是給雙方帶來不便，而且會給其他員工帶來錯覺和困擾，從而影響項目的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

在IBM日本總部曾發(fā)生過一個著名的“東京事件”：

IBM “東京事件”的起因，是IBM東京公司高層決定秘密重獎幾位工作出色的骨干分子。這件事本來是機密，在美國IBM本部也是一種例行的激勵手段，但讓管理層意想不到的是，領(lǐng)獎的幾個人剛走不久，一些沒有得到獎勵的人就跑來要求辭職。他們這么做倒不是出于鬧情緒，原因很簡單——別人被重獎，而自己沒有得到獎勵，證明自己工作成績不突出，得不到領(lǐng)導(dǎo)認可，繼續(xù)“混”下去沒勁，還不如自己知趣點，主動申請走人，免得日后被老板裁掉那么尷尬。令管理層更想不到的是，等這些人剛走，那些受到獎勵的人又跑來要求辭職！原因更簡單——由于自己被老板重獎的原因，害得同事們丟了飯碗；而同事因此辭職又害得公司工作陷入了被動。所以是既對不起同事也對不起公司，只好堅決辭職，以謝同事和公司。

這個事件看起來很詭異，對骨干員工的獎勵居然會導(dǎo)致所有員工辭職，但這件事同時也是可以理解的，因為對個別的秘密獎勵破壞了員工之間原有的平衡關(guān)系。這件事也讓我對日本人的團隊精神刮目相看，我想這也是我們該好好學(xué)習(xí)的地方。

雖然故事中是對部分員工進行物質(zhì)獎勵，與我們談的朋友關(guān)系似乎沒有什么聯(lián)系。但兩者對團隊和諧的破壞是相同的，我們完全可以進行類比。項目經(jīng)理和下屬的朋友關(guān)系，在一定程度上，就好比是對個別員工的特殊獎勵。其他員工會想，“既然經(jīng)理跟他這么親近，對我們這么疏遠，想必我們沒有什么價值”，這樣團隊的士氣必然大打折扣。項目經(jīng)理的同事朋友回頭一想，也許會覺得“經(jīng)理對我一個人這么好，肯定會引起其他人的不滿，我還是離經(jīng)理遠一點才好”。這樣一來，整個團隊都會陷入不必要的困擾中。

一個和諧團隊內(nèi)部，員工之間會保持一種微妙的平衡，它源自項目組成員之間彼此平等、互相尊重的關(guān)系，以及相互之間的樂于接受的評價和看法。一旦組織內(nèi)部出現(xiàn)某種特殊關(guān)系，這種平衡就會遭到破壞。

在項目中如果項目經(jīng)理與個別員工建立親密的朋友關(guān)系，這對其他人的思想觀念會產(chǎn)生很大的沖擊，搞不好就會其他人“三觀盡毀”：

● 對自己的看法

他們會想，是不是經(jīng)理認為我能力差？我在團隊是不是不重要？在考核或分配獎金時項目經(jīng)理會不會也厚此薄彼？在被批評時，會想經(jīng)理是不是有意對我刻??？不行，看來沒有前途，要走人了！

● 對項目經(jīng)理“朋友”的看法

那個家伙編程不怎么樣嘛，有問題還不是問我？只會花言巧語，博得經(jīng)理高興。

● 對項目經(jīng)理看法

這個項目經(jīng)理不怎么樣，沒有威信，喜歡聽好話，跟著他干沒前途。

也許那個下屬確實能力超群，也許項目經(jīng)理能夠盡力把握公正與平衡，但這些不足以挽回項目經(jīng)理因表面上“偏心”給團隊帶來在傷害。

2.正確認識員工與公司的關(guān)系

為什么項目經(jīng)理難做？一個重要原因，就是項目經(jīng)理具有雙重身份。當面對員工和客戶，他代表公司；面對老板，他又代表員工。因此項目經(jīng)理經(jīng)常需要處理公司與個人之間的一些問題，一個經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理，也必然更加懂得公司與員工之間的關(guān)系。

很多公司為了提高凝聚力，宣稱 “員工是主人翁”、“公司是大家庭”等等，這得到無數(shù)人的認可。既然公司是家庭，那員工也就是家庭成員了，這樣看起來員工與公司的關(guān)系應(yīng)該非常親密，員工之間也應(yīng)該如同兄弟姐妹一般才對，那項目經(jīng)理與員工怎么連朋友都做不得了呢？

寫到這里，不由得想起了在2004年聯(lián)想公司的裁員風(fēng)暴中，曾有一篇流傳廣泛的文章叫《公司不是家》。作者目睹了曾經(jīng)一起為夢想奮斗、以聯(lián)想為家的同事，幾天之內(nèi)一批批被遣散。被裁的員工事先都完全不知情，在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。

作者在文中傷感的寫道：“我突然想起來二戰(zhàn)時某位著名將軍說的話：“我讓士兵上戰(zhàn)場的時候，我會把他們想象成一堆螞蟻，而不是人。因為我一想到他們有妻子、孩子、父母，我就不忍心讓他們?nèi)ニ退??！辈恢李I(lǐng)導(dǎo)在討論名單的時候，是把我們想象成螞蟻嗎？……我想，我比許多人都體會深刻。員工和公司的關(guān)系，就是利益關(guān)系，千萬不要把公司當成家。”

聯(lián)想董事長柳傳志也對這篇文章做出了回應(yīng)，他說：“我很抱歉地對《公司不是家》的作者說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業(yè)發(fā)展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責(zé)。如果元慶真的用為局部員工負責(zé)的方法去考慮問題，企業(yè)就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發(fā)展，中國就會失去聯(lián)想。因此企業(yè)前進的主旋律只能是戰(zhàn)鼓，是激昂。”

大裁員是一件很慘烈的事情，但這不能怪公司，它的生存法則決定了它只能這么做。

通過聯(lián)想這位員工與老板的對話，其實已經(jīng)清楚的把員工與公司的關(guān)系說出來了，其實公司根本不是什么家，只是工作的地方而已，公司出錢請員工干活，就這么簡單。柳傳志說裁員是為了更好的以人為本，如果公司是家的話，那這就好比家長對孩子說：“為了讓全家人都有飯吃，我只好把你仍掉了”，豈不荒謬？所以那些號稱“公司是大家庭”的老板們，如果你們做不到永不裁員、永遠要給員工生活的保障，那還是請你們自行撤下這虛偽的面具吧，因為沒有哪個家庭會拋棄自己的兄弟和子女。作為員工，也必須清醒的認識到，你和公司之間就是一種利益關(guān)系，你是為自己工作，絕不是為了公司這個“家”。你之所以在這里工作，是雙方利益的需要，絕不是感情的原因。柳傳志所說的“考慮問題的角度不同”，其實質(zhì)只是利益不同而已。

話已經(jīng)說得很白了，看上去有點殘酷。有些人覺得傷感，好像自己對公司的感情被一棒子打入冰窖，就好像一個活生生的人，突然失去了血肉、變成了骷髏一樣。其實大可不必這么想。員工與公司有其相處的模式，只不過這種模式絕不是家庭模式，也不是朋友模式。我們應(yīng)該坦然面對，細心揣摩，謹慎把握。

項目經(jīng)理作為管理者，在與員工的相處中，他就代表著公司的利益，這個定位不能錯。定位錯了，一切都會跟著錯。經(jīng)理把員工當朋友，其實就是一種定位的錯誤，雙方都應(yīng)該明白這一點。

3.怎樣對待所倚重的員工

中國人有“士為知己者死”的情結(jié)，因此很多管理者想對骨干員工進行感情籠絡(luò)，以使其長期為公司服務(wù)，這可以理解。一個組織中有可以倚重的員工，是一件好事，但怎么用好這些得力干將，就需要好好思考了。感情籠絡(luò)其實是可以的，只不過要把握好分寸。記?。汗賵隹梢杂小靶母埂保锹殘霾恍?。

在處理好與骨干員工的關(guān)系方面，我有以下幾條建議：

（1） 讓每個人都站在圓周上

也就是所有員都一視同仁。著名職業(yè)經(jīng)理人唐駿的曾提出一個處理管理者與員工關(guān)系的“圓心理論”——公司所有的員工都是在圓的周邊，管理者在圓心，這就是說管理者和每個員工的距離都是等距離的。

這種圓心距離是一種理想的上級和下級的關(guān)系，在這種模式下，團隊內(nèi)部保持了相對的平衡，員工一旦沒有這樣的平衡，就會有種危機，擔(dān)心自己是否明天會失寵。這種圓心理論就是讓大家感覺到每個人都有一樣的機會，只有去努力，認真工作創(chuàng)造成績才是真正的發(fā)展之道。

美學(xué)中有一個著名命題：“距離產(chǎn)生美”。人與人之間相處太近，反而不好，就像兩只刺猬在一起，只有保持一定的距離，才會相安無事，當然也不可太遠，否則就會沒有溫暖。

要保持這種距離，對項目經(jīng)理而言，有幾點需要特別注意：

● 不把員工當作傾談對象。不要跟員工講你的感情生活，講你的家庭生活細節(jié)等。

● 不要和員工表達你的不滿情緒，在員工面前，永遠是積極的正面的形象。項目經(jīng)理即使有千萬個不滿，也不要對員工說，而是與你的上級溝通。

● 不要對某位員工表現(xiàn)出不一樣的關(guān)系。例如，不要每天固定跟某一位員工一起外出就餐。

● 項目經(jīng)理言行要有“溫度”，不可拒人于千里之外，顯得不近人情。

（2） 不要混淆了“情理法”的界限

我們大部分人都生活在三個圈子中，即親友圈、職場圈和官場圈，相應(yīng)的，我們?yōu)槿颂幨碌闹饕罁?jù)也依次分為情、理、法。也就是，在與家庭成員和朋友交往時，要講感情；在公司工作時，要講道理、以原則為導(dǎo)向；而對于有幸為官的人來說，那就凡事要以法律為準繩了。

圖 圈子與情理法

每個圈子都有其生存之道，三者都可以相互替代。在家庭和朋友中間，不要過去較真，什么都去講理、講法，否則家庭就會少了一份溫暖，朋友之間就會多層隔閡；在官場，更加要收斂自己的感情，講原則更要講法，不管什么原則，如果與法相違背，也不能作為辦事的準則。職場有職場的規(guī)則，它介于家庭和官場之間，工作中要適當講情，但不能為情所左右，也要講法，但法不是主旋律，職場中最重要的還是理。

中國人往往將情理法相混淆不清，該講感情的地方過于嚴苛，該講理和法的地方，卻總摻和過多的感情因素，說什么“人情大過天”，視規(guī)則如無物，這該引起我們的深思。

（3） 要保持管理者的“威嚴”

無疑管理者應(yīng)當要有威嚴。沒有威嚴，則難以獲得員工的敬重，指令也不會暢達，甚至有令不行，領(lǐng)導(dǎo)力也就無從談起。

所謂威嚴，也就是威信、嚴格。管理者要保持威嚴，必須要與員工保持適當?shù)木嚯x，特別要注意不要隨便和員工開玩笑、講黃段子或調(diào)侃其他人等?？鬃诱f過一句話：“臨之以莊，則敬?！币馑季褪钦f，領(lǐng)導(dǎo)者不要和下屬過分親近，要與他們保持一定的距離，給下屬一個莊重的面孔，這樣就可以獲得他們的尊敬。

保持威嚴也有一個度的問題，不要一不小心把它變成了威風(fēng)、嚴厲，甚至走向了反面，變得不近人情。一個優(yōu)秀的管理者應(yīng)該是威而不兇，嚴而不苛。

（4） 工作不能講感情，但要有“人情味”

既然人是有感情的動物，那為什么不能講感情呢？注意，這里說的“講感情”，是指做事以感情為導(dǎo)向，被感情所左右，這是工作的大忌。

那管理者與員工之間只能有冰冷的利益關(guān)系嗎？也不是這樣，感情是讓團隊產(chǎn)生凝聚力的“粘合劑”，管理者在工作中不能講感情，但是應(yīng)該要有“人情味”。一個沒有人情味的人，不會有人愿意和他交往，一個沒有人情味的公司，也不會有員工樂于為它服務(wù)。因此作為項目經(jīng)理，一定要打好感情這張牌，做一個有風(fēng)度、也有溫度的管理者。

項目經(jīng)理有很多地方可以做得更有人情味，比如：

● 體諒員工家庭難處。例如有些員工因為家庭原因，不能出差，項目經(jīng)理要體諒，不可強求；

● 員工身體不適住院，可以去醫(yī)院看望；

● 員工結(jié)婚生子，可以送上自己的祝福；

● 員工生日可以組織一起聚餐；

● 員工家庭困難、遭遇變故可以組織愛心捐款等。

管理者應(yīng)該更多的去關(guān)心員工，這與和員工保持距離兩者并不矛盾。哪怕你做了一件只對某個或幾個員工的關(guān)愛小事，其他員工也會覺得他們受到了關(guān)愛，因為大家都是等同的，或者說下一個受到關(guān)愛的也許就是他。這是一種一視同仁的關(guān)愛，員工不但不會“吃醋”，而且會感覺到內(nèi)心溫暖。

（5） 信任員工代替做朋友

對于骨干員工而言，如果你想籠絡(luò)他，最好的方法就是信任他，并對他委以重任，例如請他在項目中擔(dān)任小組長。對于他所負責(zé)的工作，在目標明確的前提下，不要過多的干預(yù)，如果不存在大的偏差，只需稍加過問即可。對員工的不足，也應(yīng)該委婉的加以提點，這也信任的一種方式。