在企業(yè)的整體組織架構(gòu)中，培訓(xùn)中心一般被安排在人力資源部下，向人力資源部匯報工作。活動范圍大的企業(yè)大學(xué)可以改變這一點(diǎn)，同企業(yè)的各職能部門并列，直接向企業(yè)的最高層匯報工作。當(dāng)然，不同的企業(yè)可以依據(jù)自身情況來決定企業(yè)大學(xué)的執(zhí)行系統(tǒng)。扁平化、柔性的組織更適合建立企業(yè)大學(xué)，并且使其直接與組織的不同職能部門進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)。

組織架構(gòu)的改變決定了企業(yè)大學(xué)的人員設(shè)置不同于培訓(xùn)中心，同時企業(yè)大學(xué)對人員的要求也不同于培訓(xùn)中心。那么，企業(yè)應(yīng)如何為企業(yè)大學(xué)配置合適的人才？

首先，要牢記企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，保證企業(yè)大學(xué)的人員完全具備與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)直接相連的商業(yè)敏銳性與工作能力。其次，在已經(jīng)成型的企業(yè)大學(xué)組織架構(gòu)中考慮需要建立的職位，細(xì)致描述每個職位的職能和工作要求，再以此來甄選最適合的人才。

對企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)師資，我們也必須知道他們不再等同于培訓(xùn)中心的原有師資。培訓(xùn)中心在聘用師資時，大多到企業(yè)外部尋求，著眼于高薪聘請知名的大學(xué)教授或培訓(xùn)顧問，但這樣做對企業(yè)經(jīng)營的改進(jìn)效果并不明顯。企業(yè)大學(xué)在尋求教學(xué)師資時，應(yīng)該將目光從外部轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部，讓具有實(shí)際經(jīng)驗的高層管理者或者專家擔(dān)任企業(yè)大學(xué)的培訓(xùn)師資。

企業(yè)的管理者和專家具有實(shí)際的工作經(jīng)驗，對企業(yè)戰(zhàn)略有較深層次的理解，在開展培訓(xùn)時更有的放矢，能夠始終保持與組織戰(zhàn)略的聯(lián)系。在進(jìn)行企業(yè)文化與價值觀的培訓(xùn)中，內(nèi)部培訓(xùn)師的優(yōu)勢更加明顯。而且，從財務(wù)方面看，用自己的管理人員做兼職師資更具優(yōu)勢。

當(dāng)然，外部師資也不能完全摒棄掉，在條件允許的情況下，企業(yè)大學(xué)應(yīng)建立內(nèi)部高層管理者、大學(xué)教授和培訓(xùn)公司顧問聯(lián)合組成的培訓(xùn)師資聯(lián)盟。一旦明確企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和人員，接下來就可以進(jìn)行企業(yè)大學(xué)的具體任務(wù)即確定企業(yè)大學(xué)提供的產(chǎn)品和服務(wù)了。

企業(yè)大學(xué)的三種“組織結(jié)構(gòu)”

企業(yè)大學(xué)是獨(dú)立的企業(yè)培訓(xùn)組織模式，其自身組織結(jié)構(gòu)的確立可明晰培訓(xùn)管理工作的責(zé)權(quán)劃分，以保證培訓(xùn)工作的順利開展。企業(yè)大學(xué)的組織結(jié)構(gòu)通常有三種：項目式、職能式和矩陣式，這些形式在實(shí)際運(yùn)營中都有各自的優(yōu)勢和劣勢。

項目式

這種形式按培訓(xùn)內(nèi)容劃分為若干培訓(xùn)項目，如管理類、技術(shù)類、營銷類等，每個項目又是由教學(xué)人員、課程開發(fā)人員、培訓(xùn)管理人員組成的隊伍負(fù)責(zé)完成；當(dāng)項目規(guī)模較大時，也可由若干小組組成聯(lián)合團(tuán)隊來負(fù)責(zé)。另外，還需設(shè)置綜合辦公室、財務(wù)部等職能部門管理學(xué)校的日常性事務(wù)。

項目式往往采用獨(dú)立核算的方式管理，運(yùn)作較靈活，各職能間能高度協(xié)調(diào)，可適應(yīng)快速變化的外部環(huán)境。但失去了各職能的規(guī)模效應(yīng)，造成資源浪費(fèi)，而且容易導(dǎo)致各項目之間缺乏協(xié)調(diào)，相互整合和執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化較為困難。

職能式

這是比較常見的組織形式，它按照企業(yè)大學(xué)所涉及到的基本職能來進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，通常情況下，設(shè)有培訓(xùn)服務(wù)部、課程開發(fā)部、教學(xué)管理部、綜合辦公室、財務(wù)部等，再根據(jù)每個部門的具體職能設(shè)置二級崗位。

職能式組織能夠促進(jìn)各職能的規(guī)模效益，提高各職能所需的深層次知識和技能，有助于組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)。但容易導(dǎo)致高層決策堆積、執(zhí)行層超負(fù)荷，各職能部門之間缺少橫向溝通協(xié)調(diào)，對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識有限，對環(huán)境變化反應(yīng)較慢，缺乏創(chuàng)新。

矩陣式

當(dāng)需要同時專注于每個專業(yè)領(lǐng)域的培訓(xùn)項目和培訓(xùn)工作的各職能時，可以采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。這種形式是為了節(jié)省人力成本，根據(jù)項目靈活調(diào)用相關(guān)專業(yè)人才所采取雙重管理的結(jié)構(gòu)。它根據(jù)不同的業(yè)務(wù)單元劃分不同的培訓(xùn)單位，各培訓(xùn)單位下又分職能部門。比如惠普培訓(xùn)事業(yè)部下署有商學(xué)院、IT管理學(xué)院、軟件工程學(xué)院、IT技術(shù)學(xué)院；而在惠普商學(xué)院下又分教務(wù)部、講師部、宣傳部及銷售市場部。

矩陣式的企業(yè)大學(xué)結(jié)構(gòu)便于溝通協(xié)調(diào)，適應(yīng)快速變化的復(fù)雜決策，實(shí)現(xiàn)各培訓(xùn)項目間人力資源的靈活共享，并為各職能和各項目所需的技能和知識改進(jìn)提供機(jī)會；但是容易導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)而導(dǎo)致沮喪，需要很大精力來平衡權(quán)力，并在經(jīng)常性的協(xié)調(diào)會議和沖突解決會議上耗費(fèi)時間，所以，這就要求員工具有良好的人際關(guān)系溝通技巧。

企業(yè)大學(xué)的四種“變形”

企業(yè)大學(xué)組織模式的深入研究和應(yīng)用，一方面在一定程度上可以穩(wěn)固企業(yè)大學(xué)的定位，另一方面則可能使具體規(guī)劃和期望的實(shí)施效果達(dá)到一致。

前凱洛格公司（KeyLogic）咨詢顧問左傳鴻，在縱觀國內(nèi)外企業(yè)大學(xué)最佳實(shí)踐和應(yīng)用的基礎(chǔ)上，將企業(yè)大學(xué)的組織模式分為四類：指導(dǎo)型組織模式、合作型組織模式、獨(dú)立型組織模式、戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式。

1.指導(dǎo)型組織模式

指導(dǎo)型組織模式的企業(yè)大學(xué)成為HR（人力資源）部門的子部門，HR部門負(fù)責(zé)企業(yè)大學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃，并指導(dǎo)教學(xué)方向。企業(yè)大學(xué)一般對內(nèi)，是費(fèi)用中心，根據(jù)HR部門的發(fā)展路徑規(guī)劃學(xué)習(xí)管理，并向HR部門提供培訓(xùn)數(shù)據(jù)以輔助企業(yè)的人力資源管理。一般設(shè)置教務(wù)部門制定培訓(xùn)計劃，進(jìn)行課程和講師管理，并聯(lián)合各專業(yè)學(xué)院進(jìn)行課程體系更新、提供學(xué)習(xí)方案。

企業(yè)大學(xué)依據(jù)HR部門制定規(guī)劃，以培訓(xùn)為導(dǎo)向，工作開展相對容易。但從企業(yè)整體和長遠(yuǎn)發(fā)展來看，由于HR部門并不適合完全主導(dǎo)企業(yè)學(xué)習(xí)，這種模式還需要進(jìn)一步變革。

以中國電信學(xué)院為例，它肩負(fù)打造中國電信“一個基地、四個平臺”的目標(biāo)，即中國電信領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究支撐和培養(yǎng)基地，面向內(nèi)外客戶的知識共享創(chuàng)造價值的平臺，發(fā)展員工關(guān)鍵能力的平臺，面向集團(tuán)全體員工的傳播企業(yè)文化、貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、統(tǒng)一員工理念、推動企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的平臺，匯聚和傳遞最佳實(shí)踐、助力成功經(jīng)驗快速復(fù)制和規(guī)模分享的知識管理平臺。

中國電信學(xué)院由股份公司人力資源部負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)，把握學(xué)院教學(xué)方向，聽取學(xué)院發(fā)展規(guī)劃、培訓(xùn)計劃及年度工作匯報，并指導(dǎo)電信學(xué)院的發(fā)展和教學(xué)工作。中國電信學(xué)院設(shè)置教研中心和綜合管理部兩個部門。教研中心負(fù)責(zé)課程體系的更新、學(xué)習(xí)方案的提供，下設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力教研中心、核心員工教研中心、VIP客戶教研中心、在線學(xué)習(xí)教研中心和教務(wù)部。綜合管理部負(fù)責(zé)保證培訓(xùn)的及時有效開展，承擔(dān)采購、技術(shù)支持、信息系統(tǒng)支持、場地設(shè)備管理等。

2.合作型組織模式

合作型組織模式的企業(yè)大學(xué)與HR部門是平行關(guān)系，為對內(nèi)的費(fèi)用中心。這種模式的企業(yè)高層非常注重人才培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，CEO等高層出任合作型組織模式企業(yè)大學(xué)校長，積極參與確定企業(yè)學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標(biāo)規(guī)劃。企業(yè)大學(xué)根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)管理與規(guī)劃及HR部門的數(shù)據(jù)傳輸，設(shè)置培訓(xùn)部門指導(dǎo)學(xué)習(xí)計劃及學(xué)習(xí)開展，各學(xué)院按照供應(yīng)鏈或SBU劃分，負(fù)責(zé)提供學(xué)習(xí)活動和學(xué)習(xí)項目開展，設(shè)置公共部門為各學(xué)院提供培訓(xùn)管理、課程制作、教學(xué)設(shè)計等公共職能。

合作型組織模式的企業(yè)大學(xué)向高層匯報，可從戰(zhàn)略角度直接獲得資源，并且企業(yè)大學(xué)直接從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)制定學(xué)習(xí)計劃，可使人才發(fā)展直接與戰(zhàn)略目標(biāo)掛鉤。但是這種模式需要企業(yè)高層重視企業(yè)大學(xué)建設(shè)和實(shí)施，企業(yè)大學(xué)本身也需要不斷提升自身能力，投入大量精力完成從戰(zhàn)略分解各層級員工能力的任務(wù)。

海爾集團(tuán)為培養(yǎng)出國際水平的管理人才和技術(shù)人才，于1999年興建海爾大學(xué)，它是為滿足海爾集團(tuán)的國際化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移而成立的，現(xiàn)已成為海爾集團(tuán)培養(yǎng)員工管理創(chuàng)新的基地。海爾大學(xué)由副總裁擔(dān)任校長，根據(jù)海爾在生產(chǎn)、質(zhì)量、文化和管理上的特點(diǎn)開展相關(guān)的學(xué)習(xí)活動、開發(fā)學(xué)習(xí)項目、制定學(xué)習(xí)計劃及學(xué)習(xí)開展，并直接向總裁匯報。人力資源部門與海爾大學(xué)的工作保持高度的一致。海爾大學(xué)成為海爾集團(tuán)整體培訓(xùn)工作的責(zé)任部門，保證了培訓(xùn)工作從需求挖掘到課程開發(fā)、從課程運(yùn)作到培訓(xùn)效果評估的順利實(shí)施。

3.獨(dú)立型組織模式

獨(dú)立型組織模式主要對外，是利潤中心，一般企業(yè)大學(xué)發(fā)展到這種模式，必須具備較明顯的競爭優(yōu)勢或資源，并且對學(xué)習(xí)管理有一定的積累。企業(yè)大學(xué)成為企業(yè)中又一個市場的探測器，一定程度上可以影響HR部門的決策。企業(yè)大學(xué)根據(jù)市場制定學(xué)習(xí)管理策略，并提供給企業(yè)各層級和各部門（包括HR部門）。這一模式下需設(shè)置市場和銷售等部門。

獨(dú)立型組織模式的企業(yè)大學(xué)以外部輸出為主，可實(shí)現(xiàn)利潤收入，并且打造學(xué)習(xí)品牌，提高企業(yè)影響力。但在內(nèi)部學(xué)習(xí)和管理功能上相對弱化，對于內(nèi)部學(xué)習(xí)和人才發(fā)展需求的跟蹤和挖掘相對會出現(xiàn)不足。

比如，海爾大學(xué)在培訓(xùn)能力大量積累的基礎(chǔ)上，嘗試將培訓(xùn)對象由海爾內(nèi)部員工延伸到外部，開展針對分銷商、專賣店的培訓(xùn)，擴(kuò)展到信息技術(shù)、生產(chǎn)制造、金融保險、石油化工、快速消費(fèi)品、高等院校以及政府機(jī)構(gòu)等領(lǐng)域。

4.戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式是企業(yè)大學(xué)發(fā)展的最終模式，采取這一模式的企業(yè)應(yīng)在學(xué)習(xí)管理上有著足夠積累，并且企業(yè)高層已將學(xué)習(xí)視為人才管理的主要途徑、堅持不斷地推動企業(yè)學(xué)習(xí)和發(fā)展。在這種模式下，可以根據(jù)戰(zhàn)略靈活調(diào)整自身定位，企業(yè)大學(xué)成為人才管理規(guī)劃的關(guān)鍵部門，成為企業(yè)戰(zhàn)略的催化劑。企業(yè)大學(xué)作為企業(yè)中一個獨(dú)立核算部門，向HR部門提供人才發(fā)展數(shù)據(jù)，根據(jù)戰(zhàn)略共同制定人才發(fā)展規(guī)劃。這一模式中指導(dǎo)委員會是最重要的機(jī)構(gòu)，可由內(nèi)部專家組成或內(nèi)外部專家聯(lián)合組成，統(tǒng)一指導(dǎo)確定學(xué)習(xí)計劃和學(xué)習(xí)開展。

戰(zhàn)略聯(lián)合型組織模式下，企業(yè)大學(xué)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略靈活調(diào)整學(xué)習(xí)內(nèi)容和管理方式，在企業(yè)應(yīng)對內(nèi)外部環(huán)境變化方面起杠桿作用。但需要企業(yè)高層重視企業(yè)大學(xué)的建設(shè)和實(shí)施，除企業(yè)大學(xué)專職員工，還需要各業(yè)務(wù)單元專家、HR部門管理者參與，協(xié)同程度要求較高。

此類案例可比照卡特彼勒的企業(yè)大學(xué)?？ㄌ乇死眨–aterpillar）是一家集大型機(jī)械制造、改裝、金融服務(wù)、第三方物流為一體的多元化跨國集團(tuán)，是世界100強(qiáng)企業(yè)之一。Caterpillar的企業(yè)大學(xué)名為CatU，校董會由CEO以及集團(tuán)副總裁組成，指導(dǎo)確定學(xué)習(xí)戰(zhàn)略和企業(yè)大學(xué)目標(biāo)，確定預(yù)算；成立顧問委員會，由各業(yè)務(wù)單元副總裁推薦人選，CatU院長和教務(wù)長審批，顧問委員會傳達(dá)各業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)需求，輔助CatU確定針對各業(yè)務(wù)單元的培訓(xùn)計劃、課程開發(fā)的優(yōu)先順序和開展方式；設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院、市場營銷學(xué)院、技術(shù)學(xué)院、生產(chǎn)系統(tǒng)學(xué)院、六西格瑪學(xué)院、通用技能學(xué)院等6個學(xué)院，各學(xué)院提供學(xué)習(xí)活動，并分別設(shè)置學(xué)習(xí)委員會，由來自各業(yè)務(wù)單元的HR管理者組成，負(fù)責(zé)對學(xué)習(xí)管理的效果和效率提出意見。公共部門為各學(xué)院提供課程制作、教學(xué)設(shè)計等公共職能，學(xué)院之間共享公共部門資源。

企業(yè)大學(xué)的四種組織模式，各有各的特征，也有各自的優(yōu)劣勢，企業(yè)可以根據(jù)自己的需要，選擇對應(yīng)的模式。

左傳鴻提醒企業(yè)大學(xué)建設(shè)者：“要發(fā)揮組織模式的最大價值，一定要認(rèn)識到企業(yè)大學(xué)的組織模式不是一成不變的。企業(yè)大學(xué)的組織模式應(yīng)根據(jù)發(fā)展需要，在不同的時期進(jìn)行針對性的調(diào)整，以滿足企業(yè)大學(xué)的目標(biāo)?！?/font>

（原標(biāo)題：像運(yùn)作企業(yè)一樣構(gòu)建企業(yè)大學(xué)）