最近，我同一位金融服務(wù)公司的CEO一起吃飯時，他坦言自己不愿帶領(lǐng)公司走上轉(zhuǎn)型之路，盡管他知道這種轉(zhuǎn)型是勢在必行的。許多高管都經(jīng)歷過類似的擔憂：轉(zhuǎn)型會令公司在數(shù)月內(nèi)面臨險境、脆弱不堪，處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。
那位CEO說：“我覺得自己就像一只寄居蟹，這令我懷疑我們是否能承受走這條路的代價?！?/font>
寄居蟹會利用“空屋鏈”來尋找新居所：每找到一個更大的新殼，它們就聚集在它周圍，按照個頭從大到小的順序排好隊。最大的寄居蟹搬進新殼后，第二大的寄居蟹就搬進剛剛空出來的那個殼，再將自己原來的殼讓給第三大的寄居蟹，以此類推。那位CEO說：“當我們開始轉(zhuǎn)型時，我們會失去保護殼，而如果新殼不合適，或者我無法為‘搬家’爭取到足夠的支持，那么我們就會陷入無殼可住的尷尬境地?！?/font>
他的擔心不無道理，因為有70%的變革舉措會以失敗收場，其主要原因就是無法爭取到整個公司的支持，這對于持久的轉(zhuǎn)型變革是必不可少的。沒錯，試圖調(diào)整的領(lǐng)導者有失敗的風險，但拒絕調(diào)整的領(lǐng)導者卻是必敗無疑。他振振有詞地總結(jié)了許多轉(zhuǎn)型領(lǐng)導人的擔憂：如果我?guī)Я祟^，卻沒人響應會怎樣？我明白變革勢在必行，可我該如何爭取到董事會的必要支持呢？我的領(lǐng)導團隊還沒有就所需變革的范圍和規(guī)模達成一致。哪怕是最小的項目，我們執(zhí)行起來都頗為吃力，大規(guī)模的變革又談何容易？員工們總是答應得挺痛快，但到了動真格的時候，他們又處處跟你作對。
變中求活
1917年，《福布斯》雜志（Forbes）公布了第一份百強公司榜單。一個世紀過去了，尚且幸存的只剩下了15家（這其中還有幾家在慘淡經(jīng)營）。其中的一家公司——美國鋼鐵公司（US Steel）——1917年持有資產(chǎn)是榜單上排名居于其后第二位公司的五倍，而如今，其調(diào)整后的價值僅僅是1917年的1/5。的確，公司的經(jīng)營已跨入第二個世紀，而當初的百強公司中，有85%不是被人收購就是已經(jīng)破產(chǎn)。但美國鋼鐵如今的員工人數(shù)還不到1917年的1/5。
索尼（Sony）。今天早上，你有沒有一邊慢跑，一邊用索尼隨身聽（Sony Walkman）欣賞音樂？當然沒有。20世紀80年代，隨身聽的熱度不亞于過去10年間的蘋果iPod播放器。在電視機、錄像機和其他消費電子產(chǎn)品的市場上，索尼也是當之無愧的霸主。但接著，蘋果（Apple）、LG、三星（Samsung）和其他一些競爭對手應運而生，對消費者的愿望和不斷發(fā)展的技術(shù)做出了反應。結(jié)果呢？索尼在某些領(lǐng)域仍能取得成功，但在其他領(lǐng)域卻損失慘重。
RIM公司（Research in Motion）。深受無數(shù)商務(wù)人士推崇的黑莓手機（Blackberry）曾經(jīng)在智能手機行業(yè)獨占鰲頭，但最近，它卻頹勢盡顯。驕傲自滿、管理不善、質(zhì)量問題、產(chǎn)品斷貨（恰逢iPhone 4S上市銷售之時）和缺乏創(chuàng)新導致其股價暴跌、銷量萎縮，將主導消費電子產(chǎn)品市場的潛力拱手讓于蘋果、谷歌（Google）、三星和其他一些更為靈活的公司。
領(lǐng)導者接受了這一現(xiàn)實后，就必須制定明確的計劃，掃清障礙，讓變革落地生根。以下核對清單是減少阻力的行動計劃：
●確保高層領(lǐng)導者對變革滿懷熱情，并且有能力貫徹執(zhí)行。務(wù)必要讓他們保持積極、熱情和透明。
●闡明愿景，制定易于理解、符合公司目標的計劃。領(lǐng)導者必須全力投入，敲定計劃的細節(jié)，絕不能將這項工作推給別人。
●建立一支高度協(xié)調(diào)的贊助人隊伍，讓他們關(guān)注變革、為變革積極投入，能夠傳遞信息、完成變革。
●變革領(lǐng)導者一定要真正明白自己在做什么。他們必須具備變革管理活動所需的必要技能和專業(yè)知識。
●確定項目目標——從啟動到結(jié)束最好是30天；確定為項目專門投入的時間。對于此類大規(guī)模變革項目，不要吝嗇人力。
●務(wù)必通過一對一會議、小組討論、數(shù)據(jù)審核及基于事實的問題分析實現(xiàn)協(xié)調(diào)一致。
●對于未來即將發(fā)生的事、全體員工如何適應變革，以及變革的可能成果，都要為所有利益相關(guān)人設(shè)定合理的期望。
●通過激發(fā)組織活力，包括集體積極性、熱情和高度投入，喚起員工對變革的真心向往。每個人都必須回答一個問題：“這對于我來說意味著什么？”
●培養(yǎng)內(nèi)在（而非財務(wù)上的）動機。確保愿景人人有份，而不只是管理團隊的一廂情愿，務(wù)必讓變革對于每個人都有意義，為員工提供出力獻策的渠道。要重點關(guān)注能產(chǎn)生關(guān)鍵影響的人。讓組織對變革擁有主導權(quán)。要為員工提供選擇余地，充分授權(quán)，及時給出反饋，并建立合作文化。
●要顧及變革中的行為和情感因素。不要只關(guān)注戰(zhàn)術(shù)和運營層面，而忽視了人的問題。要打消員工對失業(yè)和失控的擔憂，讓他們相信自己能勝任新環(huán)境中的工作。
●親臨前線加油助威，率先垂范理想的心態(tài)和行為。
●建立創(chuàng)新型思維的文化，提倡大膽實驗，不要墨守成規(guī)。
●在變革舉措中弘揚積極樂觀的精神。大多數(shù)參與者會發(fā)現(xiàn)，變革可以讓人熱血沸騰。
●事先預測阻力會來自何處、以何種形式表現(xiàn)，并相應地制定計劃。
●及時進行一致的溝通，闡述變革理由。
開展覆蓋全公司的變革極具挑戰(zhàn)性。但是，這項復雜的活動可以簡化為四個基本要素：令人信服的故事，強有力的領(lǐng)導，高效的溝通，恰到好處的步調(diào)。只要把這四點做到位，你的成功幾率就會提高。寄居蟹是最古老的生命體之一；它們之所以能存活至今，是因為它們生性堅韌，可以適應任何環(huán)境。用寄居蟹的適應能力，去激勵你的團隊吧。
