|
在目前中國(guó)的飲料行業(yè)，主流的渠道 模式 有三種，一種是以可口可樂、百事可樂為典型代表的直控終端 模式，另一種是以娃哈哈為代表的渠道控制模式即所謂“聯(lián)銷體”結(jié)構(gòu)的渠道模式，第三種則是以健力寶為代表的批發(fā)模式。 在目前中國(guó)的飲料行業(yè)，主流的渠道 模式 有三種，一種是以可口可樂、百事可樂為典型代表的直控終端 模式，另一種是以娃哈哈為代表的渠道控制模式即所謂“聯(lián)銷體”結(jié)構(gòu)的渠道模式，第三種則是以健力寶為代表的批發(fā)模式。 在前面我們已經(jīng)分析并研究了娃哈哈聯(lián)銷體的渠道模式，那么今天我們就深入分析以可口可樂為代表的直控終端模式。 采取這種渠道模式的原因是什么？可口可樂又是如何做到直控終端的？ 為什么要直控終端？ 我們知道，所謂直控終端，說的通俗一點(diǎn)，就是企業(yè)直接對(duì)終端的銷售、管理的干預(yù)與控制，從而省略了中間一些不必要的渠道流通環(huán)節(jié)，通過強(qiáng)化對(duì)終端的掌控力度，加強(qiáng)對(duì)終端的管理，來達(dá)到銷售最大化的最終目的。 因此可以說，相比其他更多的借力于中間商的渠道模式而言，直控終端需要企業(yè)更大的投入和付出，包括人力上的、財(cái)力上的、物力上的投入。 但是盡管如此，可口可樂還是采取了這種投入更大的渠道模式。一是因?yàn)轱嬃献鳛橐环N快速消費(fèi)品，決定它銷量的最重要因素，往往不是它的品牌，不是它的廣告，而是它在終端的呈現(xiàn)率。因?yàn)樗哂?a target="_blank">即時(shí)消費(fèi)的特點(diǎn)。一個(gè)普普通通的消費(fèi)者口渴了走進(jìn)了一個(gè)路邊小店，如果某一個(gè)飲料品牌沒有，它就是失去了一次被選中的機(jī)會(huì)。道理就這么簡(jiǎn)單。  因此，作為飲料企業(yè)來說，如何做到最大的終端覆蓋率、鋪市率非常關(guān)鍵?！皼Q勝終端”對(duì)于飲料行業(yè)來說一點(diǎn)也不過分。 因此，對(duì)于飲料廠家來說，最重要的事情就是要做到盡可能的占據(jù)一切可以占據(jù)的銷售終端網(wǎng)點(diǎn)，做好產(chǎn)品的陳列、展示和宣傳，這是擴(kuò)大銷售的最佳途徑。 實(shí)現(xiàn)直控終端，還有更多的好處。只有實(shí)現(xiàn)了直控終端，才能把握市場(chǎng)信息的真實(shí)性。顯而易見的事實(shí)是，從業(yè)務(wù)員直接得到的一手市場(chǎng)信息，比從那些中間代理商得到的信息更接近于真實(shí)、確切、可靠。 實(shí)現(xiàn)這種大面積的終端直控，來自于市場(chǎng)信息的真實(shí)確切可靠性更高，那么既有利于生產(chǎn)的執(zhí)行，當(dāng)然也利于銷售決策的正確制定和執(zhí)行。 實(shí)現(xiàn)終端直控，企業(yè)能夠掌握更多的主動(dòng)。減少了不必要的中間環(huán)節(jié)，勢(shì)必能夠形成更高的價(jià)格差，為實(shí)施產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)術(shù)，擴(kuò)大了空間，增加了靈活性和機(jī)動(dòng)性，提供了更多的選擇余地。 除此之外，我們注意到，可口可樂的主要目標(biāo)市場(chǎng)是中國(guó)的城市市場(chǎng)。城市市場(chǎng)一個(gè)最大的特點(diǎn)是人口高度密集，同時(shí)終端網(wǎng)點(diǎn)非常密集。這樣就為它實(shí)施直控終端提供了客觀的可能和條件。換句話來說，實(shí)施直控終端、密集分銷等等突出終端重要性的渠道模式，一定會(huì)是在城市等人口、終端網(wǎng)點(diǎn)密集分布的地方。 那么，可口可樂是如何實(shí)施它的直控終端模式的呢？ 可口可樂如何直控終端？ 可口可樂將渠道類型劃分為22種之多，但是，歸納起來，可口可樂的渠道系統(tǒng)可以劃分為四條：批發(fā)渠道、ka渠道、101渠道和直營(yíng)。 可口可樂重點(diǎn)客戶部專門負(fù)責(zé)ka渠道的運(yùn)營(yíng)；銷售部負(fù)責(zé)101渠道和批發(fā)渠道的運(yùn)營(yíng)，101渠道和批發(fā)渠道的區(qū)別在于，可口可樂公司業(yè)務(wù)員是能夠直接掌控101客戶下屬的終端的，而不能掌控批發(fā)渠道下屬的終端網(wǎng)絡(luò)。直營(yíng)渠道，則是由可口可樂直營(yíng)餐飲渠道、學(xué)校渠道、旅游景點(diǎn)等。 研究發(fā)現(xiàn)，可口可樂的直控終端的渠道模式，經(jīng)歷了由區(qū)域精耕到渠道精耕的進(jìn)化。 首先是區(qū)域精耕。所謂區(qū)域精耕，就是把中國(guó)市場(chǎng)劃分成很多各個(gè)不同的局部區(qū)域，在這個(gè)區(qū)域內(nèi)實(shí)施直控終端的模式。 實(shí)施區(qū)域精耕，這不能不涉及到可口可樂的國(guó)際化策略，就是可口可樂在國(guó)際化的過程中所采取的的特約經(jīng)營(yíng)模式。 所謂特約經(jīng)營(yíng)模式，就是與某一個(gè)區(qū)域內(nèi)的當(dāng)?shù)氐难b瓶商成為合作伙伴，來生產(chǎn)和銷售可口可樂的系列產(chǎn)品，同時(shí)協(xié)助可口可樂品牌的維護(hù)和發(fā)展。 可口可樂是如何實(shí)施區(qū)域精耕的呢？首先很重要的就是它是如何選擇區(qū)域的?？煽诳蓸返淖龇ㄊ?，以全國(guó)各地的裝瓶商為區(qū)域中心點(diǎn)，以一定的區(qū)域范圍為作戰(zhàn)半徑，實(shí)施區(qū)域精耕。 據(jù)了解，截止到2012年，可口可樂在中國(guó)大陸已經(jīng)發(fā)展了40多家區(qū)域裝瓶商，他們負(fù)責(zé)各個(gè)區(qū)域的銷售、品牌維護(hù)等等。因此，在中國(guó)每一個(gè)省份的主要城市，基本上都有生產(chǎn)可口可樂的裝瓶商。 可口可樂在中國(guó)的裝瓶商，幾乎絕大部分都是建在了中心城市。因此，渠道上就以該中心城市為區(qū)域中心點(diǎn)展開直控終端的工作。分布在不同區(qū)域的廠家所灌裝的產(chǎn)品只能在各自劃分區(qū)域內(nèi)銷售，比如武漢廠負(fù)責(zé)湖北省銷售，鄭州廠負(fù)責(zé)河南省，嚴(yán)格禁止跨區(qū)銷售。 這些中心城市占據(jù)了可口可樂總銷量的絕大部分，由當(dāng)?shù)氐难b瓶商直接負(fù)責(zé)。在物流選擇上，可口可樂的物流絕大部分交給第三方物流。同時(shí)，針對(duì)大客戶比如沃爾瑪、家樂福等，物流由裝瓶商自己承擔(dān)和組織。 而那些處在中心城市外圍的區(qū)域，則由各地的分公司負(fù)責(zé)。可口可樂的每個(gè)裝瓶商下都設(shè)置有二三十個(gè)分公司，比如在武漢設(shè)廠，就會(huì)設(shè)立黃石、黃岡等分公司。名義上是分公司，其實(shí)和營(yíng)業(yè)所或辦事處沒有本質(zhì)區(qū)別。人員設(shè)置也比較精簡(jiǎn)，通常由一個(gè)財(cái)務(wù)人員、一兩個(gè)負(fù)責(zé)經(jīng)理，和一大批業(yè)務(wù)人員組成。 在這些更為廣泛的中心城市外圍區(qū)域，可口可樂實(shí)施的是101渠道模式。所謂“101”，即“1”——“一體結(jié)盟”（將批發(fā)商看作可口可樂的一部分），“0”——零售目標(biāo)，“1”——“一瓶在手，歡樂無窮”。 以前，可口可樂在這些區(qū)域，采取的是通過一級(jí)批發(fā)商到二級(jí)批發(fā)商，再到終端的模式。這種模式導(dǎo)致企業(yè)無法掌握貨被賣到了哪里，客戶管理非常松散。采取101渠道模式，將一級(jí)批發(fā)商和原來的區(qū)域配送中心直接轉(zhuǎn)為101客戶，省略了二級(jí)批發(fā)商環(huán)節(jié)，直接面對(duì)終端。 可口可樂的101渠道模式的基本操作思路是，可口可樂裝瓶商在某地區(qū)的每個(gè)分公司，掌握幾十家101客戶，將他們按線路按區(qū)域劃分，每家又面對(duì)幾十個(gè)終端。在終端密集的地區(qū)，往往一個(gè)縣甚至一個(gè)鎮(zhèn)，就會(huì)設(shè)立一個(gè)101客戶。 找一家批發(fā)商為合作伙伴，該批發(fā)商負(fù)責(zé)該地區(qū)可口可樂產(chǎn)品的配送，并賺取一定數(shù)量的配送費(fèi)。而可口可樂裝瓶商則負(fù)責(zé)派駐業(yè)務(wù)員在該地區(qū)進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，直接從終端拿到訂單，交給101客戶進(jìn)行配送。雙方分工明確，各司其職，共同發(fā)展。 實(shí)施101模式好處很多。首先，加快了物流速度。以前批發(fā)商需要開發(fā)和維護(hù)終端客戶，現(xiàn)在批發(fā)商不用再承擔(dān)這種任務(wù)了，只是需要來承擔(dān)物流的責(zé)任。那么，批發(fā)商擔(dān)子輕了很多。產(chǎn)品生產(chǎn)出廠之后，運(yùn)到各個(gè)批發(fā)商的倉庫里，等到終端訂單來了之后，批發(fā)商直接將貨物輸送到終端。 其次，配送變得非常靈活。因?yàn)槊總€(gè)101客戶所管轄的范圍通常比較小，因此，配送方式比較靈活。既可以是貨車，也可以是三輪車，甚至還可以是自行車，等等。 第四，有效的解決了庫存。解決庫存問題的關(guān)鍵，是源于對(duì)銷售的預(yù)測(cè)，銷售的預(yù)測(cè)，來源于對(duì)終端的銷售數(shù)據(jù)的分析。啟用101模式之后，業(yè)務(wù)代表們掌握了每個(gè)終端客戶的需求和銷量，對(duì)于101客戶每天賣掉多少貨物、庫存多少都一清二楚。每個(gè)分公司的系統(tǒng)都與總部聯(lián)網(wǎng)，101客戶每銷售一瓶產(chǎn)品，總公司在第一時(shí)間都可看到，及時(shí)通過第三方為其補(bǔ)充庫存。除了銷售匯集系統(tǒng)，可口可樂還建有銷售預(yù)測(cè)系統(tǒng)，隨時(shí)按照庫存和銷售情況，分析、制訂需求與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃?？偛款A(yù)測(cè)中心統(tǒng)一協(xié)調(diào)各分公司庫存。對(duì)于不同的101客戶，系統(tǒng)會(huì)按照其平均每天銷量的5－6倍，做出6天安全庫存。這樣一來，存貨覆蓋天數(shù)和周轉(zhuǎn)率都被提高，裝瓶廠根據(jù)訂單及預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)來生產(chǎn)，可口可樂整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)非常順暢。 除此之外，101渠道模式還有其他的隱性好處。 首先，解決了服務(wù)專業(yè)化的問題。批發(fā)商只是負(fù)責(zé)物流，而終端零售客戶的服務(wù)則是由可口可樂公司直接派出銷售代表或業(yè)務(wù)員來解決。那么，這樣就可以把可口可樂專業(yè)化的售點(diǎn)服務(wù)模式（如售點(diǎn)生動(dòng)化、拜訪八步驟、終端促銷等）帶給批發(fā)商的零售客戶，從而很好地滿足這一部分零售商的需求和消費(fèi)者的需求。 其次，可以有效的管理好批發(fā)商，避免廠商沖突，也有利于管理好價(jià)格，防止市場(chǎng)價(jià)格混亂。批發(fā)商只是服務(wù)物流，對(duì)零售終端的真正掌控權(quán)還是在廠家自己手里，避免了一些潛在的廠商沖突。同時(shí)，批發(fā)商沒有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)和變價(jià)權(quán)力。廠家統(tǒng)一安排價(jià)格促銷等，市場(chǎng)價(jià)格不會(huì)產(chǎn)生混亂。 第三，實(shí)施101項(xiàng)目可以有效地節(jié)約公司成本，借助批發(fā)商的運(yùn)力、資金、網(wǎng)絡(luò)及人員，使可口可樂公司與批發(fā)商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，加快市場(chǎng)開拓的步伐，從而達(dá)到與“直銷模式”相媲美的效果。 可口可樂實(shí)施區(qū)域精耕是在2000年到2004年期間，在那個(gè)時(shí)段實(shí)施區(qū)域精耕是合理的。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，渠道終端業(yè)態(tài)也不斷的進(jìn)化。出現(xiàn)了很多超大型的終端業(yè)態(tài)。比如以家樂福、沃爾瑪為代表的外資大型超市進(jìn)入中國(guó)并在中國(guó)內(nèi)陸各大城市跑馬圈地，以萬佳、新一佳、華聯(lián)為代表的內(nèi)資大型超市和連鎖便利店也紛紛崛起，他們逐漸構(gòu)成了中國(guó)大城市居民購物消費(fèi)的主流場(chǎng)所；面積在200—1000平米的中小超市在中國(guó)內(nèi)陸的中小城市和一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)遍地開花，他們也正在成為本地居民消費(fèi)購物的主流場(chǎng)所；還比如餐飲渠道的崛起，等等。 此時(shí)，區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要，101系統(tǒng)的弊端也隨著時(shí)間的推移逐步暴露。101系統(tǒng)需要業(yè)務(wù)員是全才、通才。它不僅要善于和小店的老板打交道，還需要和酒店的老板娘打交道，等等。這樣的全才實(shí)際上不多。101系統(tǒng)不能針對(duì)某一特定的渠道 設(shè)計(jì)最適合、最有效的促銷方案；101系統(tǒng)不能針對(duì)某一渠道設(shè)計(jì)穩(wěn)定、成熟的運(yùn)作方案，從而形成快速反應(yīng)能力；101系統(tǒng)不能針對(duì)不同的渠道進(jìn)行不同的科學(xué)的資源分配和投入；等等。 由于區(qū)域精耕已經(jīng)難以適應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)的發(fā)展，可口可樂適時(shí)的對(duì)渠道模式做出了調(diào)整，由區(qū)域精耕進(jìn)化到渠道精耕。 所謂渠道精耕，也叫通路精耕，簡(jiǎn)單而言就是將渠道細(xì)化，并由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)不同的渠道，即將大賣場(chǎng)以外的渠道細(xì)分為小店、批發(fā)、小超市、餐飲、網(wǎng)吧、工廠、學(xué)校、軍事、醫(yī)藥等類型，由不同的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)一兩種渠道。工作范圍不是按區(qū)域劃分而是按渠道類型劃分。 不難看出，由區(qū)域精耕演化到渠道精耕，一個(gè)最大的好處就是更專業(yè)了。更專業(yè)的業(yè)務(wù)員，去服務(wù)更專業(yè)的渠道。分工更科學(xué)合理了，術(shù)業(yè)有專攻，就這么個(gè)道理。 這種專業(yè)的分工，帶來的價(jià)值也是顯而易見的。首先，這樣專業(yè)分工，有利于提高工作效率和執(zhí)行水平，從而使可口可樂品牌在客戶終端 得到專業(yè)服務(wù)、專業(yè)售賣，無形中更增添了其價(jià)值。 其次，有利于公司制作不同的渠道開發(fā)策略，維護(hù)工作流程和指引，并對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行系統(tǒng)、專業(yè)培訓(xùn)，從而使業(yè)務(wù)有章可循。 第三，針對(duì)不同的渠道設(shè)計(jì)不同的推廣方案和進(jìn)行不同資源的分配投入。 第四，最重要的是，從注重零售的執(zhí)行轉(zhuǎn)變到注重現(xiàn)代渠道的執(zhí)行。通過各渠道細(xì)化、人員細(xì)化、管理細(xì)化，促銷細(xì)化、廣告制作細(xì)化等，真正做到市場(chǎng)覆蓋面大、迅速拓展市場(chǎng)、顧客接觸率高、控制渠道容易、分銷商競(jìng)爭(zhēng)程度降低、促銷費(fèi)用節(jié)省。 可口可樂終端生動(dòng)化建設(shè)及終端績(jī)效考核 無論是區(qū)域精耕，還是渠道精耕，可口可樂都始終強(qiáng)調(diào)對(duì)終端的控制。一是強(qiáng)調(diào)鋪市率的最大化，占據(jù)一切可能的終端網(wǎng)點(diǎn)。二是，在終端產(chǎn)品陳列以及宣傳上，可口可樂在整個(gè)飲料行業(yè)也是有口皆碑的。 總結(jié)可口可樂的終端生動(dòng)化陳列，可以歸結(jié)為兩個(gè)核心要點(diǎn)。一是，基本的終端生動(dòng)化陳列規(guī)則，二是，不同終端業(yè)態(tài)實(shí)施靈活機(jī)動(dòng)的陳列規(guī)則。 在基本的終端生動(dòng)化陳列規(guī)則方面，包括了集中陳列原則、價(jià)格提示原則、新產(chǎn)品生動(dòng)化陳列原則、貨齡管理以及pop的管理等方面。集中陳列，就是同類的產(chǎn)品放在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)。比如碳酸飲料放在碳酸區(qū)域，茶飲料放在茶區(qū)域，果汁飲料放在果汁區(qū)域等。價(jià)格提示原則，在可口可樂的產(chǎn)品擺放區(qū)域，都有明顯的價(jià)格提示，特價(jià)商品都會(huì)打上原價(jià)，以讓消費(fèi)者感到實(shí)惠。新產(chǎn)品上市之后，會(huì)在終端進(jìn)行特殊的陳列，以吸引消費(fèi)者的注意。貨齡管理方面，堅(jiān)持先進(jìn)先出的原則，將快要到期的產(chǎn)品，放在最顯眼的地方。pop管理方面，放在終端最顯眼的位置，保證pop傳遞的信息準(zhǔn)確、及時(shí)而有效。 按照不同的終端靈活機(jī)動(dòng)的陳列規(guī)則，即根據(jù)不同的零售終端，采取不同的陳列規(guī)則。可口可樂一共有22種銷售渠道（終端）（詳見附表），在每一種終端業(yè)態(tài)上，可口可樂都有具體的陳列規(guī)則。比如在大型ka連鎖賣場(chǎng)的陳列和在餐飲渠道的陳列是不一樣的。即使在同一終端業(yè)態(tài)，比如在餐飲終端，在高檔酒店、快餐店和低價(jià)飯館的陳列也是不同的。 總之，“可口可樂”的終端生動(dòng)化陳列做得非常細(xì)致，細(xì)致到了既要嚴(yán)格執(zhí)行基本的終端陳列原則，又要根據(jù)不同零售渠道執(zhí)行符合各自實(shí)際的標(biāo)準(zhǔn)，既統(tǒng)一零售終端形象，又照顧到各自實(shí)際情況。 在對(duì)終端的績(jī)效考核上，可口可樂針對(duì)不同的渠道終端實(shí)施不一樣的考核政策。針對(duì)大型ka賣場(chǎng)，生動(dòng)化陳列占據(jù)了對(duì)其考核的最主要的部分。對(duì)批發(fā)客戶的考核，從單純的銷量考核過渡到銷量考核和非碳酸銷量考核的結(jié)合。對(duì)101渠道客戶只是提供貨物配送的費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)。 小 結(jié) 在我們普通人眼里，誰都知道可口可樂，甚至是三歲小孩都知道，這說明了可口可樂的品牌知名度是多么高。事實(shí)上，可口可樂能夠有今天這樣的江湖地位，品牌只是一方面，它在渠道上更是做到了最極致狀態(tài)。把渠道再一次提到了和品牌同樣的高度和重要性。因此，我們說，作為任何一家快速消費(fèi)品企業(yè)，或者是飲料行業(yè)，渠道是永恒不變的話題。在中國(guó)這個(gè)巨無霸市場(chǎng)，渠道尤其是是終端的重要性，無論怎么提都不過分。決定產(chǎn)品是否動(dòng)銷，往往質(zhì)量是一個(gè)方面，品牌是一個(gè)方面，而渠道和終端才是最重要的一個(gè)方面。 |
|
|
