 當(dāng)你發(fā)明了一款在市場(chǎng)上很受歡迎的新產(chǎn)品之后，要面臨的最大問(wèn)題就是同行業(yè)的大公司們—他們會(huì)迅速?gòu)?fù)制該產(chǎn)品，然后以成本價(jià)出售，令你一敗涂地。但你也不是完全無(wú)從招架，財(cái)富中文網(wǎng)就講述了這樣一個(gè)“螞蟻打敗大象”的故事。 這個(gè)“螞蟻”名叫羅伯特?泰勒。他開(kāi)了一家公司，在百貨商店售賣(mài)手工皂。創(chuàng)業(yè)四年后，泰勒的Minnetonka公司上了市，年銷(xiāo)售額達(dá)到了2500萬(wàn)美元。雖然成長(zhǎng)狀況良好，但與各家行業(yè)巨頭相比，Minnetonka還是一家微不足道的小公司。證據(jù)就是，伊卡璐公司和吉列公司曾經(jīng)竊取了泰勒前景良好的果味洗發(fā)香波系列創(chuàng)意，大舉進(jìn)軍這一市場(chǎng)并把他排擠出去。 1977年，泰勒發(fā)明了一款新產(chǎn)品—把洗手肥皂放在一個(gè)一次性的漂亮容器內(nèi)，并給它加上一個(gè)按壓泵—類(lèi)似于我們現(xiàn)在使用的洗手液。 一開(kāi)始，這款產(chǎn)品只在百貨商店的禮品柜出售，受到了熱烈歡迎。這種情況激勵(lì)了泰勒。1979年年底，泰勒為這種被命名為“軟皂”的產(chǎn)品設(shè)計(jì)了一種較小的瓶子和更低的售價(jià)，將其在雜貨店和藥店作為一種日常用品出售。此外，他還堅(jiān)持要求把它和塊皂放在一起，使客戶明白它可以代替難看的傳統(tǒng)塊皂。 到了當(dāng)年年底，“軟皂”為泰勒帶來(lái)了將近4000萬(wàn)美元的收入。 此時(shí)，泰勒不得不面對(duì)最棘手的問(wèn)題了：大型香皂制造商如寶潔、聯(lián)合利華和高露潔都開(kāi)始銷(xiāo)售自己的“軟皂”了—他們的價(jià)格都非常低，接近制造成本，這是Minnetonka這樣的小公司所不能承受的定價(jià)。 果味香波的故事眼看就要重演。 此時(shí)，泰勒做出了一個(gè)大膽的決定：他向一家叫卡爾馬的公司訂購(gòu)了1億件塑料泵件產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)，除了卡爾馬之外，美國(guó)只有一家生產(chǎn)塑料泵件的公司，但它的產(chǎn)品不適合用于大眾產(chǎn)品；中國(guó)也還沒(méi)有能力生產(chǎn)使用塑料噴射模具件的商品；而其他公司單設(shè)計(jì)和制作泵件模具就需要很長(zhǎng)時(shí)間。 所以，泰勒此舉相當(dāng)于買(mǎi)斷了全美國(guó)的塑料泵件供應(yīng)。 這個(gè)策略有效地阻止了寶潔們的進(jìn)入—事實(shí)上，一共阻止了一年左右。在這段時(shí)間里，Minnetonka公司在日益擴(kuò)大的“軟皂”市場(chǎng)上持續(xù)占有著最大的市場(chǎng)份額，此后幾年它還開(kāi)發(fā)了一系列“軟皂”衍生品并獲得了成功。 事實(shí)上，蘋(píng)果公司也一再成功地用著相似的策略：找出關(guān)鍵部件的核心部分并在一定時(shí)期內(nèi)封鎖供應(yīng)。比如，蘋(píng)果曾經(jīng)控制過(guò)iPod使用的閃存驅(qū)動(dòng)器，從而短期壟斷了音樂(lè)播放器市場(chǎng)。除了蘋(píng)果公司外，在19世紀(jì)，石油大亨約翰?洛克菲勒收購(gòu)了生產(chǎn)油桶鐵圈的公司，通過(guò)控制這一雖不起眼但對(duì)石油業(yè)至關(guān)重要的部件，也阻止了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入。
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來(lái)自： Hadon知無(wú)涯 > 《戰(zhàn)略管理》
