沃爾瑪?shù)奈锪髂芰τ卸鄰?？它的主要競爭對手凱瑪特，物流成本竟然比它高出八倍。原因是，沃爾瑪八成的貨物都采用一種叫作 “ 軸輻物流 ” 的模式-----這個本文自會慢慢去講?，F(xiàn)在最新的故事是，沃爾瑪借用極低的物流成本，要求 “ 供應商 ”    也進入它的物流體系，這種對供應商的深度捆綁，對競爭對手來說，太可怕了。

      沃爾瑪一直被很多專業(yè)人士稱為 “ 偽裝成零售企業(yè)的物流企業(yè) ” ，這是因為它的 “ 天天低價 ” ，不僅來自于郊區(qū)選點和規(guī)?；少彛鼇碜杂谒谶\營過程中的成本節(jié)約，尤其是在物流過程中的成本節(jié)約。

      沃爾瑪是最早通過 “ 配送中心 ” 將門店物流集中管理的零售商，即由配送中心送貨到門店。由供應商將貨物運送到指定的配送中心（這個過程被稱為 “ 入站物流 ” ），再由沃爾瑪自己的運輸團隊將配送中心的貨物分發(fā)到零售門店（這被稱為 “ 出站物流 ”）。

      這種模式被稱為 “ 集中配送模式 ” ，也叫 “軸輻配送模式 ” 。沃爾瑪 80%的貨物，都是由配送中心集中發(fā)貨的。而其主要競爭對手凱瑪特，這一比例僅為 50% （另一半由供應商直接配送）。

       在全球化擴張中，沃爾瑪沿用了這一模式，只是會將部分配送中心和出站物流外包給第三方物流公司。經(jīng)驗表明，與供應商直供的物流體系相比，“ 集中配送模式”  能更好地發(fā)揮規(guī)模效應，并通過信息化、電子化管理降低物流成本，縮短存貨周期和加強貨品控制。

      結果，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀緝H為銷售額的 1%—1.5% 。其主要競爭對手凱瑪特則一度高達 8%—9% ，西爾斯百貨也達到 5%  。集中配送還使沃爾瑪門店的倉庫面積壓縮了 10%—25% ，從而可以最大限度地增加零售面積。 但 “ 集中配送模式 ” 的發(fā)展要求配送中心的跟進。

      以沃爾瑪為例，到 2010 年末，為支撐其在全美的 3804 家門店以及在海外的 4557 家門店，沃爾瑪分別建立了 123 個和 134 個配送中心，美國本土 609 個山姆會員店還擁有 25 個單獨配送中心。平均每 32 個門店擁有一個配送中心，每個配送中心可支撐 15 億美元銷售額。配送中心的面積一般在 10 萬平米左右，十倍于其標準零售店面；標準輻射半徑約 400 公里；雇傭 500—1000

      名員工（含臨時工）；最多可服務 75—100 家門店。

      沃爾瑪?shù)?/span> “ 配送中心 ” 并不像人們想象的那么大，這主要是由于它的 “ 柔性存貨管理 ”       非常到位，進入配送中心的貨物，通常可以在一到兩天內運出，結果每一萬平米的配送中心面積，可支持 10 億元人民幣的銷售額 —    在中國，即使是最高效的零售企業(yè)，一萬平米的配送中心面積也僅能支持 7 億元銷售額。

       實際上，沃爾瑪?shù)呐渌椭行挠写笥行。ㄖ娣e從 4 萬平米到 30萬平米不等。有些采用自建方式，有些采用租賃后自行運營的方式（通常租期在五年以上，由沃爾瑪負責租賃期間的所有成本費用），有些采用融資租賃方式，還有些采用租賃第三方運營配送中心的方式。

      軸輻配送模式的初次升級：供應商控制

      沃爾瑪為進一步強化對物流體系的控制力， 2005 年推出了物流體系重組計劃 Remix 計劃：采用更頻繁和更小額的訂單系統(tǒng)，以追求 “ 零庫存 ”  的目標。

      由于頻率高了，單批貨量小了，結果供應商被迫放棄重卡而改用輕卡，將小批量貨物先運送到沃爾瑪指定的 “ 第三方物流集散中心 ” ，在那里進行短時儲存后，再由第三方物流改用重卡發(fā)送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行摹?/span>

      與配送中心相比，第三方物流集散中心規(guī)模更大。如第三方物流服務商漢森 Hanson 在芝加哥的集散中心總面積達 135 萬平米，可向沃爾瑪 41個配送中心分發(fā)貨物。

      近年來，沃爾瑪期望進一步加強入站物流的控制，和主要供應商溝通，期望他們能夠將入站物流全部交給沃爾瑪來做（相關物流費用從供應商的售價中扣除）。

      沃爾瑪給出的理由是 “ 相比于供應商，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀靖?、更具?guī)模效應，從而可以將節(jié)約出來的物流成本轉移給消費者 ”  。

      但更深層次的理由還在于如果供應商將入站物流也交給沃爾瑪來做，則其對沃爾瑪?shù)囊蕾嚦潭葘⑦M一步提高，沃爾瑪對供應商信息的掌握也將更為充分，對于供應商的談判能力將獲得相應提升。

      軸輻配送模式再次升級：衍生價值創(chuàng)造

      當集中配送已經(jīng)成為一項核心競爭力時，它的價值還延伸到品牌營銷、模式創(chuàng)新，乃至社會責任等多個層面，為企業(yè)創(chuàng)造更多衍生價值。

      品牌營銷的立足點

      卡特麗娜颶風后，沃爾瑪是第一批將救災物資運送到災區(qū)的機構，比美國政府的救援隊伍還快。也因此，美國政府將全美九個賑災物資儲備中心交給沃爾瑪管理。而沃爾瑪也充分利用這一點，以 “ 高效物流 ” 作為廣告重心，以強調因此為客戶節(jié)約了成本。

      電子商務的 “ 落腳點 ”

      高效的物流，還成為沃爾瑪在電子商務時代的有力競爭工具。沃爾瑪認為，亞馬遜的客戶主要是那些對價格敏感度較弱，但更在乎網(wǎng)上購物便利度的人群。于是沃爾瑪網(wǎng)店       Walmart.com 將目標客戶鎖定為那些對價格更敏感的人群，強調低價，并推出 “ 網(wǎng)上下單、實體店就近取貨 ”Site to Store 的服務  — 即客戶在網(wǎng)上下單、付費后，沃爾瑪網(wǎng)店免費送貨至客戶指定的門店。

      這個模式具有雙贏的效果：對于消費者來說，他可以同時享受網(wǎng)上購物的便利，又省去運費成本（沃爾瑪網(wǎng)店商品種類更加齊全、價格也通常更便宜，還可以省去在偌大的商場里來回奔波尋找商品和排隊結算的麻煩）。而對于沃爾瑪來說，它能夠將在線銷售體系與門店銷售體系結合起來，從而最大限度發(fā)揮現(xiàn)有門店配送體系的優(yōu)勢，降低在線物流成本。

      推出這個服務后， 2008 年沃爾瑪關閉了網(wǎng)上商店的配送中心。目前，沃爾瑪網(wǎng)上商店 40%

      的訂單都選擇了就近門店取貨的模式，而這些客戶的人均消費額較那些只在店內購買商品的客戶多 38% 。

      所以，盡管沃爾瑪?shù)碾娮由虅掌鸩捷^晚，但成熟的配送網(wǎng)絡為電子商務的發(fā)展奠定了堅實的基礎。

      綠色物流：社會責任的支點

      最后，高效物流還是公司宣傳可持續(xù)增長理念的重要支點。 2009 年以來能源價格持續(xù)攀升，沃爾瑪趁勢提出要做綠色物流的理念，即在物流全程實現(xiàn)綠色節(jié)能，包括將旗下貨車車隊改用混合動力，將倉儲系統(tǒng)光源改為節(jié)能光源，將冷藏設施改用環(huán)保材料，以及通過更優(yōu)化的流程設計來節(jié)約運輸里程、減少油氣耗用等。

      上述措施不僅是社會責任的宣傳，對于沃爾瑪自身節(jié)約能源成本也有重要意義，對于沃爾瑪如此龐大的企業(yè)來說， 1%   的能源節(jié)約也將是一個巨大的數(shù)字。

      沃爾瑪在中國：用物流體系 PK 家樂福

      在中國，沃爾瑪同樣采用了 “ 集中配送模式 ”  ，已投入使用的配送中心有三個，分別在天津、深圳、嘉興，目前在四川籌劃建立第四個配送中心。

      在電子商務方面，沃爾瑪選擇了合作、參股、收購方式拓展中國市場，將合作目標鎖定為那些已經(jīng)在中國市場建立了物流體系優(yōu)勢的電子商務企業(yè)。繼 2010 年底參股 “ 京東商城 ” 后， 2011 年 1 月公司開始與之探討收購可能，談判破裂后于 2011 年 6 月參股電子商務公司 “ 一號店 ”

      （創(chuàng)始人之一于剛曾任亞馬遜全球供應鏈副總裁和戴爾全球采購副總裁），目前已在北京、上海、廣州建立倉儲中心，可實現(xiàn)主要城區(qū)的次日送達。      

      更早進入中國的國際超市巨頭家樂福，則采用了低固定成本擴張模式：由于建立配送中心會發(fā)生大額固定成本支出，一般來說，只有當銷售額達到 10  億元以上時，配送中心的規(guī)模效應才能發(fā)揮。

      為降低擴張風險，家樂福在進入新市場時通常采用 “ 供應商直供模式 ” 。在中國，家樂福同樣是不建立自己的配送中心，而是依賴于供應商自身的物流體系，由供應商直接將貨物運送到家樂福店。

      結果在競爭初期沃爾瑪中國處于持續(xù)虧損中，而家樂福則一直在盈利。但從長期看，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢開始顯現(xiàn)，家樂福卻負面消息不斷，已關閉了中國多家店面，并計劃剝離旗下 “ 迪亞天天折扣超市 ” 。

      以上分析不難發(fā)現(xiàn)，配送中心的發(fā)展成為沃爾瑪成功的關鍵，并為其建立了長期優(yōu)勢。