企業(yè)成功與否，歸根結(jié)底在于“人”。對許多企業(yè)家，特別是民營中小企業(yè)的企業(yè)家來說，如何留住和激勵企業(yè)的核心員工，無疑是最為核心的管理議題之一。在近日舉行的“《世界經(jīng)理人》沙龍”上，展略達(dá)咨詢和展略達(dá)資本公司創(chuàng)始人兼CEO王偉，分享了他的觀點：

　　技術(shù)出身和銷售出身的CEO管理風(fēng)格迥異

　　技術(shù)出身與銷售出身的CEO所創(chuàng)的企業(yè)會有不同，如果他們過往的經(jīng)驗是來自于技術(shù)，他們對銷售的市場敏銳性不夠。而銷售出身的CEO不一樣，很多的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會反映在經(jīng)營的困境和他的成功里面。比如第一種情形是對市場的敏銳性和市場定單的把握性可能不夠，導(dǎo)致他在創(chuàng)業(yè)早期從經(jīng)營定單、財務(wù)預(yù)期可能出現(xiàn)問題。

　　反而我看到很多銷售人才當(dāng)CEO在企業(yè)發(fā)展前期很好，到中間下去了。技術(shù)出身是前期很關(guān)鍵，做不好就下去了，他一定要找一個合伙人或者高管團(tuán)隊，一定要有一個補充。像喬布斯當(dāng)年創(chuàng)立蘋果的時候，他其實就是找到了很多技術(shù)型的人員，但是以他為主，他本身就是做銷售。這是第一種情況，他的領(lǐng)導(dǎo)力的弱項可能對經(jīng)營的敏銳性不夠，這是很危險的。

　　以產(chǎn)品定位尋找核心團(tuán)隊

　　第二，我們需要什么樣的人。如果一家公司對客戶的價值是因為他的技術(shù)。他的核心人才我認(rèn)為就是技術(shù)人員，這就不需要很豪華的團(tuán)隊，只要關(guān)鍵的幾個技術(shù)人員。

　　相反，我們可以看到很多沒有技術(shù)性的產(chǎn)品，它其實價值的存在理由是因為銷售能力或者解決方案特別棒，你其實就應(yīng)該在銷售這一端有一些很頂尖的人。當(dāng)你有10塊錢的時候，你拿8塊錢激勵一個人就行了，如果是豪華團(tuán)隊，你8塊錢激勵8個人，可能這8個人都留不住。因此挑選核心團(tuán)隊的標(biāo)準(zhǔn)就是核心競爭力的來源和你存在的價值到底是什么。

　　創(chuàng)業(yè)初期需對失敗有充分的估計

　　創(chuàng)業(yè)初期相當(dāng)于沖浪一樣，因為帆板比較小，浪過來要躲，不躲就完蛋了。企業(yè)做大以后像航空母艦，浪來了也還能按照既定的方向航行。作為創(chuàng)始人來講，一定要對自己失敗的承受能力有充分的估計，而不是說先對勝利的沖動做高估，這是兩個概念。對自己的失敗充分估計，就是意味著你到底可以虧多少錢，創(chuàng)業(yè)資金流可以支撐多長時間，這就決定了你很多行為，包括比如說一些定單之前不做，現(xiàn)在要做，因為要吃飯。以前騰訊早期，你說它是騰訊，不如說是軟件外包公司，他什么都做，因為他有能力做一些小單，幾十萬、幾百萬，它慢慢做，因為可以養(yǎng)活這些人。因為90年代沒有這個融資環(huán)境，所以他必須養(yǎng)活自己。對自己要有一個充分的估計，包括失敗的承受能力和它的周期性，這都決定了你的很多心態(tài)和很多行為。