在人力方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的行為具有重大影響——非常重大的影響。我們在與克萊頓 ?克里斯滕森（Clayton Christensen）合著的《創(chuàng)新者的DNA》（The Innovator’s DNA）一書中，通過對顛覆性創(chuàng)新者進(jìn)行初步研究后發(fā)現(xiàn)，將創(chuàng)新者與非創(chuàng)新者區(qū)分開來的是五種“發(fā)現(xiàn)技能”。創(chuàng)新者會提出各種挑釁性問題來質(zhì)疑現(xiàn)狀（質(zhì)疑技能）；他們會像人類學(xué)家那樣觀察世界，從而發(fā)現(xiàn)各種新的做事方式（觀察技能）；他們會主動和那些與自己不相像或者想法不同的人交往，從而獲得完全不同的視角或觀點（交流技能）；他們堅持不懈地測試各種新的想法，并且嘗試各種新的經(jīng)歷（嘗試技能）；最后，這些行為促使他們將諸多不相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的疑問、難題或想法聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生諸多顛覆性創(chuàng)意（聯(lián)想技能）。

　　我們還開發(fā)了一種自我全方位評估法，用來確定個人運用這些技能的水平。我們對那些高創(chuàng)新溢價（相對于低創(chuàng)新溢價）企業(yè)進(jìn)行的初步觀察發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新能力具有相當(dāng)重要的影響。事實上，高創(chuàng)新溢價公司的首席執(zhí)行官（CEO）在顛覆性創(chuàng)新者上述五大技能方面的得分處于第88個百分位（意指88％的測試者低于該得分）。而相比之下，普通公司CEO在這五大技能方面的得分僅處于第62個百分位數(shù)。從不同的角度來看，創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)者把自己31％的時間用于積極從事諸多以創(chuàng)新為中心的活動，而相比之下，那些創(chuàng)新力欠缺的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者只有15％。將企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在獲得新構(gòu)想方面親身投入的時間加倍，通常情況下就能獲得顯著的回報。

　　比如，雅詩蘭黛公司（Estee Lauder，今年排名第23，去年排名第44）CEO法布里奇奧?弗雷達(dá)（Fabrizio Freda，中文名：傅懿德）在通過“扮演局外人”來挑戰(zhàn)企業(yè)現(xiàn)狀方面表現(xiàn)出色。他在自己從寶潔（Procter & Gamble）跳槽到古馳（Gucci SpA）然后再回歸寶潔的早期職業(yè)生涯中就學(xué)到了這個經(jīng)驗教訓(xùn)?！霸趯殱嵧獠揩@得的經(jīng)驗使我在挑戰(zhàn)寶潔現(xiàn)狀時擁有更多威信，”弗雷達(dá)說：“我持續(xù)發(fā)揮公司現(xiàn)狀挑戰(zhàn)者的作用?！?

　　這位精通三種語言（意大利語、法語、英語）的企業(yè)高管曾在意大利各地（那不勒斯、羅馬和佛羅倫薩）及德國、瑞士和比利時生活過。在任職于古馳期間，弗雷達(dá)負(fù)責(zé)管理國際營銷與戰(zhàn)略規(guī)劃部門。而在任職于寶潔期間，他在許多部門工作過，其中包括咳嗽感冒藥品、洗衣用品、保健與美容等部門，最后是在全球零食部門擔(dān)任總裁。弗雷達(dá)是那種典型的具有觀察能力的人，他在觀察時眼耳兼用——既觀察又傾聽。來到雅詩蘭黛之后，他花了半年時間進(jìn)行“傾聽之旅”，對雅詩蘭黛在全球140個國家和地區(qū)的分支機構(gòu)進(jìn)行了逐個走訪。弗雷達(dá)表示：“我堅信傾聽的力量。”他說，傾聽能夠幫助他理清頭緒?！拔业乃季S及創(chuàng)意方式就是聆聽、聯(lián)系和創(chuàng)造?！?

　　印孚瑟斯公司（Infosys，今年排名第19，去年排名第15）創(chuàng)始人兼CEO庫馬里?希布拉爾（Kumari Shibulal）既擅于觀察又擅于嘗試。希布拉爾表示，他在印孚瑟斯工作的30年來，“沒什么工作是我沒做過的?！彼窃摴镜牡谝晃讳N售人員，做過客戶管理，推出了該公司的互聯(lián)網(wǎng)咨詢業(yè)務(wù)，是一名網(wǎng)絡(luò)專家，幫助設(shè)計并推出了該公司第一個電子商務(wù)應(yīng)用平臺，并一直擔(dān)任項目交付與銷售的負(fù)責(zé)人。為了獲得一個全新的視角，希布拉爾休假五年，去另一家公司——美國太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystems）工作。他還出了名地?zé)嶂杂趪L試并且癡迷于最新電子產(chǎn)品。希布拉爾一直癡迷于把東西拆開然后再重新組裝起來。當(dāng)他購買了最新產(chǎn)品之后，他從來不會按照該產(chǎn)品的原樣進(jìn)行使用。他會對該產(chǎn)品進(jìn)行仔細(xì)研究，拆開來然后再按照自己的需要進(jìn)行改裝，可謂是把風(fēng)尚變成藝術(shù)。在掌上電腦（PDA）盛行之前，他用從美國電子產(chǎn)品零售連鎖店RadioShack購買的不同零部件，組裝了自己的PDA。這就是為什么在極客（geek，指癡迷于電子產(chǎn)品的科技高手）比比皆是的印孚瑟斯，他被推崇為“電子產(chǎn)品權(quán)威”的原因所在。

　　我們發(fā)現(xiàn)，成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者自己了解創(chuàng)新是如何發(fā)生的，而且他們會設(shè)法讓自己的行為模式在企業(yè)流程及經(jīng)營理念上留下印記。

　　同樣，亞馬遜（今年排名第三，去年排名第二）CEO杰夫?貝索斯（Jeff Bezos）把創(chuàng)新人才吸收到該公司，使自己身處這些人的中間。他會向所有求職者提出如下問題：“‘請告訴我你曾發(fā)明過什么東西?！麄兊陌l(fā)明可以是小規(guī)模意義上的——比如說，一個新的產(chǎn)品功能，或者能夠改善客戶體驗的一個流程，甚或是把碗碟放入洗碗機的一種新的方式。但我想知道，他們想嘗試新的東西?！碑?dāng)這位CEO向所有求職者問這個問題時，這就發(fā)出了一個強有力的信號，表明該公司期望并且重視員工的創(chuàng)新發(fā)明能力。這是亞馬遜企業(yè)文化中被視為理所當(dāng)然應(yīng)該擁有的一個要素。貝索斯自己還非常擅長于嘗試技能（他的名下?lián)碛卸囗棇＠?，他聲稱：“我鼓勵我們的員工在死胡同般的困境中進(jìn)行嘗試。事實上，我們有一個叫做互聯(lián)網(wǎng)實驗室的小組，負(fù)責(zé)在亞馬遜網(wǎng)站上時常測試用戶界面，從而找出旨在改善客戶體驗的各種想法?！币虼?，關(guān)鍵在于像貝尼奧夫和貝索斯這樣的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者并不只是自己熱衷于創(chuàng)新，他們還有系統(tǒng)地在自己公司上下復(fù)制自己的創(chuàng)新能力。

　　與此相反，那些沒能維持自己高創(chuàng)新溢價的創(chuàng)新型企業(yè)，其領(lǐng)導(dǎo)者似乎往往并不在乎對旗下員工創(chuàng)新能力的開發(fā)。他們擅長于創(chuàng)造性地解決問題，但往往會提出這樣的問題：“為什么要把創(chuàng)新任務(wù)委派給那些創(chuàng)新能力并不強的其他員工呢？”其實，任何一位掌握某項特定技能的領(lǐng)導(dǎo)者所面臨的一個挑戰(zhàn)，正是他們往往缺乏動力在別人身上開發(fā)同樣的技能。對于創(chuàng)建一家擁有持久創(chuàng)新能力的企業(yè)而言，這會造成一個巨大的障礙。因此，擁有創(chuàng)新型高層領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)維持強勁創(chuàng)新溢價的必要條件，但不是充分條件。

　　與公司其他領(lǐng)導(dǎo)者相比，蘋果公司在史蒂夫?喬布斯（Steve Jobs）執(zhí)掌期間的表現(xiàn)，有力地說明了創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)能力的重要性。在喬布斯于1980年至1985年在蘋果公司最初任職的那段時期里，該公司的創(chuàng)新溢價平均為37％，在喬布斯離開蘋果公司之后，也就是在1985年至1998年期間，蘋果公司的創(chuàng)新溢價下滑至遠(yuǎn)低于零的水平（轉(zhuǎn)而成為“創(chuàng)新折價”）。但隨著喬布斯重掌蘋果公司之后，該公司的創(chuàng)新溢價最終又躍升至50％。在實現(xiàn)創(chuàng)新溢價方面，喬布斯所發(fā)揮的作用是不可否認(rèn)的。但現(xiàn)在會發(fā)生什么情況呢？喬布斯是否已在蘋果公司上下充分建立了創(chuàng)新能力呢？就高層管理團(tuán)隊的創(chuàng)新能力以及鼓勵并支持其他員工設(shè)法像喬布斯那樣“不同凡想”而論，蘋果是否具備了“合適的條件”呢？這目前還無法給出結(jié)論，而且至少需等待五年才能見分曉，這無論是對于蘋果而言，還是對于試圖創(chuàng)造并且隨著時間的推移維持高創(chuàng)新溢價的任何一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言都是如此。在我們拭目以待的同時，我們所知道的是，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有通過自我實踐來“奉行”創(chuàng)新的話，那么該企業(yè)其他員工就沒有創(chuàng)新的可能。