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無論是大中型還是小型企業(yè)，員工工作熱情不高的現(xiàn)象隨處可見，企業(yè)人力資源的價值得不到最大化，企業(yè)經(jīng)濟效益得不到提高。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的主要原因是企業(yè)的管理存在一定的問題。 研究得出，人力資源管理主要是通過激勵來實現(xiàn)的。所謂激勵，就是管理者遵循人的行為規(guī)律，運用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)下屬的積極性、主動性和創(chuàng)造性，以保證組織目標的實現(xiàn)。由此可見，激勵機制運用得好壞是決定企業(yè)興衰的一個重要因素，如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的重要問題。 一、影響激勵的主要因素 縱觀佛魯姆的期望理論和波特的綜合激勵理論，我們不難發(fā)現(xiàn)員工工作努力程度的大小，取決于員工對獎酬價值的主觀評價，以及對努力與績效關(guān)系、績效與獎酬關(guān)系的感知情況。一個員工的績效如何，是由許多復(fù)雜因素綜合作用的結(jié)果，但其中激勵機制的有效性是最重要的因素。 二、員工激勵應(yīng)注意的問題 1、激勵不等于獎勵，它包括激發(fā)和約束兩個方面 2、精神激勵不容忽視 3、平均分配等于無激勵，企業(yè)每位員工的努力程度不一樣，獎金激勵時應(yīng)有差別。 三、建立有效的激勵機制 1、建立科學(xué)的、公正的激勵機制 2、精神激勵與物質(zhì)激勵并重 3、綜合運用工作激勵和參與激勵 工作本身具有激勵力量，沒有人喜歡平庸，尤其對于那些年紀輕、干勁足的員工來說，富有挑戰(zhàn)性的工作和成功的滿足感，比實際拿多少薪水更有激勵作用。企業(yè)可以根據(jù)自身的特點靈活運用工作激勵，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。此外，還可通過員工與崗位的雙向選擇，使員工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。 4、對員工分層次進行激勵 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對于激勵的需求是不盡相同的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)不同員工的需求體現(xiàn)差異。 5、根據(jù)員工需求，實施個性化激勵 在管理實踐中，對于不同的員工應(yīng)當考慮個體差異，具體分析，找到激勵他們的因素，采取不同的激勵方法，有針對性地進行激勵。 6、獎懲并用，引入末位淘汰機制 人們面對壓力時，總會試著將它轉(zhuǎn)化為動力。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，通過科學(xué)的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按一定的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率。 通過試驗，運用科學(xué)的手段、靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵。激勵的方式多種多樣，企業(yè)要根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的激勵體系，激發(fā)員工的潛力和工作熱情，提高企業(yè)的核心競爭力。 |
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