案例：如此面談
　　這是一個(gè)在小企業(yè)中很常見的典型績效反饋面談案例。我們首先應(yīng)該注意到，績效管理系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是主管和員工為了完成組織戰(zhàn)略目標(biāo)而全年進(jìn)行的持續(xù)溝通過程。
　　為什么銷售部趙經(jīng)理與其下屬張三的績效反饋面談讓張三一臉的困惑呢？我認(rèn)為趙經(jīng)理主要存在以下幾個(gè)方面的問題：
　　1.沒有做好面談準(zhǔn)備工作，不重視績效反饋面談。趙經(jīng)理對此次績效反饋面談沒有做好準(zhǔn)備工作，可以從多方面反映出來。例如，他沒有事先通知員工讓其做準(zhǔn)備，臨時(shí)決定面談。而在面談前他還接聽手機(jī)并長達(dá)五分鐘，使面談受到第一次干擾。在績效面談過程中，他沒有準(zhǔn)備翔實(shí)的員工績效記錄作為證據(jù)，明顯是沒做準(zhǔn)備。當(dāng)張三提到年終獎時(shí)，趙經(jīng)理卻中途回辦公室接了一個(gè)長達(dá)三分鐘的電話，這種意外干擾本來是應(yīng)該可以避免的。而最后趙經(jīng)理突然響起的手機(jī)鈴聲及其稍后的匆忙離去，充分說明了趙經(jīng)理沒有為此次績效反饋面談事先做好時(shí)間安排。而之所以趙經(jīng)理沒有做好此次績效反饋面談的準(zhǔn)備工作，根源還是他對績效反饋面談沒有足夠的重視。
　　2.考核方法不科學(xué)，過于簡單。從趙經(jīng)理的談話中我們可以初步判斷，該公司銷售部員工的績效考核標(biāo)準(zhǔn)是單一的業(yè)績指標(biāo)。這種單一的考核方法雖然簡單易行，卻會產(chǎn)生很大的問題，比如會導(dǎo)致員工對于績效考核結(jié)果存有爭議，會導(dǎo)致員工單純追求業(yè)績而忽略了公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，等等。
　　3.只談下屬的缺點(diǎn)不談優(yōu)點(diǎn)，不給下屬說話的機(jī)會。在績效面談?wù)介_始之前，趙經(jīng)理提到了客戶來電話的事情，此時(shí)的批評讓張三的心情變得緊張，情緒也低落了。而這種情緒狀態(tài)明顯不利于稍后進(jìn)行的面談。在趙經(jīng)理的言語當(dāng)中，明顯存在著對張三本人能力的懷疑，但他卻沒有拿出具有說服力的證據(jù)。先是說張三不能犯“低級錯誤”，接著說出張三“沒頭腦”，則是赤裸裸的破壞性批評；接下來趙經(jīng)理又拿同事小李與張三進(jìn)行對比，犯了面談的一大忌諱，嚴(yán)重挫傷了張三的自尊心！
　　4.未能直面問題的核心，提出改進(jìn)績效的具體措施。在趙經(jīng)理告知張三績效考評結(jié)果最差時(shí)，張三本打算和趙經(jīng)理深入探討他個(gè)人銷售業(yè)績不佳的深層次原因。盡管張三所述未必完全屬實(shí)，趙經(jīng)理還是應(yīng)該認(rèn)真對待，仔細(xì)聽聽他的看法。而趙經(jīng)理卻岔開了話題，沒有探尋該問題的深層原因。還有一點(diǎn)，趙經(jīng)理說“我也無能為力，幫不了你”時(shí)，事先應(yīng)該想到這句話對于張三的影響，因?yàn)檫@會讓張三感到更加失望以及經(jīng)理的冷漠。
　　而由于缺乏對于績效考評與績效管理的正確理解，趙經(jīng)理并未幫張三解開心頭有關(guān)年終獎的疑惑，反倒是一味地“放空炮”，空洞無物的鼓勵起不到任何作用。
　　在張三打算請趙經(jīng)理給予具體的績效改善的指導(dǎo)時(shí)，趙經(jīng)理卻仍舊說些“隔靴搔癢”的話，并把話題岔到了他當(dāng)年的“奮斗史”，讓張三一時(shí)摸不著頭腦。
　　
　　會診：如何讓績效面談更有效？
　　
　　為使得績效面談更為有效，部門主管應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：
　　1.周密計(jì)劃，精心準(zhǔn)備。英文里有一句話：Failing to prepare means preparing to fail。意為“準(zhǔn)備的失敗往往意味著準(zhǔn)備失敗”。對于高度敏感、與員工切身利益密切相關(guān)且影響深遠(yuǎn)的企業(yè)績效面談來說，主管更要花足夠多的時(shí)間進(jìn)行周密計(jì)劃，精心準(zhǔn)備。這里主管的準(zhǔn)備工作要點(diǎn)包括：
　?。?SPAN lang=EN-US>1）明確面談目的，與員工協(xié)商制定面談計(jì)劃（包括人員安排、面談日期、面談時(shí)間、面談持續(xù)時(shí)間、面談地點(diǎn)等方面）。這里需要注意的是：面談地點(diǎn)的選擇應(yīng)充分考慮到面談對象的性格特點(diǎn)。
　?。?SPAN lang=EN-US>2）將面談目的與面談計(jì)劃至少提前一周告知員工，并請員工按照要求認(rèn)真準(zhǔn)備。
　?。?SPAN lang=EN-US>3）主管應(yīng)認(rèn)真收集、整理、分析員工的工作說明書、歷史績效記錄，即與其工作績效相關(guān)的工作原始記錄、業(yè)績證明（如業(yè)務(wù)合同等）、管理臺帳以及以前的考核記錄和面談記錄等；如果該員工向多名主管匯報(bào)工作，還應(yīng)向所有主管收集該員工的工作資料。
　?。?SPAN lang=EN-US>4）主管應(yīng)制定具體、可操作的面談提綱及主要問題清單。
　?。?SPAN lang=EN-US>5）主管應(yīng)思考如下問題：你能否找出這些問題的根源？你的行為在多大程度上變成了下屬問題的來源——你是否就是產(chǎn)生問題的一個(gè)原因？試圖發(fā)現(xiàn)你對于該員工可能產(chǎn)生的假想和盲點(diǎn)（例如，該員工的績效很好但你只是不喜歡他的“風(fēng)格”）。
　　2.善于傾聽，良性互動。有人認(rèn)為口才好是指表達(dá)能力強(qiáng)，而事實(shí)上口才好的精髓在于善于傾聽。有專家將傾聽分為五個(gè)層次，最高的一個(gè)層次是懷有同理心的傾聽?，F(xiàn)在一般認(rèn)為，同理心是一種將心比心、感同身受、體察他人內(nèi)心世界的心理品質(zhì)。從形式上，同理心可以大致分為兩種類型：
　?。?SPAN lang=EN-US>1）在語言中對他人的同理。即通過有聲的語言向?qū)Ψ奖磉_(dá)出來的同理心，如：“我明白你的感受”、“如果我是你，我也會和你有一樣的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。
　　（2）在肢體上表達(dá)對對方的同理。在肢體上模仿對方的姿態(tài)，如與對方保持同樣的站姿、坐姿，甚至于雙腳的擺放、雙手的動作、目光轉(zhuǎn)動的方向，將自己的高度調(diào)整到與對方視線平行的高度等等。社會心理學(xué)家早就發(fā)現(xiàn)：人們喜歡那些喜歡自己的人以及和自己相似的人。在這樣做的時(shí)候，主管們已經(jīng)在向員工傳遞出了積極友好的信號，有助于深入了解對方真正的情緒和想法。
　　因此，主管要學(xué)會傾聽，以“請你談?wù)勀愕目捶?SPAN lang=EN-US>”、“請告訴我你對這件事的看法”等，鼓勵下屬參與到談話中去。主管應(yīng)注意以下要點(diǎn):放下架子，以朋友的姿態(tài)與對方建立起融洽的交談氣氛；以心換心，設(shè)身處地地從對方的立場看問題；在傾聽中保持積極回應(yīng)，如點(diǎn)頭并輔以“然后呢”、“接下來呢”、“我很有興趣”等鼓勵性話語;不要輕易打斷下屬，鼓勵他講出問題所在，之前千萬不要急于反駁;注意向?qū)Ψ胶藢?shí)你收到的信息之后，才開始表達(dá)自己的想法，有理有據(jù)。
　　3.注重實(shí)效，績效為本。一項(xiàng)針對績效反饋面談的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對績效反饋面談本身的滿意度較差的主要原因并非在于直接上級績效反饋的技巧層面，而是更多的集中于上級是否能提供具有實(shí)質(zhì)性的、建設(shè)性的績效改進(jìn)意見?？冃Х答伱嬲劦募记刹蛔憧赡茉斐呻p方溝通障礙，技巧改善或許能部分消除溝通障礙，但績效反饋面談的終極目的卻不在于此，而是站在公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的高度，切實(shí)鞏固和提升員工將來的績效。因此，一份雙方認(rèn)可的績效改善目標(biāo)及其具體行動計(jì)劃必不可少。從根本上來講，整個(gè)績效反饋面談都應(yīng)圍繞這一關(guān)鍵展開。當(dāng)然，這對于主管們的個(gè)人能力提出了挑戰(zhàn)，需要他們運(yùn)用超凡的智慧、理性的判斷以及豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。
　　（作者單位：安徽工業(yè)經(jīng)濟(jì)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）