總經理有了一個新的想法，于是直接告訴高階主管，高階主管聽了之后頗感認同，離開總經理辦公室后立刻召集旗下的中級主管，轉達此一新的構想，如此層層向下，最后連基層員工也都接收到此一訊息。然而，當各個層級都興奮地把總經理的新構想傳述了一輪之后，一切便又回歸平靜，或是實際的作法與原意相距甚遠。這種想法無法落實的現(xiàn)象，在許多組織中一再重演。 

組織必然存在結構性的不完美，越是基層的成員，其經驗、能力越薄弱，然而卻負責組織中絕大部分的作業(yè)。相對地，越高階的主管能力通常越強，不僅反映在經驗與專業(yè)知識上，更重要的是能對事情提出較佳的作法。如果主管僅僅傳述想法，實際執(zhí)行任由基層員工自行設法，那么，最后產生的作法必然是相對較差的，結果便導致組織常常無法將想法落實。因此，當高層產生一個想法時，還必須同時設計出執(zhí)行的方法，并在將想法往下逐層轉述的同時，另外開辟一個傳遞作法的管道。

最差的主管往往是不斷產生許多構想，但這些想法卻大部分都不可行，表面上看似很有創(chuàng)意，但未經深思熟慮的結果，是讓部屬疲于奔命，甚至引起反抗。一個想法的產生往往來自于靈機一動，但再好的構想也都不代表立即可行，必須進一步仔細、長時間地思考，設想執(zhí)行時可能面臨的問題。

此時，主管必然會發(fā)現(xiàn)對部分問題的解決方法不清楚，而需搜集更多的信息。在這過程中，其實已經對原先的構想進行了深度的思考與了解。這有兩個好處，首先，將牽涉到的各種細部項目思考清楚，確認沒有沖突之后，提高了此一構想的可行性；其次，深度地思考之后，可使本身對該構想的觀念更加清晰，在表達時更能掌握住其精神、目的與效益，避免想法在層層傳遞的過程中被扭曲、失真。

經過深度思考，預先發(fā)現(xiàn)執(zhí)行上的困難，從中評估執(zhí)行的成本與效益，構思出最有效率的作法之后，將想法傳達給部屬時，同時也告訴對方如何執(zhí)行，如此才可避免最初的構想到了基層執(zhí)行時，已經完全失真扭曲。如果主管只管表達想法，卻不仔細思考如何執(zhí)行，常常讓部屬不知所措。一旦部屬無法確實執(zhí)行主管的想法，主管往往卻又怪罪部屬能力不佳。事實上，這種情形大部分是主管的責任。

此時可能產生另一個問題，就是高階主管掌管的部門眾多，工作內容與性質復雜，并且經常涉及跨部門的運作，勢必缺乏足夠的時間去針對不同的部門，構思出各種作法，這必須藉由組織制度的搭配來解決，亦即規(guī)劃專員的編制，由其負責針對各種可行的構想設計操作系統(tǒng)。聯(lián)強的高階單位多有行政規(guī)劃室的編制，用意即在此，這也使得聯(lián)強基層單位的各項作業(yè)，幾乎都有一套操作系統(tǒng)。

徹底落實想法的另一重點在于計算機化。許多公司往往只設計出書面的作業(yè)流程要求員工遵守，但聯(lián)強卻將所有作業(yè)流程融入計算機系統(tǒng)中。如此一來，一旦作業(yè)人員未按照規(guī)定的流程進行，則計算機將無法接受，這使得每一套作業(yè)方法都能被確實執(zhí)行。許多公司看似頗有制度，但僅僅將制度以書面呈現(xiàn)，其落實程度易受限制，唯有將其計算機化，才能徹底落實，這是聯(lián)強運作上的重要精神。也由于計算機化的習性，使得主管新的構想產生之后，必須考慮到計算機系統(tǒng)的特性，而特別注意到各種作業(yè)細節(jié)，考量到更多不可行的問題，使得每一個想法與作法提出時，均能更加細致。

一個新的構想提出來之后，很可能也部分涵蓋了既有的某些流程。因此，在提出新構想的同時，應該重新檢視既有的作法，列出其中與新構想相關的部分，刪除其中重復的流程，將新舊作法有效地整合。否則將形成疊床架屋，降低整體的運作效率。

一名好的主管，必須要有駕馭整個部門運作的企圖心，在此企圖心的驅使下，一旦有新的想法，自然會希望徹底落實，遇到無法落實的情形，便會回頭思考其中的原因，進而發(fā)覺基層部屬無法進行細部規(guī)劃的限制，因而推演到，主管在提出想法的同時，也必須同時提出作法以利于落實。因此，這一切推論均起因于積極的主管意識。