管理人員都要做表率
　　企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，人是最關鍵的，發(fā)展得最好最快的企業(yè)，必定擁有最好的人才。在企業(yè)管理方面，首先要塑造一個遠景，為員工描繪企業(yè)未來的美好藍圖，告訴他們企業(yè)需要什么樣的人才，吸引他們朝那個方面努力。
　　其次，我認為，企業(yè)老板、企業(yè)的管理階層都需要做表率，管理要多點人性化，要多關心員工，要了解員工需要什么東西。做表率是一件很難做到的事情，難就難在長期堅持，十幾年來，我每天堅持6點起床工作，就是為了做一個表率，我現(xiàn)在要求我的廠長、管理人員都要做表率。
　　第三，要給員工合理的回報，錢不是主要的，但一定要合理，要和市場接軌，還要提供員工成長的機會。

衡量人才的兩個尺度是：激情和能力。
　　 激情與熱情不同，激情比熱情更富有內涵，有些人外表很平靜，但內心確實充滿激情。激情是建立在開放授權的基礎上，體現(xiàn)的是自主、樂業(yè)、愛心、責任和創(chuàng)新。
　　 能力在這里主要是指：（1）專業(yè)技術能力。（2）自我管理和管理他人的能力。（3）公關能力。

在工作中，葛洛夫上進、嚴格要求。他直言不諱，精力充沛、頭腦冷靜、擅于分析、具有天生的煽動能力。他高度參與和注意細節(jié)，公司內每件事都有清楚的規(guī)范，人人都依此標準行事。甚至連公司留言部分，也份“需要行動”、“背景資料”、“重要資料”等不同等級。葛洛夫表達力極強，既能鼓舞下屬又讓他們感到害怕。英特爾的一位經理說：“他如此強大以至于能把每個人撕成兩半。與他接近的人都知道他對人敏感，但他不會讓友誼來妨礙對高業(yè)績的要求。”

一個企業(yè)要想并購成功，可以借鑒以下六點:
——在過渡階段，保持對兩家公司原有核心業(yè)務的高度專注，而不要將過多的精力浪費在整合上。許多并購失敗的原因是還沒等整合完畢，兩家公司的核心業(yè)務卻已削弱。公司除了一小部分負責整合的人員外,都應該致力于實現(xiàn)當前的收益水平和利潤目標，而不是參與整合。
——不要操之過急。整合中最大的風險之一是所謂“先開火——后瞄準”的病癥。只有在領導者劃好了賽場跑道之后，速度才具有價值。否則，速度便會很快導致混亂。事先做好全面、詳細的計劃會使整合過程快速而順利。
——盡快開誠布公地對員工交底。整合中最具挑戰(zhàn)性的問題之一是公司里的每個人都對自己的前途忐忑不安。消除不確定性可以提高生產效率，即使是對于終將失去工作的員工也是如此。
——拋開所謂的“我們將針對每個職位,在原來兩個公司中選擇最為優(yōu)秀的個人”原則。這一金科玉律只會放緩或打亂整合過程。從兩個公司中選擇最優(yōu)秀的團隊而不是個人會使整合過程更為快速而順暢，因為它避免了從未在一起工作過的人員磨合的過程。
——不要讓IT系統(tǒng)的合并問題來決定整合的時間表。IT系統(tǒng)的合并通常需要一至兩年的時間。客戶和競爭對手多半不會給一個新生公司那么多時間。對許多流程、設施、團隊和IT系統(tǒng)進行更加快速的整合是可能的，也是必要的。
——旨在提高生產效率和經營業(yè)績的基礎性工作應在整合大體完成后進行。許多公司希望一步到位,一方面進行兩家公司的整合,同時進行業(yè)績改進,而員工往往不能適應太多變化,最終使整合也陷入僵局，停滯不前。先進行快速整合，然后再關注主要流程的改進工作要好得多。

為有效進行員工績效管理，愛立信建立了完善的績效評價系統(tǒng)。愛立信認為，員工通常會提出這樣幾個問題：我的職位及其工作內容是什么？這個職位應得到怎樣的報酬？我該怎么做？我如何能改進工作？人力資源部門和管理者總是一起來回答這些問題。

人力資源部門通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責任，并據此確定員工的工作目標或任務；通過職位評判職位的相對價值，建立公司薪酬福利結構及政策，使員工產生較清晰的期望。管理者的根本任務是有效完成部門績效，因而對下屬績效進行評價與管理就成了其當然且重大的責任。

愛立信的績效評價系統(tǒng)建立在兩個假設基礎上：一是大多數員工為報酬而努力工作，除非可獲得更高的回報，他們才會關心績效評價；二是績效評價過程是對管理者和下屬同時評價的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負有責任。

績效評價有兩部分內容：結果和成績（目標，應負的責任，關鍵結果領域），績效要素（態(tài)度表現(xiàn)，能力）。目標結果一般以量化指標進行衡量，應負責任的成績一般以責任標準來評價?？冃б匕ǎ褐鲃有浴⒔鉀Q問題、客戶導向、團隊合作和溝通，對管理者而言還包括領導、授權和其他要素，最終的績效評價結果是兩部分內容評價結果加權后的總和，兩者分別占60%和40%。對員工進行公正的績效評價，有利于公司人員相對穩(wěn)定。

以人為本的誤區(qū)

我覺得在商業(yè)上，以人為本是一個似是而非的概念。這個概念在中國的流行始于諾基亞的廣告：以人為本。但我查了一下諾基亞廣告的原文，發(fā)現(xiàn)原文是“connecting people”——直譯是“使人聯(lián)結”。不知道譯成中文，一個手機怎么就成了莫名其妙的以人為本了。
　　萬科是頗講“人本主義”的公司之一，這從它的創(chuàng)始人王石處理一個事件中可以看出：一個員工下班后，偷開公司的車與女朋友外出，結果出了事故，女孩死了。王石覺得很內疚，決定每月從自己工資中拿出一部分，資助這位女孩的父母，直到二老去世。
　　但這種處理方式據說受到萬科管理層的批評，因為這違反了萬科提倡的職業(yè)化原則：總裁行為不僅代表著自己，也代表著公司，在一個與萬科有關的事件中，總裁的“以人為本”，要遵循公司的商業(yè)倫理而不是一般社會倫理：因為公司不是社會福利慈善機構。
　　顯然萬科是“以本為人”，而不是“以人為本”：萬科強大，并不是由于王石的“人文心腸”，而是王石在萬科強調的陽光透明體制、社會公平回報、企業(yè)公民責任，而這一切，才是萬科強大之本。以這樣的“本”來要求萬科的人，這才有了萬科核心價值觀之——“尊重人”。
　　所以，我覺得只有政府與社會才有資格談“以人為本”，而企業(yè)還是談實實在在的“以本為人”比較好。企業(yè)最大的社會責任，就是遵循它的經濟組織屬性：企業(yè)是靠正道賺錢來支持社會正義的。在遵循市場經濟原則與法制規(guī)則之下(注意這個前提要成立)，做公司，還有什么比不賺錢更能夠傷害社會的？沒有了這個本，企業(yè)的員工又能夠從企業(yè)獲得什么？ 

創(chuàng)業(yè)投資十大策略

一、將投資資金數額減到最低
    別舉債，別投下家庭儲蓄，對成功機會不高的新事業(yè)，不值得你這樣冒險。你計劃的事業(yè)要由現(xiàn)有的構想和你個人才華做起，而且只需少許現(xiàn)金。
     二、學習銷售自己
    身為小企業(yè)經營者，人們買的是你，不是你的產品。只要你知道如何銷售自己，初期投資并不需要準備大筆資金。

 三、對客戶要大方

新事業(yè)不宜對顧客收費過高，有時要提供免費服務給顧客，讓他們知道你能做什么。就算后來沒有簽約，他們也會介紹其他客戶給你。有時，你得用小魚釣大魚。
     四、開始時最好能在家中直接提供產品或服務
     五、從第一天開始，一切電腦化
     六、長時間工作
     把會計、書信等行政工作留到夜晚。這些事不能占用朝九晚五的時段。
     黃金時段只能用來建立人際關系，作簡報，打電話，或與客戶面對面交談。
     七、愛你的顧客
     永遠有禮貌地和顧客說話，不論他們有時多么令你生氣。記住，顧客不僅是國王和王后，還是獨裁者，要盡力使顧客滿意。
     八、開始不成功也要繼續(xù)努力
     九、獨自經營
     十、安排休閑時間

鮑瑞堅： “專業(yè)和工作并無必然的聯(lián)系，只是思維方式的確立和完善。做任何事，憑的是智慧和理念。”

坐在智慧廣場27樓的辦公室里，偌大的玻窗擋不住他那雙富有穿透力的眼。他坦言：“我把工作看作是生活的一部分，無論做什么，都是感受自我、認識自我及學習、成長的過程。生活中每個人都有自己的價值觀念，因此工作選擇也應符合自己的價值觀。”誠實信用，注重自我，就象是經營一個品牌。他說，品牌是一種積累，做人也是！

“在任何公司，是需要憑智慧用心投入去做，包括藝術性。不同的環(huán)境、不同的操作方式，一個公司里，上下級之間，重要的是相互溝通與尊重。”

望著自信達觀的他，你能夠感覺到他是位追求完美并對自己要求很高的人。把人生的每一步都看成是生命中要達成的一站。不喜歡勉強自己，這讓他更喜歡自由度大、有發(fā)揮空間，并讓自己有一個好感覺的狀態(tài)去工作與生活。

在工作中，常常有許多人認為自己在為主管工作，為公司工作，他們沒有給我們期待的回報，以致我們心中不平，想籍此怠工，或以其它動作來報復，甚至想要轟主管下臺。　　

但是，我們平心靜氣地坐下來想一想，如果我全力以赴，業(yè)績輝煌，誰最占便宜？如果我偷懶，表現(xiàn)不佳，誰最吃虧？固然主管也許會因我們表現(xiàn)的好壞而受到不同程度的影響，但真正影響最大的是你自己。是你自己不能成長，是你自己在浪費光陰！　　

你有理由覺得自己是在為主管工作，而常常悶悶不樂，工作提不起勁；但你更應該告訴你自己，你是在為自己工作！因而全力以赴，常有一顆快樂的心。因為不管工作表現(xiàn)如何，真正影響最大的絕對不是主管或別人，而是你自己。你自己成長步伐的快慢，只意味著你付出的多與少，工作的勤與惰而已?！　∨笥褌?，為自己來工作，為自己忙吧！

戰(zhàn)略是基于預測，還是價值？

目前，經典的戰(zhàn)略管理教材的結構都是始于環(huán)境分析，然后才有企業(yè)各層次戰(zhàn)略方案的制定，評價人、選擇和實施整個過程。即使在環(huán)境分析之前，介紹了企業(yè)的愿景、使命及宗旨等有關企業(yè)戰(zhàn)略價值判斷的內容，也沒有將前后兩者的關系闡釋清楚。在國內目前的戰(zhàn)略管理教材中幾乎看不出兩者的關系。
　　那么在制定戰(zhàn)略和進行戰(zhàn)略管理時，企業(yè)家對企業(yè)的發(fā)展到底是基于對未來的預測，還是基于自己經營的價值觀呢？

企業(yè)價值觀對企業(yè)戰(zhàn)略管理的意義，至少體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.首先，價值觀闡述了企業(yè)的“事業(yè)什么”。

2.其次，價值觀闡述了企業(yè)的“事業(yè)應該是什么”。

3.再次，價值觀闡述了企業(yè)的“事業(yè)究竟應該是什么”。

其實這就是德魯克的事業(yè)理論。在說明了以上三個問題后。企業(yè)將明白自己現(xiàn)在身處何方，將向何方去，如何到達。具體來說，就是明白自己的經營范圍，經營模式，從而克制在經營企業(yè)過程中對利潤的單純追求的沖動。市場處處是機會。這種價值觀的確立將使企業(yè)正確認識市場機會并非企業(yè)機會。市場機會與企業(yè)機會的不同在于，前者是客觀存在的，后者則取決于企業(yè)自身的資源與能力，更重要的是取決于自己的價值選擇。