相比之下，華為選擇了一條自主研發(fā)的道路。華為內(nèi)部達成了這樣一種認識，要在目前的主流產(chǎn)品上超越主要對手思科是相當困難的，因此他們采取了緊隨策略：只要思科有新產(chǎn)品出來，三個月到半年內(nèi)華為也會推出同類產(chǎn)品，從而保證在現(xiàn)有技術(shù)上跟上競爭對手。此外，由于華為已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，可以支持研發(fā)方面的兩線作戰(zhàn)，因此也嘗試在下一代技術(shù)上尋求突破，力爭和思科站在同一起跑線上。

海爾彩電的負責(zé)人對記者談了自己對服務(wù)的認識。他說：“質(zhì)量應(yīng)是服務(wù)的一部分，在開放的平臺下，給用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品就是給消費者提供的一種服務(wù)。所以說，在這種條件下，服務(wù)本身就是與用戶之間的交流。你把產(chǎn)品銷售出去之后，你就應(yīng)該把用戶作為一個終身的用戶，作為一種信息源，來溝通、來交流，在這種信息的反饋上得到更大的價值。” 正是因為有了這種認識，海爾彩電進行了從上門調(diào)試服務(wù)、三全服務(wù)、產(chǎn)品生日服務(wù)到親情1+1服務(wù)等九次星級服務(wù)大升級。消費者享受到了售前、售中、售后、回訪、培訓(xùn)等豐富多彩的一條龍個性化服務(wù)。這也是海爾彩電之所以備受歡迎的一個原因。

組織必須建立價值觀，而價值觀是通過基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)得到發(fā)展的，領(lǐng)導(dǎo)者必須清楚：你的一言一行都會對組織文化和價值觀產(chǎn)生影響，所以你的儀表、語言、行為都應(yīng)符合價值觀的要求。組織的領(lǐng)導(dǎo)者必須成為榜樣，因為責(zé)任與權(quán)力是成正比的，如果在做人的基本原則上動搖，其影響會迅速波及全公司。

組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有發(fā)現(xiàn)未來和發(fā)展未來的能力，要戰(zhàn)略性地思考和行動。戰(zhàn)略是組織的方向，領(lǐng)導(dǎo)者最需要思考的是戰(zhàn)略，最需要付出精力的是實現(xiàn)戰(zhàn)略的行動，領(lǐng)導(dǎo)者必須以戰(zhàn)略的眼光去思維，以戰(zhàn)略的角度去工作；要有依據(jù)而且快速地做出決策?？茖W(xué)意義上的決策的確是完美的，但是，我們幾乎不可能取得它所要求的全部信息，更重要的是時間不會等待我們，所以我們必須學(xué)會在復(fù)雜的環(huán)境面前依賴某種核心要素做出決策。組織領(lǐng)導(dǎo)者是資源分配者和機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)者。組織領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)在整個公司中創(chuàng)造一種目標遠大、敬業(yè)和挑戰(zhàn)的氣氛；要清楚地認識自我。

策略五問，帶來了機動性、預(yù)見性
    商業(yè)的成功并不是浮夸的設(shè)想得來的，而是在變化發(fā)生時能夠迅速作出正確反映的結(jié)果。這就是為什么策略必須有靈活性和預(yù)見性。
    是以下的五個問題使我對策略性有了了解，對策略性進行思考：
    1.你了解你的企業(yè)和你的競爭對手在全球的詳細地位嗎？（包括市場占有率、生產(chǎn)的能力、當今在區(qū)域內(nèi)的地位）
    2.在過去的兩三年里，你的部分對手采取了哪些行動以改變競爭局面？
    3.你又在這兩年里做了什么來改變這個局面？
    4.在未來的兩年，你最害怕你的競爭對手采取何種措施來改變競爭態(tài)勢？
    5.你在今后中的兩年里將會采取何種防范措施來避開他們的策略？
    我應(yīng)付競爭對手的兩手
    經(jīng)過長期驗證，我總結(jié)出兩條關(guān)于如何應(yīng)對競爭的真諦。
    1.如果你的競爭對手占據(jù)了比你更有利的位置，或是他們的行動有立腳點充分的策略性理論基礎(chǔ)，而過了好一陣子，你才醒悟過來，你就要捫心自問：“我們哪個地方出了錯，而他們沒有出？”
    2.試圖了解每一項新的產(chǎn)品計劃，同時認真考慮最精明的競爭對手將如何勝過我們。千萬別對對手掉以輕心。

為公司定調(diào)而溝通
    整個企業(yè)的工作是從最上層的領(lǐng)導(dǎo)開始的，我經(jīng)常跟我們各公司的領(lǐng)導(dǎo)說：他們工作的努力程度與下屬溝通能獲得成百上千倍的效用。所以CEO為整個公司定了基調(diào)。每天我都在努力深入每個員工的內(nèi)心。讓他們感覺到我的存在。即使我出差在很遠的地方，我也會花上16個小時與我的員工溝通。
    不斷尋求集體智慧最大化
    讓每一位員工全身心投入到工作中來，這是CEO最重要的工作。把每個人最好的想法拿出來，與其他人交流，這就是秘訣。沒有什么比這一點更重要的了。我把自己比作海綿，吸收并改進每一個好點子。
    首先，要善于接受每個人提供的最好的想法。其次，在整個機構(gòu)中交流傳播這些想法。工作外露推動了無邊界行為，使這些想法和建議不斷得到改進和完善。然后付諸實施。我們用這個價值觀嚴格地評估每一個人，以此強調(diào)他的重要性。

經(jīng)理人應(yīng)該邁向自己的工作目標，除了思考、計劃、輔導(dǎo)員工、分配任務(wù)、簽署文件以外什么都不做。

陸遜談上下級關(guān)系

陸遜是東吳時候的大都督，他曾對以才氣自負的諸葛恪說：在我前面的人，我必定要尊敬他而與他同升；在我下面的人，我一定扶持他?，F(xiàn)在，你對上盛氣凌人，對下瞧不起人家，恐怕這不是處理問題的根本。諸葛恪不聽他的話，終于被殺。

智慧評點：

如何處理好上下級關(guān)系，是管理的核心問題之一。要處理好上下級關(guān)系，就必須特別重視爭取最大合力和助力.陸遜深悟此道，所以成功，諸葛恪執(zhí)迷不悟，終于導(dǎo)致被殺。

什么是一流的企業(yè)和企業(yè)家？ “一流的企業(yè)做文化、做標準，二流的企業(yè)做品牌、做資本，三流的企業(yè)做項目、做產(chǎn)品。”嚴介和認為，這是中國乃至世界不變的道理。

“一流的企業(yè)家是只做人不做事；二流的企業(yè)家是先做人后做事；三流的企業(yè)家是先做事后做人。”嚴介和一針見血地指出，人生就是三部曲：第一步改變是先做事后做人；第二步是先做人后做事；第三步是只做人不做事。

一流的總裁、一流的CEO是什么？嚴介和認為，在中國一流的總裁應(yīng)該是總裁＋奴才，二流的是總裁＋總裁，三流的是奴才＋奴才。為什么說一流的總裁是“總裁＋奴才”呢？因為他是因為理解再妥協(xié)，并非糊里糊涂的妥協(xié)，他知道沒有妥協(xié)就沒有和諧。這就是一流的總裁；二流的總裁唯我獨尊，屬于總裁＋總裁；三流的總裁缺乏創(chuàng)新和創(chuàng)造意識，唯命是從。

能夠在正確的時間講述正確的故事，將成為在新世紀應(yīng)對挑戰(zhàn)和獲得成功的重要領(lǐng)導(dǎo)技能。越來越多的企業(yè)還在專家?guī)椭麻_發(fā)有利于企業(yè)的故事。這些企業(yè)故事不僅能夠講述公司的歷史，增強員工對公司的認同感，同時也告訴員工只要努力付出就會有回報。

當然，企業(yè)主管講故事是有講究的。著名企業(yè)管理專家諾爾迪奇歸納出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)常用的三種故事類型：第一類故事是“我是誰”，即講述自己感人的經(jīng)歷和成功的經(jīng)驗，用個人的故事來打動人心，調(diào)動員工的積極性；第二類故事是“我們是誰”，即在應(yīng)對時代變遷過程中激發(fā)團隊協(xié)作精神，促使全體員工心往一處想，勁往一處使；第三類故事是“我們向何處去”，即描述、解釋企業(yè)在未來要做些什么以及企業(yè)要怎樣走向未來。這類故事勾畫現(xiàn)實和理想的差距，激發(fā)公司員工行動起來實現(xiàn)理想的熱情。

會議即是工作

好的會議不會從天而降—它們是需要精心設(shè)計的。召開一個成功的會議就像是生產(chǎn)一個好的產(chǎn)品一樣，你不僅僅只是建造它，更應(yīng)該仔細地思考、計劃，并設(shè)計：你需要什么樣的人和程序來使這個會議盡善盡美？但是首先你要讓人們保持一致的認可，即會議就是工作—而不是一個空洞的典禮，不是讓你處于煎熬中，時刻想著回到辦公室去。

不同的會議 別樣的交流

不同的會議要解決不同的問題，所以不同種類的會議要求不同的交流形式。如果你不清楚會談的類型，那你就要去了解，否則你的會議結(jié)果可能就不會清晰。