當(dāng)當(dāng)網(wǎng)現(xiàn)如今已從很多人的購物習(xí)慣中遠離?？赡苡行┢胀ㄓ脩暨€依稀記得幾年前李國慶隔空對罵“大摩女”，可誰還能記得當(dāng)當(dāng)創(chuàng)辦時的那支豪華團隊，里面不乏來自微軟、英特爾、貝塔斯曼的高管？又有誰能想到在美國上市時意氣風(fēng)發(fā)的當(dāng)當(dāng)，這幾年的股價卻像過山車一般讓人心驚膽顫？

在業(yè)界都在討論阿里何時上市、京東劉強東戀上奶茶妹妹這些的時候，本文的作者卻分析起了當(dāng)當(dāng)“起了大早趕了晚集”的原因，認(rèn)為這是上市時機問題，也是業(yè)務(wù)布局問題，更是商業(yè)競爭問題。但說到底，還是創(chuàng)始人的性格問題、格局問題。在浮夸成風(fēng)的電商圈里，這可能會點醒很多夢中人。

在李國慶心中，有一個永遠的痛--這家公司已經(jīng)成立14年了，遠早于淘寶和京東，但現(xiàn)在距離兩者，差距不可以道里計。它頭頂著中國B2C第一家上市公司光環(huán)，上市4年來股價卻一路下跌，再沒有超過發(fā)行價。

2月27日，當(dāng)當(dāng)宣布了去年四季度實現(xiàn)上市以來的首次盈利，雖然凈利潤只有人民幣2170萬元，但還是讓當(dāng)當(dāng)?shù)墓蓛r瞬間上漲了35%。當(dāng)天，許多當(dāng)當(dāng)?shù)墓擅裨谘┣蚶蠝I縱橫，感嘆終于翻身了。

當(dāng)當(dāng)盈利的原因很簡單，一是向大品牌、垂直類電商開放入口，第三方開店的服務(wù)性收入增長，毛利翻倍。二是京東在過去一年休養(yǎng)生息，整個電商停止了價格戰(zhàn)，給了當(dāng)當(dāng)喘息空間--這多少有點可悲，它盈利的時間點，更多掌握在競爭對手手里。

即使盈利，當(dāng)當(dāng)?shù)奈磥硪哺袷且粋€小而美的電商平臺。這家公司的總市值目前不過14.36億美元，不敵即將要上市的京東市值的零頭，也不到唯品會市值的七分之一。

當(dāng)當(dāng)為什么起了大早趕了晚集？當(dāng)當(dāng)為什么沒能做大？這并不是當(dāng)當(dāng)?shù)淖镞^，這篇文章也不是探討對與錯，只是在談當(dāng)當(dāng)可能錯過的做大機會。我們來看下面幾件事。

第一件事是在2009年，當(dāng)當(dāng)首次盈利，這時候公司管理層和投資人面前擺著兩個選擇：其一是盡快上市，取得市場領(lǐng)先位置，投資人也可以落袋為安；其二是像京東那樣，暫不上市，繼續(xù)燒錢，燒出更大規(guī)模再行上市。這時候，公司選擇了上市。2010年底，公司成了中國B2C第一家上市公司，但成為公眾公司后，也喪失了再次大規(guī)模業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、投入的自主權(quán)。從此之后，當(dāng)當(dāng)?shù)乃袘?zhàn)略選擇都是少花錢、不冒險為主，這都從上市埋下伏筆。

這樣的選擇當(dāng)然沒錯，但如果當(dāng)當(dāng)選擇順勢擴張再燒一輪，以當(dāng)日市場領(lǐng)先優(yōu)勢，或許足以阻擊京東。

第二件事，價格戰(zhàn)。其在與京東的價格戰(zhàn)中喪失主動，被動跟隨，節(jié)衣縮食，將更多精力放在了品類調(diào)整和價格調(diào)整上，沒有在公開市場上籌集糧草，更沒有進行更大的戰(zhàn)略布局。

你會看到，從劉強東和李國慶無數(shù)次在微博上的對罵來看，兩人風(fēng)格都是“簡單粗暴直接”，而劉強東把這種個人風(fēng)格直接輸入給了整個京東。而李國慶，從骨子里是一個穩(wěn)健的商人，他和俞渝，這對穩(wěn)健的夫妻檔習(xí)慣精打細算的運營企業(yè)，當(dāng)對手們發(fā)動如此不計成本的兇悍攻勢，他們的戰(zhàn)術(shù)是，不戰(zhàn)。李曾說，當(dāng)當(dāng)要省吃儉用，把對手耗死。

而京東在2007-2011年，獲得了15億多美元融資--這筆錢實實在在的砸在了倉儲、物流、員工、技術(shù)上面，燒出了一個大平臺的基礎(chǔ)設(shè)施。

多數(shù)人甚至包括李國慶在內(nèi)對電商大戰(zhàn)的理解更多是--價格戰(zhàn)，而忽略了價格戰(zhàn)背后的電商產(chǎn)業(yè)鏈建設(shè)。而這不得不說正是劉強東的成功之處--李國慶沒錯，但相比劉強東，野心小了，格局小了。

第三件事，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)圖書失守，連年虧損之后，當(dāng)當(dāng)從自營B2C向綜合平臺賣進，虧損加劇。而這是當(dāng)當(dāng)不愿承受的。公司隨后將重點轉(zhuǎn)向“走出去、請進來”，包括去天貓開店、也包括與一號店、酒仙網(wǎng)、國美、騰訊等合作。

這些做法有效降低了流量成本，但也最終未能形成當(dāng)當(dāng)自身的大生態(tài)體系，將公司的戰(zhàn)略地位從一線拉到了一群二線電商之間。

最后一點，這點可能無關(guān)于格局，但是和創(chuàng)始人的管理風(fēng)格、企業(yè)文化有關(guān)。在這兩年間，當(dāng)當(dāng)?shù)母吖軒缀跞侩x職，包括COO黃若，CTO戴修憲，CFO楊嘉宏等。

在投資人心目中，李國慶是讓自己落袋為安的負(fù)責(zé)任的創(chuàng)業(yè)者，劉強東是把刀架在投資人脖子上綁架著前行的企業(yè)家。但前者安安穩(wěn)穩(wěn)，只能讓他們賺些小錢，后者風(fēng)險巨大，卻可能賺到大錢。兩個都沒錯，但你猜投資人更喜歡誰？

當(dāng)當(dāng)為什么做不大？是上市時機問題，也是業(yè)務(wù)布局問題，更是商業(yè)競爭問題。但說到底，還是創(chuàng)始人的性格問題、格局問題。

李國慶說，以前馬云經(jīng)常開會商量說怎么打當(dāng)當(dāng)，現(xiàn)在（京東上去），當(dāng)當(dāng)成了小三之后，挺幸福的。

這句話好辛酸。

李國慶是北京人，薛蠻子曾評價李，“他是電商業(yè)界的魯智深，說話大膽、豪氣直腸”。這是客氣的說法，按北京話說就是，他有點“混不吝”，對這些，李國慶自己也直接間接地承認(rèn)過，“活著就為了個痛快勁兒，直截了當(dāng)，哪那么多放不下啊。要像一把刀啊”?！拔揖筒粣垩b孫子！”這樣的性格，在宋瑋看來，把當(dāng)當(dāng)局限住了。李國慶的“穩(wěn)扎穩(wěn)打”其實就是“小富即安”，口無遮攔以致“樹敵無數(shù)”，也孤立了自己，現(xiàn)在的當(dāng)當(dāng)成了“小三”，消費者漸漸遠離，都為李國慶和當(dāng)當(dāng)網(wǎng)增添了一抹悲情的底色。

本文來源：IT時代周刊