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我們經(jīng)?？吹揭恍┽t(yī)院領導總覺得科主任執(zhí)行力不夠，而基層員工認為科主任亂指揮，但上有“老”、下有“小”，中間還有“兄弟姐妹找”的科主任卻總埋怨自己最忙、最累。很多科主任經(jīng)常陷入“兩頭受氣”的困境。那臨床科主任如何才能打開“左右逢源”的局面呢？ 院領導是屬于決策層，他們高瞻遠矚，只“做對的事情”；而基層員工是執(zhí)行層，“按照要求執(zhí)行好任務”即可。那科主任的角色何在呢？科主任屬于醫(yī)院管理層，必須高效正確地“把事情作對”。在臨床科室，科主任扮演著中心樞紐、領頭雁和溝通橋梁的角色，但科主任絕對不是“傳聲筒”，他必須是科室醫(yī)、教、研等方方面面的組織者、管理者與領路人。 只懂管理、業(yè)務不行的科主任肯定很糟糕；但只注重業(yè)務，不專注管理，甚至連醫(yī)院管理相關會議都讓別人替著去的，更不可能是合格的科主任。很多科主任喜歡角色“向下錯位”，做員工的“民意代表”，向醫(yī)院領導直接抱怨或者四處談論種種不是，這種不能“站在醫(yī)院全局高度維護員工利益”，而是只“站在員工的角度維護員工利益”的科主任，也不是合格的科主任。也有一些科主任喜歡角色“向上錯位”，隨意評判上級對錯，偷工減料地執(zhí)行上級決定，導致醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略無法實現(xiàn)。當然，還有一些科主任“領主意識”極強，只顧本科室的利益，不愿意與其他相關學科合作，甚至極力打壓的別的學科。這種科主任不要也罷！ 科主任必須具備整體觀念，把醫(yī)院看成整體，科室就是局部；科室是整體，不同的學科發(fā)展方向、不同的醫(yī)務人員之間就是局部，整體和局部必須統(tǒng)一起來，協(xié)調發(fā)展；科主任還必須具備發(fā)展觀念，集思廣益地制定學科發(fā)展規(guī)劃，并優(yōu)化整合各種資源，推動學科的持續(xù)進步；科主任還必須具備危機觀念，會用SWOT分析法剖析學科經(jīng)營危機，更要時刻警惕緊張的醫(yī)患危機；科主任必須具備質量觀念，由于醫(yī)療的專業(yè)特殊性，醫(yī)療質量管理的關鍵在科室。醫(yī)療質控的行政人員對質量管理總是“隔著肚皮，難以抓到內涵”。科主任應成為本?？漆t(yī)療質量的捍衛(wèi)者，推動醫(yī)療質量持續(xù)改進。另外，績效、成本、法制等觀念，也是科主任所必備的。 科主任要有平衡的能力，在學術、人員、財物等方面之間恰當?shù)匕盐蘸酶鞣N關系平衡點。科主任威信高低不僅取決于學術地位，還要看為科室同仁帶來的具體收益?？浦魅伪仨毦哂袀€人魅力，要高瞻遠矚，從宏觀上把握學科整體發(fā)展方向。“魅力”之一在于奉獻。奉獻出自己精力把握學科發(fā)展動態(tài)；奉獻出自己時間去爭取資金、項目；奉獻出自己經(jīng)驗去為年輕醫(yī)生做鋪路；奉獻出自己敬業(yè)精神去影響科室文化氣氛。“魅力”之二在于民主。不能搞“一言堂”、“一把刀”、“唯我獨尊”。如果學術上年輕醫(yī)生嗓門比科主任還高，發(fā)表意見比科主任要“兇”，是個有前途的科室?？浦魅我梅艡啵朴诎厌t(yī)、教、研等學術和事務工作，合理讓副主任、護士長或高年資醫(yī)師承擔，一些科研工作不要都是自己排名第一。 科主任要注重育才、用才。首先，要有一支優(yōu)秀人才梯隊。由于年青人學歷高、科研能力強但臨床能力差，因而，科主任要把精力放在青年醫(yī)生培養(yǎng)上，做到“扶上馬送一程”。其次，要把人才用好。三國時，劉備三顧茅廬得諸葛亮，說：“我得孔明，如魚得水”。事業(yè)是魚，人才是水，無水不能養(yǎng)魚，無人事業(yè)難成。清代詩人顧嗣協(xié)寫的《雜興》詩中道：駿馬能歷險，犁田不如牛。堅車能載重，渡河不如舟。舍長以就短，智者難為謀。生材貴適用，慎勿多苛求。這段話充分說明了用人貴在用其才。要有愛才之心、識才之眼、求才之渴、容才之量、舉才之德、用才之能、育才之術、護才之魄，這才是科主任應具備的用人觀。 科主任還要具備團隊意識。一個科室只能有一個中心。中國漢字里，一個中心是“忠”；而兩個中心則是“患”。因而，必須形成以科主任為中心，護長、醫(yī)療、護理組長等骨干人員組成的領導核心。領導核心首先要思想統(tǒng)一，包括科室人員工作分配、開展新項目、獎金分配、科室出現(xiàn)問題的處理方面的統(tǒng)一。團隊意識需要科主任的道德風范去凝聚。如果科主任不能成為科室的靈魂人物，那又如何能獲得同事信賴？又如何能很成功地開展各項工作？又如何能夠提高凝聚力？人心散了，隊伍自然就不好帶。 |
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