為可與CES相提并論的全球性展覽，西班牙巴塞羅那世界移動通信電子展（MWC）的特點或許不是炫酷，而是“殘酷”。

三號廳，主展廳，三星、索尼、LG電子、華為有備而來，卻險些被微軟旗下的諾基亞搶了風(fēng)頭——后者在這里發(fā)布了首款安卓手機，吵得人聲鼎沸。同樣遭遇被收購的命運，另一位昔日的通信巨頭摩托羅拉根本沒設(shè)置展臺，只召開了一個小規(guī)模的新聞發(fā)布會，便草草了事。

三年之內(nèi)兩次易主，摩托羅拉詮釋了IT業(yè)經(jīng)典的悲情角色，不出意外，半年多之后，摩托羅拉將成為聯(lián)想集團旗下高端手機品牌。

新東家也來參展了，也在三號廳，且聲勢非凡：現(xiàn)場布有8個展臺，其中6個用來展示7個型號的200臺手機。這是聯(lián)想手機第一次正式登上MWC的舞臺。2012年，聯(lián)想第一次參加MWC，身份是參觀者——那年MWC大會的主題是“重新定義移動通信”，摩托羅拉是明星參展商之一；諾基亞為了吊胃口，邀請函上僅寫著“巴塞羅那的冒險”——果然。

2013年，聯(lián)想在MWC場外設(shè)立了Private Booth，類似一個小隔間，見見未來有可能的合作伙伴。

移動互聯(lián)網(wǎng)在這3年風(fēng)起云涌，舊世界已坍塌。

但新世界也并沒有掙扎著出生。首次站上這個舞臺的聯(lián)想，沒時間回味巨變的滋味。一切都太匆忙了。

今年，聯(lián)想派出了規(guī)模空前的團隊，怕不夠應(yīng)付來自全球的客戶，在當(dāng)?shù)仄赣昧?0名歐洲人為客戶做介紹，事先給他們進行了兩天培訓(xùn)。

展會期間，聯(lián)想團隊步履匆匆。聯(lián)想集團執(zhí)行副總裁、聯(lián)想移動業(yè)務(wù)集團總裁劉軍記得，平均每半小時或一小時，就要完成一段議程。聯(lián)想集團副總裁、中國區(qū)CMO魏江雷估算說，大約有160個運營商來過聯(lián)想展臺。而此前為了摩托羅拉的收購，劉軍在今年1月去了4趟美國。

一有機會，客戶們就會向劉軍和他的同事們提問：“聯(lián)想和摩托羅拉將會怎樣融合？”后者背熟了一套官方回答：“我們現(xiàn)在還是兩家公司，還沒有明確的計劃，不知你們有什么好的建議？”聯(lián)想深知跨國并購的繁瑣流程，收購摩托羅拉至少需要十幾個不同國家機構(gòu)的審批，預(yù)計今年9月完畢。

不過，為了解答客戶們的疑問，聯(lián)想也想出了通融的辦法。一個見面會被分成兩段，上半場由摩托羅拉出面會談，待他們離開，劉軍再帶著同事們進場。聯(lián)想知道，與成熟市場運營商和客戶的關(guān)系，決定著聯(lián)想手機的未來。

數(shù)年來，聯(lián)想一直都是急切的。

自從2004年，聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)，制造出經(jīng)典的“蛇吞象”案例后，收購就成為這家本土IT制造商最鮮明的標(biāo)簽。此后，聯(lián)想馬不停蹄，為挺進日本市場，2011年同日本通信公司NEC成立合資公司，同年收購德國Medion公司；次年8月，與美國云計算公司EMC成立合資公司——就在公布收購摩托羅拉之前，聯(lián)想收購了IBM的x86服務(wù)器。

大約去年年底，劉軍剛做完一個小手術(shù)，在醫(yī)院里接到楊元慶電話，被告知Google愿意賣摩托羅拉了，劉軍對《第一財經(jīng)周刊》說?！敖拥诫娫捄螅业牡谝环磻?yīng)是，這是最佳選擇。”事實上，聯(lián)想一直急于在手機領(lǐng)域選擇合適的收購對象，與黑莓、HTC的談判都以失敗告終。

就在聯(lián)想忙于收購的同時，手機業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化。

IT研究咨詢公司IDC稱，2013年全球智能手機出貨量首次超過10億部，同比增長38.4%，按出貨量計，三星居首，蘋果第二，后面依次為華為、LG和聯(lián)想，而中國已成為智能手機最大的市場。

在聯(lián)想手機戰(zhàn)略重新啟動、推出第一代樂Phone手機的2010年，中國智能手機市場占比不足15%。但到2012年，這一比例已達(dá)到85%。這里成為全球科技行業(yè)競爭最激烈的角斗場。諾基亞和摩托羅拉的隕落速度令人措手不及，庫克治下的蘋果看起來總不如喬布斯時代那么酷，三星憑借靈活的營銷策略和豐富的產(chǎn)品組合夯實了市場規(guī)模。最重要的變化還包括，在智能手機的重鎮(zhèn)中國，出現(xiàn)了小米這樣的新玩家，它在互聯(lián)網(wǎng)上憑空營造出一個全新品牌，其方式恰恰是聯(lián)想們所不熟悉也不擅長的。

新的游戲規(guī)則隱藏在不同玩家的博弈中，而原有的規(guī)則似乎并未完全失效。以出貨量計，聯(lián)想進入移動業(yè)務(wù)的第四年，已成為全球第三大手機廠商。考慮到2010年，劉軍接手移動時，對比華為、中興千萬級別的出貨量，而聯(lián)想才50萬臺——能在市場巨變中實現(xiàn)銷量飛躍，并不容易。

3年來，作為曾經(jīng)的落后者，聯(lián)想手機全方位地參與了這場激烈角逐，并以“短跑”速度搶到了靠前的名次。期間，崇尚經(jīng)驗的“聯(lián)想式智慧”也日益成熟。

然而，從市場規(guī)模到游戲規(guī)則，這畢竟是個“跟隨”、而不是“領(lǐng)跑”的過程。移動終端之爭瞬息萬變，等待聯(lián)想的不是短跑，而是一場馬拉松——對手的速度也不慢，聯(lián)想不能總跟著跑。

有必要先來考察下，聯(lián)想是怎樣跑到目前這個位置的。

聯(lián)想移動曾在彎道上徘徊。2008年，為了在金融海嘯后迅速止損，在外籍高管阿梅里奧主導(dǎo)下，聯(lián)想集團以1億美元的價格將虧損人民幣3億元的移動業(yè)務(wù)出售給母公司聯(lián)想控股。iPhone的出現(xiàn)證明了移動互聯(lián)網(wǎng)的潛力，聯(lián)想在2009年再次以2億美元將這一資產(chǎn)購回。直到2010年4月，在柳傳志主導(dǎo)下，推出第一代樂Phone，并宣布：“下定決心要和iPhone背水一戰(zhàn)?！?/p>

對眾多消費者來說，聯(lián)想手機產(chǎn)品眾多，想挑出一款最有代表性的，并不容易

剛?cè)雸龅穆?lián)想，選錯了競爭對手，但也在慘敗中習(xí)得了市場規(guī)則。售價將近3000元的樂Phone一整年只賣出了50萬部。柳傳志后來回憶說，當(dāng)時樂Phone的屏幕選用三星，被后者斷貨。當(dāng)時的聯(lián)想移動，供應(yīng)鏈基礎(chǔ)薄弱。