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溝通是如此重要，以至于各公司為了溝通耗用大量的人力，但是為什么不是都卓有成效呢?是不是通過溝通都做到了資料齊全、上下通氣、行動協(xié)調(diào)、人際關(guān)系融洽呢?回答是否定的。這是因為一個有效的溝通必須包含諸多的要素和步驟。在每一個要素和每一個步驟中都可能存在著各種障礙，它們直接影響溝通效能的發(fā)揮。 1．語言障礙，產(chǎn)生理解差異 中國地域遼闊，各地區(qū)語言差別大，如南方人講話北方人聽不懂。即使話聽得懂，但語言本身并不是客觀事物本身，思想和語言往往并不是一回事，各人的語言修養(yǎng)和表達(dá)能力差異很大，加上有些溝通者事先缺乏必要的準(zhǔn)備和思索．或用詞不當(dāng)或說話意圖不清，聽了半天不知所云。即使意思清楚，用詞得當(dāng)，由于語音復(fù)雜，一詞多意，理解的可變度較大，個人在譯、收過程中還會加上主觀的綜合推理；因而受個人的世界觀、方法論、經(jīng)歷、經(jīng)驗、需要的影響，從而產(chǎn)生不同的理解和推論。 2．環(huán)節(jié)過多，引起信息損耗 傳達(dá)和匯報是我們經(jīng)常使用的溝通方式，但每經(jīng)過一次傳達(dá)就多一層丟失和錯誤，一般每經(jīng)過一個中間環(huán)節(jié)，就要丟失30％左右的信息。 3．信譽(yù)不高，妨礙溝通 如果溝通者在接收者心目中的形象不好、存有偏見，則后者對其所講述的內(nèi)容往往不愿意聽或?qū)Ｌ裘?，有時雖無成見，但認(rèn)為所傳達(dá)的內(nèi)容與已無關(guān)，從而不予理會，拒絕接受。 4．條件不清，理解各異 大至一個國家，小至一個企業(yè)，往往同一個政策和制度各單位執(zhí)行起來卻五花八門。這和國家大、企業(yè)大、干部水平不同有關(guān)，但很重要的一點(diǎn)是任何一項政策、制度、辦法都有一定的邊界條件。我們在傳達(dá)信息時往往只注意傳達(dá)信息本身，而忽略這些邊界條件，邊界條件不講清楚，就會理解不一，行動失調(diào)。 5．利益沖突，有意隱瞞 社會上和企業(yè)里都可以見到報喜不報憂的情況，為什么喜的信息傳得快，而憂的信息傳不出去呢?主要取決于利害關(guān)系。如怕領(lǐng)導(dǎo)印象不好，怕影響本單位聲譽(yù)。由于利害關(guān)系或習(xí)慣勢力的影響，許多人都抗拒與自己利益或經(jīng)驗不一致的變革，變革越大，抗拒性越強(qiáng)。抗拒改革的辦法是很多的，一是不予理會，二是直接拒絕，三是加以曲解。 6．溝通要求不明，渠道不暢 有些領(lǐng)導(dǎo)者并不明確：為了完成組織的任務(wù)和做出正確的決策自己需要哪些信息。在組織設(shè)計的同時應(yīng)當(dāng)向各個崗位明確：。你們應(yīng)當(dāng)向我提供哪些信息，你們還應(yīng)當(dāng)向誰提供什么信息”，從而構(gòu)成整個組織的溝通渠道。如果沒有明確的設(shè)計，企業(yè)的溝通渠道就必然呈現(xiàn)自發(fā)的無組織狀態(tài)，以致別人提供的信息并不需要，而需要的信息又沒有，效能很低。 7．地位差異，妨礙交流 一般人在接受信息時不僅判斷信息本身，而且判斷發(fā)訊人，信息發(fā)源的層次越高，便越傾向于接受。所以，一個領(lǐng)導(dǎo)者不容易得到充分而真實的信息，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者不愿聽取不同意見時，必然堵塞言路，使下級保持沉默。 8．地理障礙，溝通困難 企業(yè)組織龐大，地理位置分散。相距較遠(yuǎn)或地形復(fù)雜都會引起溝通困難，雖然有電話和文件聯(lián)系，但缺乏面對面溝通，這也是溝通的一大障礙。 為了有效地克服溝通障礙，需要注意下面幾點(diǎn)： 1．溝通要有認(rèn)真的準(zhǔn)備和明確的目的性 溝通者自己首先要對溝通的內(nèi)容有正確、清晰的理解。重要的溝通最好事先征求他人意見，每次溝通要解決什么問題，達(dá)到什么目的，不僅溝通者清楚，要盡量使被溝通者也清楚，此外，溝通不僅是下達(dá)命令、宣布政策和規(guī)定，而且是為了統(tǒng)一思想?yún)f(xié)調(diào)行動。所以溝通之前應(yīng)對問題的背景，解決問題的方案及其依據(jù)和資料，決策的理由和對組織成員的要求等做到心中有數(shù)。 2．溝通的內(nèi)容要確切 溝通內(nèi)容要言之有物，有針對性，語意確切，盡量通俗化、具體化和數(shù)量化；要避免含糊的語言，更不要講空話、套話和廢話 3.誠心誠意的傾聽 有人對經(jīng)理人員的溝通做過分析，一天用于溝通的時間約占70％左右，其中撰寫占9％，閱讀占16％，言談?wù)?0％，用于傾聽占45％。但一般經(jīng)理都不是一個好聽眾，效率只有25％。究其原因，主要是缺乏誠意。缺乏誠意大多發(fā)生在自下而上的溝通中。所以，要提高溝通效率，必須誠心誠意地去傾聽對方的意見，這樣對方也才能把真實想法說出來。 4．提倡平行溝通 所謂平行溝通是指車間與車間、科室與科室、科室與車間等在組織系統(tǒng)中同一個層次之間的相互溝通。有些領(lǐng)導(dǎo)者整天忙于當(dāng)仲裁者的角色而且樂于此事，想以此說明自己的重要性，這是不明智的。領(lǐng)導(dǎo)的重要職能是協(xié)調(diào)，但是這里的協(xié)調(diào)主要是目標(biāo)的協(xié)調(diào)、計劃的協(xié)調(diào)，而不是日?；顒拥膮f(xié)調(diào)。日常的協(xié)調(diào)應(yīng)盡量鼓勵平級之間進(jìn)行。 5．提倡直接溝通、雙向溝通、口頭溝通 美國曾有人找經(jīng)理們調(diào)查，請他們選擇良好的溝通方式，55％的經(jīng)理認(rèn)為直接聽口頭匯報最好，37％喜歡下去檢查，18％喜歡定期會議，25％喜歡下面給寫匯報。另外一項調(diào)查是部門經(jīng)理們在傳達(dá)重要政策時認(rèn)為哪種溝通最有效，共51人(可多項選則)，選擇召開會議做口頭說明的有44人，親自接見重要工作人員的有27人，在管理公報上宣布政策的有16人，在內(nèi)部備忘錄上說明政策的有14人，通過電話系統(tǒng)說明政策的僅有1人。這些都說明傾向于面對面的直接溝通、口頭溝通和雙向溝通者后多。 一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者每天應(yīng)到車間科室轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，主動問問有些什么情況和問題，多和當(dāng)事者商量。日本不主張領(lǐng)導(dǎo)者單獨(dú)辦公，主張大屋集體辦公，這些都是為了及時、充分、直接地掌握第一手資料和信息，不僅了解生產(chǎn)動態(tài)，而且也能了解職工的土氣和愿望，還可以改善人際關(guān)系。某些工廠工人連車間主任和廠長都見不到，這不是成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。 6．設(shè)計固定溝通渠道，形成溝通常規(guī) 這種方法的形式很多，如采取定期會議、報表、情況報告，互相交換信息的內(nèi)容等等。 克服溝通障礙不只是工作方法問題，更根本的是管理理念問題。發(fā)達(dá)國家的現(xiàn)代企業(yè)流行的“開門政策”、“走動管理”，是基于尊重個人、了解實情、組成團(tuán)隊等現(xiàn)代管理理念，溝通只是這種理念的實現(xiàn)途徑。因此，如何克服溝通障礙，以及如何建立高效、通暢的溝通渠道，都不應(yīng)就事論事地解決，而應(yīng)站在管理理念和價值觀的高度，妥善地加以處理。 |
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來自： mentor1974 > 《溝通》
