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《贏》 【美】杰克·韋爾奇 | 蘇茜·韋爾奇 ============================================================ ------------------------------------------------------------ 具體的問題成千上萬，不過絕大多數(shù)可以歸結(jié)為如下一句話：怎樣才能贏？ 我認為贏是偉大的，不僅僅是“好”，而是真正--“偉大的”。因為當公司盈利的時候，人也得到了茁壯成長。對成功企業(yè)的每個員工來說，他們在市場上有了更多的工作機會和創(chuàng)業(yè)機會。 由最好的選手組成的隊伍能贏，因此你要發(fā)現(xiàn)和留住最好的選手； 不要考慮過頭，以致延誤行動； 不管你處在什么業(yè)務(wù)部門，都要不斷與別人分享自己的學習經(jīng)驗； 保持積極向上的態(tài)度，并要感染他人； 永遠不要把自己當作受害者了還有，天啊--保持快樂。 ------------------------------------------------------------ 【第一章 使命感和價值觀】 認識到強烈的使命感和切實的價值觀的重要性； 在經(jīng)營管理的任何環(huán)節(jié)都絕對需要保持坦誠的態(tài)度； 發(fā)揮業(yè)績甄別的力量，建立精英化的組織； 讓每個人都得到發(fā)言權(quán)和尊嚴。 使命感將指引你往何處前進，而價值觀所描述的則是引領(lǐng)你到達目的地的行動。 有效的使命感需要在可能的目標與不可能的目標之間尋求一種平衡。它既要給大家一個清晰的方向感，以贏得商業(yè)利益為導向，也要充滿壯志雄心，讓人們感覺到自己是偉大事業(yè)中的一部分。 你可以從任何地方得到有關(guān)的信息，你可以傾聽各方精明人士的意見，但是，確立使命始終是企業(yè)高層管理人員的職責。除了最終需要對此負責的人外，企業(yè)的使命的確立既不可能、也不應該授權(quán)給其他任何人。 公司的使命感與價值觀必須融為一體、共同發(fā)揮作用，才能奠定成功之本。這二者之間應該是相互促進的。 公司的價值觀理應支持它的使命。但令人吃驚的是，使命與價值觀的沖突在現(xiàn)實中屢見不鮮，并不是什么特例。 最普遍的情形是，公司的使命與價值觀之間出現(xiàn)偏離，是因為商業(yè)生活中出現(xiàn)的各種小危機。 如果不能為企業(yè)確定正確的使命，不能樹立明確的價值觀，要付出的代價將極其巨大。 ------------------------------------------------------------ 【第二章 坦誠】 缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。 缺乏坦誠精神會從根本上扼殺敏銳創(chuàng)意、阻撓快速行動、妨礙優(yōu)秀的人們貢獻出自己的所有才華。它簡直是一個殺手。 相反，假如你做到了坦誠--盡管永遠不可能做到絕對坦誠--你就能發(fā)現(xiàn)，一切都運轉(zhuǎn)得更快、更好。 首要的一點是，坦誠將把更多的人吸引到對話中。 任何一個組織、單位或者團隊，如果能把更多的人和他們的頭腦吸引到對話當中，馬上就能獲得一種優(yōu)勢。 其次，坦誠可以推動速度的加快。 所有那些三五個人新創(chuàng)辦的企業(yè)在采取行動時都比你的公司更加敏捷，要想跟上別人的步伐，坦誠是必需的方法。 最后，坦誠可以節(jié)約成本，而且是節(jié)約許多成本。 從兒童時代起，我們每個人就開始學得事故起來了，我們要知道如何掩飾不好的消息，在令人尷尬的場面面前裝得若無其事。無論是在哪種文化背景、哪一個國家或者哪一個社會階層中間，這個道理都是相似的。 最終，你會認識到，人們之所以不說出自己的想法，是因為這會給自己帶來更多的便利。如果實話實說，你很容易制造混亂的局面--人們會為真相感到憤怒、痛苦、糊涂、悲傷或憎恨。事情弄糟之后，你可能會不得不自己去平息這場混亂，而這是件可怕、艱難和費時費力的事情。 要普及坦誠精神，你就必須激勵它、表揚它、時刻談?wù)撍Ｄ阕约哼€要活力四射、甚至夸張地把這種精神展現(xiàn)出來，證明給大家看。 在最開始的時候，開誠布公地直陳己見將被別人另眼相看。實際上，你所在的組織越有禮貌、越是官僚氣或者循規(guī)蹈矩，你的坦誠精神就越容易讓人感到害怕和不安，而且，那的確有可能毀掉你自己。 公開的自由對話在任何地方都能開始。 坦誠精神能行得通，就是因為它有化繁為簡的力量。 ------------------------------------------------------------ 【第三章 考評--力爭公平和有效】 公司的經(jīng)理人面臨這樣的任務(wù)：他們要清楚地辨別出，哪些員工或哪些業(yè)務(wù)取得了出色的成績，哪些表現(xiàn)最差；他們要扶持強者的成長，把缺乏效率的部分剔除出去，只有這樣，公司才能爭取“贏”的結(jié)局。反之，如果對每一項工作和每一位員工都不做區(qū)分，像天女散花一樣隨意分配企業(yè)的資源，則只能讓公司遭受損失。 公司只有這么多資金和經(jīng)理，因此，想要贏的負責人必須將資金投放到最豐厚的地方，同時盡可能減少不必要的損失。 ------------------------------------------------------------ 【第四章 發(fā)言權(quán)和尊嚴】 對于討論會最后提出的 75% 的建議，要在現(xiàn)場給出“行”或“不行”的回答；對于剩下的 25% 的建議，要在 30 天內(nèi)回答。 當然，我不是說每一個人的意見都應當被采納，每一個人的抱怨都需要被滿足。那正是管理者需要判斷、決策的內(nèi)容。顯然，有的人比別人有更好的主意，有的人更聰明、更有經(jīng)驗或者更有創(chuàng)造力，然而，每一個人都需要被傾聽、被尊重。 人們希望得到發(fā)言權(quán)和尊嚴，而企業(yè)也將從中受益。 ------------------------------------------------------------ 【第五章 領(lǐng)導力--不只是你自己的事】 在你成為領(lǐng)導以前，成功只同自己的成長有關(guān)，當你成為領(lǐng)導以后，成功都同別人的成長有關(guān)。 領(lǐng)導者應該做些什么 1. 堅持不懈地提升自己的團隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導和幫助他們樹立自信心的機會。 2. 不但要讓員工們抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它。 3. 深入到員工們中間，向他們傳遞積極的活力和樂觀精神。 4. 以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感。 5. 有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話。 6. 以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。 7. 勇于承擔風險、勤奮學習，親自成為表率。 8. 懂得歡慶。 作為一個領(lǐng)導，你需要把自己的很大一部分時間和精力花在以下三類活動上。 1. 你必須評估--讓合適的人去做合適的工作，支持和提拔哪些表現(xiàn)出色的人，把那些不合格的人員調(diào)開。 2. 你必須提供指導--引導、批評和幫助屬下，提高他們在各方面的能力。 3. 最后，你必須樹立自信心--向員工傾吐你的激勵、關(guān)心和賞識。自信心能夠增強員工的可塑性、冒險精神和超越自己夢想的勇氣。它是勝利隊伍的助燃劑。 即使對那些已經(jīng)有一定信心的人，你也要把握住每個時機，持續(xù)不斷地繼續(xù)鼓勵他們。要毫不吝惜地加以表揚，越具體越好。 請把自己當作一名園丁好了，一手提著灑水壺，一手提著肥料桶。偶爾，你需要去除一些雜草，但是大多數(shù)時候，只要澆水、施肥、細心呵護就可以了。 隨后，你就能看到滿園花開。 各組織中最普遍的一個問題是，領(lǐng)導們只同自己最接近的同事交流有關(guān)公司的夢想，沒有把影響擴大到基層的員工耳中。 夢想是領(lǐng)導們工作中的一個基本的要素。但它不過是一張寫了字的廢紙，除非你能經(jīng)常同員工進行交流，并以獎賞來強化它。只有這樣，夢想才會從紙張上跳出來--進入企業(yè)的生活。 作為領(lǐng)導者，你的工作就是同消極的引力做斗爭。這并不是意味著讓你去粉飾大家面對的艱巨挑戰(zhàn)，而是說你要呈現(xiàn)出一種克服困難的、積極的、無所不能的態(tài)度。這意味著你要走出辦公室，深入到大家中間去，真正關(guān)心他們在做什么，進展如何，帶領(lǐng)大家一起翻越高山。 團隊的成功就是對自己的認可，或早或遲而已。在艱難的時期，領(lǐng)導們需要對做錯的事情負責。在繁榮的時期，他們會慷慨地贊揚部下。 擔任領(lǐng)導并不意味著給你授予了王冠，而是給你賦予了一項職責--使其他人身上最好的潛質(zhì)發(fā)揮出來。為了實現(xiàn)這個目標，就必須讓你的員工信賴你。假如你能表現(xiàn)出坦誠、守信、實實在在的品質(zhì)，那么他們會的。 作為領(lǐng)導，你的目標不是為了贏得競選，而是為了做好自己的工作。 你被選做一名領(lǐng)導，是因為你閱歷豐富，做對事情的時候多。因此，要學會傾聽自己的直覺，它會告訴你某些東西。 “我早就知道這個結(jié)果”“我早就告訴過你們，事情會改變的?！币陨蟽煞N表態(tài)都毫無價值。這是可怕的原罪。如果你提出的問題和關(guān)心的事情沒有引起員工們相應的行動，那將依然沒有價值可言。 你需要找到更多、更好的解決辦法。而提出問題、開展有益的辯論、采納決策和付諸行動，才能使大家達到這樣的目的。 你是老板，但并不意味著你就是全部知識的來源。 作為經(jīng)理人，你們能夠--也應該--向自己人學習。 如果所有的下屬都將比你本人要優(yōu)秀，那其實是最好不過的。 做領(lǐng)導就是要面對各種挑戰(zhàn)--做好各個方面的平衡，肩負各種責任，承受一切壓力。 卓越的領(lǐng)導者總是滿懷熱情地關(guān)注自己的員工--關(guān)注他們的成長和成功，他們自己總是表現(xiàn)得充滿信心。作為領(lǐng)導者，他們要展示真實的自己，滿懷坦誠、正直、樂觀和仁慈的心態(tài)。 以前，你只需要做自己的工作。現(xiàn)在，你要學會做別人的工作。 ------------------------------------------------------------ 【第六章 招聘】 招聘到好的員工是件困難的事情。 招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難。 要讓企業(yè)能“贏”，沒有比找到合適的人更要緊的事情了。世界上所有精明的戰(zhàn)略和先進的技術(shù)都將毫無用處，除非你有優(yōu)秀的人來實踐它。 隨著生活經(jīng)驗的積累，我們中的許多人逐漸培養(yǎng)出了對正直的本能感應，在需要使用它的時候請不要猶豫。 應試者的教育程度只說明了一部分問題，尤其在智慧方面。 能夠控制怒火、承受壓力和挫折，或者反過來，在自己功成名就的美妙時刻，能夠喜悅但不失謙遜地享受成功的樂趣。成熟的人知道尊重別人的情感，他們充滿自信但并不傲慢無禮。 正直、智慧、成熟。 “4E 和 1P”計劃 1. Energy（積極向上的活力） 它就是有所作為的精神、渴望行動、喜歡變革。 充滿活力的人熱愛生活。 2. Energize（激勵別人的能力） 懂得激勵別人的人能鼓舞自己的團隊，承擔看似不能完成的任務(wù)--并且享受戰(zhàn)勝困難的喜悅。 激勵別人并不是只會慷慨激昂的演講，而是需要對業(yè)務(wù)有精深的了解，并且掌握出色的說服技巧，創(chuàng)造能夠喚醒他人的氛圍。 3. Edge（決斷力--落實工作任務(wù)的能力） 有決斷力的人知道什么時候應該停止評論，即使他并沒有得到全部的信息，也需要做出堅決的決定。 4. Execute（執(zhí)行力--落實工作任務(wù)的能力） 你可以擁有積極向上的活力，懂得激勵自己周圍的每一個人，能夠做出堅決的判斷，但你可能依舊不能跨越終點。執(zhí)行力是一種專門的獨特的技能，它意味著一個人要知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進，最終完成目標，其中還要經(jīng)歷阻力、混亂或者意外的干擾。有執(zhí)行力的人非常明白，“贏”才是結(jié)果。 5. Passion（激情） 招聘高層人士 1. 真誠 領(lǐng)導者不能有一絲一毫的偽裝，他們必須清楚自己的本色--從而能直面眾人，激勵自己的追隨者，以真誠帶來的威信去開展領(lǐng)導工作。 2. 對變化來臨的敏感性 那些最出色的領(lǐng)導者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場變化有第六感，也能感知現(xiàn)有競爭者和后來者的動向。 3. 第三個特征是愛才，那是一種強烈的傾向，領(lǐng)導者希望周圍的人能夠比自己更優(yōu)秀、更聰明 一位優(yōu)秀的領(lǐng)導者就要有這樣的勇氣，他敢于把最優(yōu)秀的人集中到自己的團隊里，而不怕把自己變成會議室里看上去最傻的人！ 4. 第四個特征是堅韌的彈性 作為一個領(lǐng)導者你必須學會把它貫徹到自己的工作當中，否則，到危機來臨的時候再去領(lǐng)會就太遲了。 我特別喜歡那些曾經(jīng)被完全擊倒，卻又能站起來，并且在下一個回合里能以更強的姿態(tài)出現(xiàn)的人。 永遠不要依賴一次面試。 在面對工作的困難時，優(yōu)秀的應試者會激動起來，表現(xiàn)出很強的好奇心和堅定的自信，而不是過于熱心地對你所有的話都表示順從。 在招聘任何崗位的時候，無論是不是經(jīng)理人，你都最好不要雇用那些缺乏積極活力的人，因為沒有活力的人將削弱整個組織的動力。 另一方面，決斷力和執(zhí)行力可以靠經(jīng)驗積累和管理培訓來提高。 一條簡單的法則是：在招聘員工時，不要給他們提供職業(yè)生涯的“終極職位”，除非這個位置是一個職能部門的負責人或者 CEO。 如果你有時候用人不當，不要太為難自己，可是要記住，每次在人員招聘上的失敗都是你自己的責任。 如果在面試過程中我只能了解到應試者的一個方面，那我希望知道，他離開自己原來的職位的原因，以及上一次離職的原因。 最關(guān)鍵的一點是：仔細傾聽，深入應試者的內(nèi)心。為什么一個人會放棄自己原來的職位將告訴你許多事情，這可能比其他任何數(shù)據(jù)都更為重要。 ------------------------------------------------------------ 【第七章 員工管理】 準則一：把人力資源管理提升到重要的位置，提升到組織管理的首位，并且相信人力資源管理人員具有特殊的品質(zhì)，能幫助經(jīng)理們培養(yǎng)領(lǐng)導者、發(fā)展事業(yè)。實際上，最出色的人力資源管理者既是牧師，又是父母。 從 CEO 的觀點來看，人力資源負責人至少應當與 CFO 平起平坐。 傾聽員工的意見、處理內(nèi)部矛盾以及幫助經(jīng)濟們培養(yǎng)領(lǐng)導素質(zhì)，發(fā)展他們的事業(yè)。 牧師--父母型的人力資源負責人看得出，員工頭腦中隱藏著某種等級觀念--那是每家公司都有的無形的政治關(guān)系圖。 準則二：采用一套嚴格的、非常官僚化的業(yè)績評價體系，同時認真考察員工的品行，就像《薩班斯--奧克斯利法案》要求的那樣。 只有極少的公司擁有真正有意義的考評體系。這不只是糟糕--而是可怕！ 如果沒有一個正直的、能夠給員工們持續(xù)提供坦承反饋的考評體系，你是不可能管理好自己的手下，帶著他們做出好成績的。 任何一種好的評價體系都應該具有如下一些共同特征： 1. 簡單而明了，摒除那些耗費時間、言之無物的官樣文章。 2. 評價的標準應該是一致的，與員工個人的行為直接相關(guān)。 3. 應當保證，經(jīng)理們對員工的考評每年至少有一次，最好是兩次，采取正式的、面對面會談的形式。 4. 最后，一個好的評價體系應當包括關(guān)于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)容。 即使有了所有這些特征，一個評價體系還是不能堪稱一流，除非它能夠不斷地接受正直的監(jiān)督。必須有人來負起這個義務(wù)--并且承擔相應的責任--他要追問現(xiàn)有的評價體系是否反映了事實，像優(yōu)秀的審計團隊對待數(shù)字一樣認真負責。 準則三：創(chuàng)立有效的激勵機制--通過金錢、認同和培訓的機會來激發(fā)和留住員工。 獎牌和公眾的吹捧的確是不可或缺的。但如果沒有金錢，這些東西的影響力會遜色不少。 在員工管理方面做得很好的公司總是把好的業(yè)績與獎賞緊密連接在一起。你做得越多，得到的就越多--在物質(zhì)和精神兩個方面都可以得到豐收。 相反，最令人感到灰心喪氣的事情莫過于付出了艱苦的努力，達到或超出了公司的期望以后，卻發(fā)現(xiàn)自己的成就沒有引起公司的重視，業(yè)績出色的人沒有得到特別的獎勵，或者大家都得到了同樣的獎勵。 要想激勵人們上進，就需要在獎勵和認同上面表現(xiàn)出差別。同樣，要想留住出色的員工，公司也不能在這兩方面有任何吝惜。 優(yōu)秀的人永遠不會認為自己已經(jīng)到達了比賽的重點，而總是渴望繼續(xù)前進。 員工管理做得好的公司能幫助自己的人成長。 像獎賞和認同一樣，培訓也有同樣的激勵效果。它能夠給員工們指引一條成長的道路，告訴他們公司關(guān)心自己的成長，并且讓他們有一個更好的將來。 準則四：積極對待與周圍群眾的關(guān)系--包括同工會、明星人物、邊緣分子以及搗亂分子的關(guān)系。 如果你做得好，員工們就會希望以你共創(chuàng)未來。 好的員工管理需要公司以坦誠和務(wù)實來面對各種各樣的復雜關(guān)系。 最理想的做法是，在明星離開的 8 小時內(nèi)任命他的替代者。這個迅疾的行動會把信息明確傳達給整個公司--沒有人是公司離不開的，沒有那個人能夠凌駕于公司之上。 要想快速替換明星人物，惟一的辦法就是有充足的替補隊員。 千萬不要等到你的明星人物確定要離開之后才開始準備交接的工作。到那個時候，許多事情可能為時已晚。 準則五：與惰性抗爭，不要忽略中間的 70% 的群體，而是把他們看作組織的心臟和靈魂。 優(yōu)秀的公司會明確要求自己的經(jīng)理人把至少 50% 的員工管理時間放在他們的主要隊伍身上，給他們及時的評價和訓練。除此之外，在考慮獎賞、認可和培訓機會的時候，也不會忘記中間的 70%。 中間的 70% 關(guān)系到公司的成敗，對任何企業(yè)而言，它都是心臟、靈魂與核心。 如果你想把員工管理做好，就不能忽略他們中的大多數(shù)。 準則六：盡可能設(shè)計扁平化的組織機構(gòu)，清晰地揭示出各種關(guān)系和責任。 如果你希望有效地管理員工，那就要幫助他們明確理解組織機構(gòu)圖，留給大家盡可能少的想象空間。層級的增加必然減緩工作的進展，因為它們增加了審批的程序，使大家需要召開更多的會議才能推動工作的開展。它們把優(yōu)秀的人才束縛在森嚴的等級制度里面，培養(yǎng)不出偉大的將軍。 你的公司應該盡量扁平化，對經(jīng)理人匯報的直接下屬至少應該為 10 個人，如果他們有豐富的管理經(jīng)驗，還可以增加 30%-50%。 ------------------------------------------------------------ 【第八章 解雇別人不是件容易的事】 第一種情況是因為違背誠實正直的品行而遭到解雇--包括偷竊、說謊、欺騙，以及其他違背道德或法律的情況。 你應該讓公司上下都明確知道發(fā)生這種事的原因，讓每個人都清楚破壞規(guī)則可能帶來的結(jié)局。 第二種情況是由于經(jīng)濟低迷而發(fā)生的裁員。 公司里的每一個雇員，而不是僅僅是高層人士，都應當知道公司的經(jīng)營狀況如何。 第三種情況是由于業(yè)績不佳而遭到解雇。 最為復雜和棘手的一種解雇是：某位員工表現(xiàn)拙劣，因而不得不離開公司。 經(jīng)理人在處理解雇的問題時容易發(fā)生如下三種錯誤--行動太匆忙，不夠坦誠，拖得太久。 每一位離開公司的雇員都會繼續(xù)代表你的公司。他們可以繼續(xù)說你的壞話，也可以贊揚你。 第一，不要制造太大的意外。 第二，將羞辱感減到最小。 是的，那位員工的業(yè)績非常糟糕。但是直到他離開之前，你一定要竭盡所能，不要讓他產(chǎn)生被周圍的群體排斥的感覺。 ------------------------------------------------------------ 【第九章 變革】 準則一：在每一次發(fā)動變革運動時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產(chǎn)生消極影響。 當全世界都知道你面臨的問題時，支持你的力量將占主導地位。 在推動變革之初，你可能沒有掌握支持自己行動的全部信息。但不管怎樣，你必須采取行動，把自己所知道、所擔心的事情都大膽講出來。 任何領(lǐng)導變革的人必須原理空洞的口號，立足于堅實的、有說服力的行動。 準則二：招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應變革的人。 在全部商業(yè)人士中，真正的變革者不到總數(shù)的 10%。 要變革，你需要在上層有忠實的支持者，在各個地方找到贊同者。 準則三：清理并去除反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績也在所不惜。 許多經(jīng)理人不能痛下決斷，而是繼續(xù)留用反抗者，對他們的特殊技能或老資格做出了讓步。不要這樣！ 隨著時間的推移，反抗者只會變得更加頑固，他們的支持者也會更加難以改變。他們會成為變革的殺手，你需要及早地“斬草除根”。 準則四：利用以外的機會。 我們當然知道，沒有哪個商人希望看到災難的發(fā)生，但是災難總會發(fā)生。 在變革來臨的時候，不要背太多包袱。 ------------------------------------------------------------ 【第十章 危機管理--千萬不可坐以待斃】 最主要的一點是，解決危機要求領(lǐng)導者有絕好的平衡能力。一方面，你要利用已經(jīng)知道和掌握的一切來分析和解決危機，你必須花費自己的許多時間和精力來熄滅危機的火焰。同時，你必須在一個封閉的環(huán)境中來完成這些工作，并且在外面轉(zhuǎn)出若無其事的樣子。 第一，假設(shè)問題本身要比表現(xiàn)出來的更糟糕。 第二，假設(shè)這個世界上并不存在秘密，每個人最終都會知道一切事情的真相。 第三，假設(shè)你和自己的組織對危機的處理將被別人以最敵對的態(tài)度描述出來。 第四，假設(shè)在危機處理過程中，有關(guān)的人和事會產(chǎn)生變化。幾乎沒有哪次危機不是以付出血的代價而告終。 第五，假設(shè)你的組織將從危機中挺過來，而且會因為經(jīng)歷了考驗而變得更強壯。 危機管理能建立一道保護層，你很少會經(jīng)受兩次同樣的災難。 預防還不是一門完美的科學，但它是你低于危機的第一道防線。不要依賴痛苦的經(jīng)驗來增強你的免疫力--除非不得已而為之。 并不是說，正確的危機處理方式就意味著你永遠都應該把責任攬到自己頭上。有時候，你可能是完全清白的，你需要通過斗爭來為自己澄清。 你沒法封鎖的消息最終會泄露出去，而且在消息散播的時候，肯定會走樣、扭曲和混淆不清。 在危機中，律師們將會告訴你要少說，不要說什么話。這種建議不全是錯誤的，但是不要把它當作至高無上的真理。 在任何危機處理中，道理都是同樣的。你對問題本身、引起問題的原因和它的解決辦法談?wù)摰迷焦_，你就越能獲得組織內(nèi)外關(guān)注你的人的信任。在危機過程中，信任是你實現(xiàn)轉(zhuǎn)折最需要的東西。如果不這樣做，別人就會認為你已經(jīng)默認自己有罪。如果不能奮起反抗，為自己辯護，那就只有等待別人把你埋葬了。 對于受到危機影響的人們以及其他觀望者而言，公司里需要有人對所發(fā)生的事故承擔責任，受到處理。這樣的處理說起來是可怕的。但是如果沒有人付出血的代價，那么一場危機就不會真正終結(jié)。 你應該盡最大的可能挖掘每一次危機的價值，并且一有機會就同別人分享它。 當你同政府做生意的時候，絕對不能忽視有關(guān)的監(jiān)管規(guī)定，哪怕需要制定許多錯綜復雜的官僚主義規(guī)則也在所不惜。要想同國家機構(gòu)做生意，就必須付出那樣的代價。 在產(chǎn)品召回時要盡早下定決心，那樣做可以減少你的損失，并贏得消費者的好感。 永遠不要收購一家與自己的企業(yè)文化不匹配的公司。 如果經(jīng)理人不持之以恒地貫徹執(zhí)行，再好的政策也會過時，甚至消亡。 ------------------------------------------------------------ 【第十一章 戰(zhàn)略】 如果你想贏，那么在設(shè)計戰(zhàn)略的時候，就要少點沉思，而敏于行動。 首先，對你的生意制定一個大方向上的規(guī)劃--找到聰明、實用、快速的能夠獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的辦法。 其次，把合適的人放到合適的位置上，以落實這個大的規(guī)劃。 第三，不斷探索能實現(xiàn)你的規(guī)劃的實踐經(jīng)驗。 戰(zhàn)略其實就是對如何開展競爭的問題做出清晰的選擇。不管你的生意有多大，資金有多雄厚，你也不可能滿足所有人的所有要求。 如果大方向?qū)︻^，又有一定的寬度，則戰(zhàn)略不需要經(jīng)常改變。 當你思考戰(zhàn)略的時候，要考慮反大眾化的方向。要盡量創(chuàng)造與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，讓顧客離不開你。把精力放在創(chuàng)新、技術(shù)、內(nèi)部流程、附加服務(wù)等任何能使你與眾不同的因素上面。如果走這條道路，你即使犯一些錯誤，也依然可能成功。 大眾化是糟糕的，人才決定一切。 要制訂切實可行的戰(zhàn)略，第一步就是確定可以獲得持久競爭優(yōu)勢的大方向--或者說，對如何去贏的課題，做出有洞察力的解答。 幻燈片 1 今天的競技場是什么樣的？ 在你所屬的產(chǎn)業(yè)里，都有些什么樣的競爭對手，無論它們是大是小、是新企業(yè)還是老牌公司？ 在全球市場和每個國家的市場里，這些企業(yè)各自占有多大的份額？你的企業(yè)在哪個市場上更擅長？ 這個產(chǎn)業(yè)有些什么特征？是大眾化的，還是高附加值的，還是介于兩者之間？是長周期的，還是短周期的？它處在產(chǎn)業(yè)增長曲線的什么位置？決定利潤率的主要因素都是什么？ 每個競爭者的優(yōu)勢和劣勢都有哪些？他們的產(chǎn)品是否出色？各自在研發(fā)上花了多大力氣？各個對手的銷售能力如何？其企業(yè)文化在多大程度上是業(yè)績導向的？ 這個產(chǎn)業(yè)的主要顧客有哪些，他們又怎樣的購買方式？ 幻燈片 2 最近的競爭形勢如何？ 過去一年里，各個競爭對手都有哪些可能改變市場格局的舉動？ 是否有人引進了可以改變游戲局勢的新產(chǎn)品、新技術(shù)或者新的銷售渠道？ 是否出現(xiàn)了新的進入者，它在去年的業(yè)績?nèi)绾危?/div> 幻燈片 3 你的近況如何？ 過去一年，你的表現(xiàn)對市場競爭格局有何影響？ 你是否收購了企業(yè)，引進了新產(chǎn)品，挖走了對手的主要銷售人員，或者從某家創(chuàng)新企業(yè)得到了一項新技術(shù)的特許權(quán)？ 你是否失去了過去的某些競爭優(yōu)勢--一位杰出的銷售經(jīng)理，一種特殊產(chǎn)品，或者一項專有技術(shù)？ 幻燈片 2 和幻燈片 3 是相互配合的，它們能把一切靜態(tài)的東西剔除出去，讓你為以后的問題做好充分的準備。 幻燈片 4 有哪些潛伏的變量？ 在下一年，你最擔心什么--競爭對手有沒有可能做出什么事情，把你封殺出局？ 你的對手可能采納什么樣的新產(chǎn)品和新技術(shù)，甚至改變游戲規(guī)則？ 會不會發(fā)生針對你的兼并收購？ 要想找到正確的戰(zhàn)略，你必須假定對手都是非常出色的，或者至少與你自己同樣出色。他們的動作也非?？欤踔粮?。在預測未來的時候，再極端的偏執(zhí)狂都不過分。 幻燈片 5 你有什么勝著？ 你能做些什么來改變競爭格局--企業(yè)兼并、新產(chǎn)品，還是全球化？ 怎樣做才能讓顧客保持黏性，比以前更忠實于你，比依賴別人更依賴你？ 正確地執(zhí)行戰(zhàn)略還意味著讓人和工作匹配起來--這種匹配取決于所在產(chǎn)業(yè)在商品類型集里面的位置。 的確，一旦有了最好的實踐經(jīng)驗，每個人都有可能模仿。但是最后贏的公司要做兩件事情：模仿，并且改進。 各個公司及其員工--除了直接的競爭對手以外--是很愿意相互分享成功經(jīng)驗的。你要做的事情就是不恥下問。 最好的實踐經(jīng)驗不但對于落實戰(zhàn)略是關(guān)鍵，如果你能不斷地加以改善（“如果”是個關(guān)鍵詞），它們還將變成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。 這不只是心態(tài)的問題，而是一種信念。 ------------------------------------------------------------ 【第十二章 預算--不要讓預算制定程序缺乏效率】 正確的預算制定程序確實具有改變公司經(jīng)營面貌的力量--它可以重新塑造那種一年一度的“典禮”，讓企業(yè)有更大的把握去贏。你不能不去嘗試一下。 兩種常見的錯誤做法：“談判式解決”、“虛偽的笑容”。 業(yè)務(wù)部門的人們在行動時都隱含了一個簡單的目標，不過他們沒有直接表達出來--那就是最小化自己的風險，最大化自己的紅包。 每個人都很高興，但他們并不應該如此。因為在這場風險最小化運動的游戲中，有關(guān)哪些重要事情需要去做的問題很少，甚至根本沒有進行認真討論。 與“談判式解決”的辦法一樣，“虛偽的笑容”的方法最后導致的結(jié)果也通常是，每個人都對事情的全部糟糕結(jié)局處之泰然--這就是做生意，不是嗎？下一年，他們依然如此、 預算程序能變成一種業(yè)務(wù)部門與總部之間的對話，他們將共同關(guān)心現(xiàn)實世界的機遇與困難，話題將變得更加廣闊，任何事情都有可能。 雙方將共同確立一個增長目標，那其實是一個關(guān)于明年工作的“運營計劃”，那是一個所謂反映“最大努力”的目標數(shù)字。一個業(yè)務(wù)部門或者產(chǎn)業(yè)可以在一年里制定兩三個運營計劃，隨時根據(jù)商業(yè)挑戰(zhàn)的現(xiàn)實情況通過對話來調(diào)整。因為隨著市場環(huán)境的變化，原來的預算將變得過時，甚至毫無意義。 對于個人和部門的獎勵并不是根據(jù)實際業(yè)績與預算目標的對比來決定，而主要是通過實際業(yè)績與以前的業(yè)績以及競爭環(huán)境的對比來決定，并把現(xiàn)實的戰(zhàn)略機會和困難的因素考慮進來。 閉門造車做出來的目標有什么意思呢？現(xiàn)實世界有自己的數(shù)字，那才是真正有意義的。 雖然大多數(shù)人都會帶著熱情迎接新的預算制度，但總是有部分頑固分子不愿意，并且會暗中搗鬼。 在向“費預算公司”轉(zhuǎn)軌的過程中，你需要發(fā)現(xiàn)那些對改革淺嘗輒止的經(jīng)理人。鼓勵他們做下去，盡你所能確保他們不再放棄。 ------------------------------------------------------------ 【第十三章 有機的成長--開創(chuàng)新事物是企業(yè)成長最有效的途徑】 管理一條產(chǎn)值為 5 萬美元的新生產(chǎn)線的第 1 年，要比管理一個銷售額為 5 億美元的企業(yè)的第 20 年更為困難，而走向世界市場更是充滿挑戰(zhàn)。 那些公司在啟動新業(yè)務(wù)時有三個常見的錯誤。 首先，他們沒有給新項目足夠的投資，特別是對于業(yè)務(wù)第一線的人員。 其次，他們對新項目的前景和重要性宣傳得太少。事實上，很多人不但沒有為新項目的潛力歡呼，反而保持秘而不宣的態(tài)度。 第三，他們限制了新項目的自主權(quán)。 這里有三條原則，能讓有機增長獲得贏的結(jié)局。毋庸置疑，它們正是以上錯誤行為的藥方。 原則一：首先做大筆投入，把最好、最有進取心、最有活力的人放到新業(yè)務(wù)的領(lǐng)導崗位上。 很多公司的習慣是把最不必要的人派去發(fā)展新業(yè)務(wù)，這是沒有意義的。要讓新業(yè)務(wù)發(fā)展下去，就必須讓最出色的人來執(zhí)掌，而不是最平凡的人。 有件事是確定無疑的，資源有限、人員配備一般的業(yè)務(wù)肯定長不大。 原則二：夸大宣傳新項目的潛力和重要性。 新項目的報告層次至少應該高兩級。如果有可能，他們應該直接對 CEO 負責。 新項目需要拉拉隊--持續(xù)和大聲地助威。 原則三：給予自由度，允許犯錯誤；讓新項目自己成熟起來。 如果你正在負責新業(yè)務(wù) 通常情況下，你會發(fā)現(xiàn)自己沒有從總部獲得足夠的資金，也沒有得到最好的人手。你需要竭盡所能去戰(zhàn)斗。 要想得到自由度，最好的途徑就是用自己的表現(xiàn)去爭取它。如果你做的事尊重規(guī)則，你就可以很快得到自由。 ------------------------------------------------------------ 【第十四章 企業(yè)的兼并收購--警惕交易狂熱等致命陷阱】 一場企業(yè)合并給人的感覺可能就像死亡。你所追求的一切事業(yè)，你曾建立起來的一切聯(lián)系突然之間就變得虛無縹緲了。 成功的并購產(chǎn)生了一個“1 + 1 = 3”的運動機制，可以在一夜之間提升企業(yè)的競爭力。 要實現(xiàn)合并的成功，最主要應避免 7 個陷阱，也就是指判斷方面的失誤或者差錯。其中 6 個與收購方企業(yè)有關(guān)，只有 1 個與被收購方企業(yè)有關(guān)。 第一個陷阱是相信真的有可能發(fā)生“平等并購”。盡管有些嘗試者的確抱有高尚的意圖，但大多數(shù)“平等并購”都會由于虛假的前提而自我毀滅。 在工業(yè)領(lǐng)域，除了銀行和咨詢產(chǎn)業(yè)以外，平等的并購注定是不好的。 兩家有不同領(lǐng)導風格的公司，要想天衣無縫地合并成一個有著雙重業(yè)務(wù)和人員的組織，其實是不可能的。 第二個陷阱是過分關(guān)注經(jīng)營戰(zhàn)略上的匹配，而忽略了企業(yè)文化的融合。實際上，企業(yè)文化的因素對于并購的成功而言即使說不上更為重要，至少也是同等重要的。 第三個陷阱是凡被別人當成了“人質(zhì)”。也就是說，收購方在談判中讓步太多，最后讓被收購方操縱了全局。 在名義上，我們擁有這家公司，但是該公司的意志和目標卻是完全獨立的。 第四個陷阱時整合行動顯得太保守了。如果有出色的領(lǐng)導者，并購行動應該在 90 天內(nèi)完成。 不確定性會讓組織陷入恐懼和遲鈍。惟一的藥方就是公布清晰的向前走的合并程序，對每個人都要透明。 第五個陷阱是“征服者綜合癥”，即收購方接手后，在各個位置上安插自己的經(jīng)理。其實，任何收購的目標之一都是尋找更好的人才。 合并最大的戰(zhàn)略收益之一就是讓收購方有更豐富的人才庫來組建隊伍，這是你不能忽略的競爭優(yōu)勢。 我們要與“征服者綜合癥”做斗爭。要把并購想像成獲得人才寶庫的機會。 第六個陷阱是代價太高。我不是說又高出了 5% 或者 10%，而是說付出的成本根本不可能通過并購收回來。 如果你由于價格原因而放棄了某次并購的機會，生活還將繼續(xù)。沒有終極的完美交易。 第七個陷阱是被收購方從上到下的人員都將體會到痛苦并予以反抗。在并購中，新的所有者總是不愿意留用帶有反抗情緒的人。如果你想繼續(xù)待著，就要克制自己的焦慮，學會盡可能地熱愛合并交易。 不管你會有多么害怕、疑惑和憤怒，反抗企業(yè)的合并對自己的職業(yè)生涯往往等于自殺，不用說對你的情感的危害了。 拋棄過去的傲慢，證明自己的價值，從頭開始。 ------------------------------------------------------------ 【第十五章 六西格瑪--它并沒有你想象中那么復雜、可怕】 做得好，六西格瑪將令人振奮，起到良好的效果，甚至可以是非常有趣的。 六西格瑪是一個品質(zhì)改善計劃，它的宣傳和執(zhí)行可以改善顧客的產(chǎn)品體驗，降低你的成本，培養(yǎng)更好的企業(yè)領(lǐng)導。 要讓你的顧客保持黏性，一個主要辦法就是滿足和超越他們的期望，這就是六西格瑪要幫助你的地方。 大體來說，六西格瑪有兩項主要的應用。首先，它能用來改進日常的、相對簡單的重復性任務(wù)的方差，適用于不斷發(fā)生的行為。其次，它可以用來保證大型的復雜項目在第一時間里取得順利進展。 六西格瑪計劃對于重復性的內(nèi)部流程和復雜的新產(chǎn)品設(shè)計才是最有意義的。 一旦你明白這句簡單的格言--“波動是糟糕的”--之后，你就是一個 60% 的六西格瑪專家了。剩下的 40% 就是去除那個糟糕的部分。 ------------------------------------------------------------ 【第十六章 合適的工作】 你也需要找到與自己志趣相投的人，在職業(yè)生涯中應該越早越好。 任何新工作都因該讓自己感覺有所發(fā)展，而不是剛剛夠用。 到某些公司工作，就像贏取奧運會的獎牌一樣，它將使你在今后的職業(yè)生涯中總是與成就和榮譽聯(lián)系起來。 你所從事的每種職業(yè)都是一場賭博，它有可能開拓你未來的發(fā)展空間，也有可能縮小你的選擇范圍。 在職業(yè)生涯中，我們對工作的選擇往往都是為了實現(xiàn)其他人的理想。 如果一份工作不能讓你興奮--只是由于工作內(nèi)容乏味--那你就沒必要再沉浸其中了。 首先是尋找自己的第一份真正的工作。 真誠或許是你最好的賣點。 第二種特殊情況是你陷入了困境，無路可逃。 如果你想尋找更好的工作，那么最快捷的方法就是在原先的崗位上干出出色的業(yè)績。 第三種特殊情況是在你遭到解聘之后如何尋找工作。 全世界的經(jīng)理人都知道，“我是自己辭職的”或者“我是由于個人原因辭職的”這些說法背后的含義是什么。 ------------------------------------------------------------ 【第十七章 晉升--很抱歉，沒有捷徑】 一個人怎樣才能獲得提升？ 第一個答案是運氣。 任何職業(yè)，不管看起來有多么照本宣科，但都要受某些純運氣因素的影響。 從長期來看，在你漫長的職業(yè)生涯里，運氣所能起的作用要比那些你可以控制的因素要小。 要交出動人的、遠遠超出預期的業(yè)績。 在機遇來臨的時候，要敢于把自己的工作責任擴展到預期的范圍之外。 不要麻煩你的老板動用政治資本來幫助你。 破壞你自己的最有效的辦法就是在自己的組織后面當刺頭。 在處理與下屬的關(guān)系時，要像對待老板那樣認真。 要在公司的主要項目或者新項目上早點做出成績，吸引大家的關(guān)注。 要學會尋找和利用良師益友，因為誰是有幫助的師友從表面上看不出來。 要保持積極的態(tài)度，并且感染他人。 不要讓挫折把自己打垮。 優(yōu)秀導師不止一位，而是有許多。 與其他的體育運動一樣，商業(yè)界也有自己的運動員、自己的語言、歷史、規(guī)則、對手和獨特的韻律、而媒體把這一切都覆蓋了，而且是從所有者角度。 成為一個隨意而樂觀的人，本身并不能保證你有遠大的前途。你好需要擁有我們所討論過的一切優(yōu)點--優(yōu)秀的業(yè)績、用于拓展職責、良好的品質(zhì)、遠見卓識、導師以及其他，但如果你不是一個樂觀積極的人，那么要獲得提升也將變得非常非常困難，原因很簡單，因為沒有人喜歡在陰云籠罩下工作，哪怕那片云可能很聰明很能干。 沒有樂觀精神，你或許也會成功--如果其他的因素都恰到好處的話--但為什么非要那樣呢？ 不要讓你的挫折在辦公室搞得路人皆知。如果那樣的話，周圍的每個人--你的老板、同事和下屬--恐怕都不得不疏遠你。 ------------------------------------------------------------ 【第十八章 糟糕的老板--遇到這樣的上級，你該怎么辦？】 世界上總有一些乖僻古怪之流，有的或許就能當上老板。 不管遇到多么糟糕的老板，你都不能讓自己表現(xiàn)為一名受害者。 一般來說，老板們對于他們所喜歡、尊重和需要的人態(tài)度并不差。 如果你的老板不支持你，那是多么糟糕啊。 如果你也遇到了一位壞老板，那首先要看看自己是否出了問題，這并不容易。但在很多情況下，所謂的壞老板不過是他對你有些失望罷了。 如果你確信，問題不在自己這邊，那么請接著問問自己，公司是否愿意留下一個脾氣不好但業(yè)績出色的老板。如果答案是肯定的，那么你所能做的事情就是再審視一下自己的取舍：你的工作是否值得讓你繼續(xù)忍受一位壞老板？如果是，那就閉上嘴，好好工作。 如果你權(quán)衡的結(jié)果發(fā)現(xiàn)并不可取，那就有風度地離開。 在你開始自己的下一份工作時，要記住原來的老板為什么讓你討厭，你對他的感覺如何--有朝一日當你成為老板，就要引以為戒。 ------------------------------------------------------------ 【第十九章 工作與生活的平衡】 工作與生活的平衡是一個交易--你和自己之間就所得和所失進行的交易。 “既然我已經(jīng)把事業(yè)放在了第一位，那我就不能因為自己在所得與所失之間做出的抉擇而責怪其他任何人了?！?/div> 1. 你的老板最關(guān)心的事情是競爭力。當然他也希望你能快樂，但那只是因為你的快樂能夠幫助他的公司盈利。實際上，如果他的工作做得好，他就可以讓你的工作變得很有吸引力，是你的個人生活顯得不那么拖后腿。 老板并不希望你放棄自己的家庭、愛好或者其他活動。他并沒有那么邪惡，他只不過是期望你能把所有的能量、活力都給與公司的事業(yè)。 你的老板所想的是--如何去贏。你的要求他有可能知道--甚至會幫助你成功地解決--但如果老板的需要沒有得到滿足，那也是不行的。 2. 絕大多數(shù)老板都非常愿意協(xié)調(diào)員工的工作與生活的矛盾，如果你能給他出色的業(yè)績。這里的關(guān)鍵詞是“如果”。 3. 老板們很清楚，公司手冊上面關(guān)于工作與生活平衡的政策主要是為了招聘的需要，而真正的平衡是由一對一的談判決定的，其背景是一個相互支持性的企業(yè)文化，而不要總是強調(diào)“但是公司說過……” 4. 那些公開為工作與生活的矛盾問題而斗爭、動輒要求公司提供幫助的員工會被當作動搖不定、擺資格、不愿意承擔義務(wù)或者無能的人，或者以上全部。 5. 即使最寬宏大量的老板也會認為，工作和生活的平衡是需要你自己去解決的問題。實際上，絕大多數(shù)人也知道，的確有一些策略能幫助你處理好這個問題，他們也希望你能采用它們。 經(jīng)驗 1：無論參與什么游戲，都要盡可能地投入。 經(jīng)驗 2：對于你所選擇的工作與生活平衡之外的要求和需要，要有勇氣說“不”。 學會拒絕將給你帶來巨大的解脫，因此，你應該力爭對一切不屬于你有意識的平衡選擇之外的項目說“不”。 經(jīng)驗 3：確認你的平衡計劃沒有把你自己排除在外。 如果你的計劃不能使自己快樂，有一天，你會清醒過來，發(fā)現(xiàn)自己在一種特別的地獄里：周圍的人都很快樂，而自己卻異常孤單。 ------------------------------------------------------------ 【第二十章 問題無處不在】 首要的一點，就是啟動三架保證競爭力的老戰(zhàn)車--成本、質(zhì)量和服務(wù)--并且讓自己的駕馭技術(shù)更上一層樓。 在現(xiàn)狀面前，你可以自我感覺是一個受害者，但你也可以看到有待征服的挑戰(zhàn)和機遇，從而感到興奮。 成功是一個函數(shù)，它的影響因素包括才華、活力和雄心--這都是精英人士的特征。 我們不能忘記，董事會的存在是為了支持、引導和挑戰(zhàn)管理層。 董事會成員也永遠不能忘記，他們的主要職責是讓公司更好，他們本來應該幫助那些經(jīng)理人，而不是卷入你死我活的斗爭。 優(yōu)秀的董事應該滿足四條簡單的原則：良好的品質(zhì)，常識。正確的（特別是對于人的）判斷，以及大膽直言的勇氣。 優(yōu)秀的領(lǐng)導可以為其他人的成長和成功助一臂之力。 領(lǐng)導者不應該只管自己，而是要影響其他人。 |
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