從1998年在杭州設(shè)立第一家百貨商場(chǎng)，到2011年在全國(guó)共有開業(yè)門店30家，其中18家位于浙江，6家位于湖北，陜西、北京地區(qū)各2家，安徽、河北各1家，初步形成全國(guó)連鎖的架構(gòu)，銷售總額高達(dá)116.32億元，銀泰一舉發(fā)展成為位列浙江百貨業(yè)第一、全國(guó)百貨業(yè)前列的區(qū)域百貨領(lǐng)袖公司。

銀泰為何能從一個(gè)百貨業(yè)的外行，在短短十多年間，發(fā)展成為全國(guó)百貨業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)呢？

一、清晰的定位、新穎的推廣、大力度的促銷，形成單店競(jìng)爭(zhēng)力的源泉

1998年銀泰杭州武林店開業(yè)時(shí)，武林廣場(chǎng)周邊擁有定位高檔的杭州大廈和定位大眾的杭州百貨大樓兩家老牌且實(shí)力雄厚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何脫穎而出獲得生存機(jī)會(huì)，對(duì)于銀泰來說是個(gè)嚴(yán)峻的問題。

銀泰從一開始就把自己定位為年輕人的商場(chǎng)，引入年輕人喜愛的時(shí)尚品牌，引入年輕人喜愛的休閑和餐飲，讓銀泰成為引領(lǐng)年輕人時(shí)尚消費(fèi)的重要場(chǎng)所。同時(shí)，銀泰還以一系列形式新穎、力度巨大的促銷活動(dòng)，激發(fā)了大多數(shù)年輕人的消費(fèi)欲望。如1998年11月-12月新開幕八重連環(huán)大贈(zèng)送，開創(chuàng)杭城商場(chǎng)促銷新篇章；2000年4月-6月的INTIME美眉站出來時(shí)尚之星熱力大賽，首創(chuàng)杭城商場(chǎng)時(shí)尚評(píng)選活動(dòng)；2002年11月的COSPLAY青春動(dòng)漫大賽，引發(fā)動(dòng)漫熱；2010年英國(guó)圣馬丁藝術(shù)學(xué)院的新銳設(shè)計(jì)師時(shí)裝秀，新銳畫家充滿震撼力的油畫展，將藝術(shù)融于商業(yè)生活……。銀泰百貨獨(dú)特而精準(zhǔn)的定位，使其一開始就取得了巨大成功，銀泰百貨杭州武林店的銷售額也節(jié)節(jié)攀高。如2005年11月16日，銀泰百貨武林店迎來了7周年的生日，11月16日、17日兩天，銀泰百貨將自身的滿就送力度提高到“滿400元送300元”，迅速激發(fā)了杭城消費(fèi)者的購物熱情，創(chuàng)下了一天8210.5萬元的全國(guó)日銷售最高紀(jì)錄。

銀泰百貨其它成功的分店大體延用了武林店的做法，如溫州店開業(yè)之初，全國(guó)首創(chuàng)的在百貨商場(chǎng)展賣私人飛機(jī)；2009年圣誕節(jié)在門前的廣場(chǎng)架起了人造雪花機(jī)，一時(shí)間“鵝毛大雪”漫天飛舞，廣場(chǎng)上霎時(shí)聚滿了人潮，溫州銀泰的浪漫形象借此深入消費(fèi)者心里；2010年店慶前“5000人同寄明信片”的預(yù)熱活動(dòng)挑戰(zhàn)2009年洛陽4493人同寄明信片的吉尼斯記錄……。

二、以點(diǎn)帶面，區(qū)域化拓展，打造區(qū)域優(yōu)勢(shì)

銀泰百貨很早就嘗試向全國(guó)擴(kuò)張，但其在沈陽、大連、重慶等分店的失敗，使其對(duì)百貨業(yè)的區(qū)域性特征有了更深的認(rèn)識(shí)，逐漸形成“鞏固浙江領(lǐng)導(dǎo)地位、復(fù)制區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、面向全國(guó)連鎖擴(kuò)張”的發(fā)展策略，極大地提升了新開店的成功率。

盡管百貨業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)點(diǎn)業(yè)界人人皆知，但真正做到全國(guó)性布局的百貨企業(yè)寥寥可數(shù)。國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的百貨品牌基本上也是區(qū)域性品牌，如王府井相對(duì)集中在中西部地區(qū)，百聯(lián)股份以上海周邊為主，金鷹商貿(mào)盤踞江蘇，大商股份將東北劃為自己的“勢(shì)力范圍”。百貨業(yè)區(qū)域化經(jīng)營(yíng)似乎已經(jīng)成為一種定勢(shì)，相對(duì)來說，超市、大賣場(chǎng)的全國(guó)連鎖擴(kuò)張要容易得多。究其原因，超市、大賣場(chǎng)主要銷售日用品、滿足人們的基本生活需求，貨品齊全、質(zhì)量和價(jià)格是消費(fèi)者關(guān)注的核心，因此可在全國(guó)范圍推行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)；而百貨商場(chǎng)卻以銷售中高檔商品為主，除了質(zhì)量、款式、價(jià)格等因素外，消費(fèi)者同時(shí)也關(guān)注商場(chǎng)品牌、商品品牌、服務(wù)和體驗(yàn)等附加因素，因此對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求和購買習(xí)慣的理解更為重要。

銀泰百貨之所以雄踞浙江百貨行業(yè)的龍頭地位而難以被撼動(dòng)，其根本原因就是充分掌握了當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)

慣。相比國(guó)內(nèi)其他區(qū)域，浙江經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)，貨品種類繁多，長(zhǎng)期以來消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知度較高。而且服裝款式設(shè)計(jì)比較前衛(wèi)，顏色豐富多彩。特別是在溫州，顏色豐富多彩的門店銷售額會(huì)更高，顏色單一的門店卻不是很受歡迎。此外整個(gè)浙江地區(qū)的人都非常有經(jīng)濟(jì)頭腦，對(duì)貨品的性價(jià)比很敏感。因此，什么品牌受歡迎，什么顏色賣的好，什么價(jià)格賣的快，老百姓關(guān)心什么話題，什么電視節(jié)目，什么新聞，掌握這些習(xí)慣，才能把握消費(fèi)趨勢(shì)，才能做出對(duì)當(dāng)?shù)厝宋缚诘牡辍?/span>

銀泰目前正在以湖北作為新的重點(diǎn)區(qū)域。銀泰百貨在初期進(jìn)入湖北市場(chǎng)時(shí)，品牌認(rèn)知度較低，規(guī)模優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也沒在浙江明顯，自認(rèn)為熟諳消費(fèi)者心理的銀泰卻難以與當(dāng)?shù)叵M(fèi)者產(chǎn)生共鳴。在不停地適應(yīng)與調(diào)整之后，銀泰百貨耗時(shí)三年終于打破進(jìn)入新市場(chǎng)的“魔咒”，各門店陸續(xù)開始盈利。

多年的區(qū)域市場(chǎng)拓展讓銀泰百貨形成了更多的經(jīng)驗(yàn)：首先，盡量選擇二三線城市作為切入點(diǎn)，在進(jìn)入之初盡力避免與當(dāng)?shù)貙?shí)力強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面交鋒；其次，必須采取市場(chǎng)差異化戰(zhàn)略，包括商圈選擇的差異化和商品及品牌選擇上的差異化，以此緩和與各區(qū)域的百貨龍頭企業(yè)可能爆發(fā)的正面競(jìng)爭(zhēng)。

三、借助資本平臺(tái)，打開合作之門，助推擴(kuò)張步伐

說“銀泰百貨是資本市場(chǎng)的弄潮兒”一點(diǎn)都不過分。從第一家分店開始，銀泰百貨就充分借用了融資、并購等資本運(yùn)作手段。2000年，成立才兩年的銀泰百貨就兼并原屬于寧波市國(guó)有資產(chǎn)管理局的寧波華聯(lián)商廈，跨出區(qū)域連鎖的重要一步。增持上市公司股票及并購等資本運(yùn)作手段在銀泰的發(fā)展擴(kuò)張中一直扮演著非常重要的角色。僅在2006年，銀泰就在資本市場(chǎng)頻頻舉牌武商集團(tuán)（000501）、百大集團(tuán)（600865）、武漢中百（000759）。2008年3月銀泰百貨正式接管杭州百貨大樓，獲得了杭州百貨大樓20年經(jīng)營(yíng)權(quán)。2009年12月銀泰百貨與仙桃供銷商業(yè)大廈有限責(zé)任公司舉行股權(quán)轉(zhuǎn)讓簽字儀式，銀泰百貨正式收購仙商65.8%股權(quán)，對(duì)仙商南樓進(jìn)行擴(kuò)建，將仙桃大廈建成江漢平原最大的二級(jí)城市購物中心。2010年11月，銀泰百貨收購湖北省隨州最大的綜合零售商湖北新世紀(jì)購物中心84.5%權(quán)益，進(jìn)一步擴(kuò)大公司在湖北市場(chǎng)的市場(chǎng)份額。

無論是收購還是自建，開設(shè)新店需要大量資金，銀泰選擇與基金公司合作和上市來解決這個(gè)問題。2005年銀泰百貨獲得美國(guó)華平基金9000萬美元的注資，之后還陸續(xù)獲得了美林、凱悅、樂天等國(guó)外久負(fù)盛名的投資機(jī)構(gòu)的資金。2007年銀泰百貨還在香港公開上市，募集資金約24.23億港元。

與同行業(yè)相比，銀泰百貨正是因?yàn)樵谫Y本市場(chǎng)的“長(zhǎng)袖善舞”，充分利用資本市場(chǎng)的融資功能和并購功能，才得以迅速打開跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的局面。

四、多業(yè)態(tài)布局，不斷嘗試新模式，摸索新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

中國(guó)銀泰集團(tuán)旗下?lián)碛邪儇浗?jīng)營(yíng)（銀泰百貨）、商業(yè)地產(chǎn)（銀泰置地）、電子商務(wù)（銀泰網(wǎng)）等業(yè)務(wù)板塊。房地產(chǎn)毛利率高、盈利能力強(qiáng)，但對(duì)資金的需求非常大，而零售業(yè)盈利能力一般，但具有強(qiáng)大的現(xiàn)金流，可以與房地產(chǎn)形成某種程度上的互補(bǔ)。而近年來網(wǎng)絡(luò)零售市場(chǎng)的崛起，也促使銀泰于2010年正式大力度布局電子商務(wù)，希望搶占未來發(fā)展的先機(jī)。同時(shí)電子商務(wù)與實(shí)體零售之間在品牌影響力、供應(yīng)商資源和運(yùn)營(yíng)管理等方面具有較強(qiáng)的協(xié)同性?？梢钥闯觯y泰集團(tuán)三大業(yè)務(wù)板塊的布局，相互之間具有很好的相關(guān)性和互補(bǔ)性。

從經(jīng)營(yíng)實(shí)體店的銀泰百貨自身來看，也不僅僅是傳統(tǒng)的百貨商場(chǎng)這一種模式。除了體量較小的百貨商場(chǎng)外，銀泰百貨還經(jīng)營(yíng)體量較大的購物中心。如2009年9月，銀泰百貨下屬的金華銀泰天地旗艦店正式開業(yè)。作為銀泰百貨集團(tuán)旗下第一家大型綜合性購物中心、全國(guó)第22家門店，銀泰天地面積達(dá)10萬平方米，是集時(shí)尚精品百貨、國(guó)際名品街、精品服飾、大型超市、時(shí)尚餐飲、休閑娛樂、高星級(jí)影院等為一體的一站式購物中心。而2012年1月開業(yè)的合肥銀泰中心，在引進(jìn)COACH和BALLY等奢侈品牌的同時(shí)，也引進(jìn)了餐飲知名品牌望湘園、俏江南、王品臺(tái)塑牛排、蕉葉、外婆家，以及高端連鎖超市BHG等。

銀泰百貨的零售運(yùn)營(yíng)，也不僅僅只有傳統(tǒng)的聯(lián)營(yíng)模式。早在2007年時(shí)，銀泰就曾在旗下多家門店與服裝公司合作開設(shè)JUSTINTIME，由銀泰提供品牌與資金，由服裝公司負(fù)責(zé)具體運(yùn)營(yíng)。2012年9月，銀泰西湖店一層開出了一個(gè)意大利品牌MANGANO，除了服裝風(fēng)格的特立獨(dú)行之外，MANGANO在服裝的代理上顯得“個(gè)性十足”。這次運(yùn)營(yíng)是真正的買手模式，由銀泰組織買手團(tuán)隊(duì)，決定它每一季的訂貨、店鋪運(yùn)營(yíng)和品牌推廣。銀泰西湖店的這家MANGANO只是銀泰“買手模式”的首度試水，銀泰計(jì)劃要將MANGANO開進(jìn)省內(nèi)多家銀泰百貨，估計(jì)還會(huì)開出十多家店鋪。國(guó)外百貨業(yè)基本上都是自營(yíng)模式，有些還銷售大量的自主品牌，毛利率可達(dá)40%左右，而國(guó)內(nèi)的毛利率普遍在20%甚至更低。向自主品牌以及買手模式的探索，很可能為銀泰贏得新的先機(jī)。

案例點(diǎn)評(píng)：

1、“立意高遠(yuǎn)、銳意進(jìn)取、不怕失敗、敢于嘗試”的企業(yè)家精神對(duì)于企業(yè)的發(fā)展永遠(yuǎn)非常重要。銀泰的跨區(qū)域發(fā)展并非一帆風(fēng)順，除在浙江的項(xiàng)目基本都取得成功外，在浙江之外的項(xiàng)目，一開始卻以失敗居多，如沈陽銀泰百貨和大連銀泰百貨先后被重組并改名為千盛百貨，重慶銀泰百貨經(jīng)營(yíng)不到三年因業(yè)績(jī)不佳被關(guān)門，北京樂天銀泰百貨也因虧損巨大而被迫脫離上市公司。但這一系列的失敗案例并沒有阻止銀泰擴(kuò)張的步伐，反而使銀泰在實(shí)踐中不斷調(diào)整自己的區(qū)域拓展戰(zhàn)略，逐漸形成了“鞏固浙江領(lǐng)導(dǎo)地位、復(fù)制區(qū)域領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)、面向全國(guó)連鎖擴(kuò)張”的整體思路，更多地考慮形成區(qū)域性整體優(yōu)勢(shì)，而不是零散地進(jìn)行布點(diǎn)。這些失敗案例也促使銀泰百貨更加重視區(qū)域市場(chǎng)的差別，在進(jìn)入新的區(qū)域之前，更加重視對(duì)本地消費(fèi)特點(diǎn)的研究，提高網(wǎng)點(diǎn)成功率。

2、在銀泰百貨的發(fā)展過程中，資本市場(chǎng)和資本運(yùn)營(yíng)顯然起到非常大的作用。在行業(yè)快速發(fā)展階段，實(shí)體企業(yè)如果僅僅依靠自身的利潤(rùn)積累進(jìn)行擴(kuò)張，很可能會(huì)錯(cuò)失市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)，而借力資本市場(chǎng)卻可以更快地推動(dòng)自身的發(fā)展。同樣，資本市場(chǎng)如果不能為實(shí)體企業(yè)服務(wù)，就失去其存在的價(jià)值，并容易形成泡沫。只有將實(shí)業(yè)與金融相結(jié)合，才能最有效地整合社會(huì)資源，才能走出最高效的發(fā)展之路。

3、由于以傳統(tǒng)的聯(lián)營(yíng)模式為主，使得銀泰百貨雖然有明確的定位但卻難以實(shí)現(xiàn)，從而面臨其它百貨公司的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，因?yàn)榇蠹叶际峭ㄟ^招商，引入各品牌的區(qū)域代理，經(jīng)營(yíng)的品牌、店內(nèi)的布局、促銷的模式都比較類似，無法建立差異化的品牌形象，毛利水平也難以提升。聯(lián)營(yíng)模式也使銀泰缺乏真正的商品運(yùn)營(yíng)能力，如不了解什么商品好賣，手頭缺少可進(jìn)貨的品牌，不知道商品庫存和周轉(zhuǎn)率如何管理等。雖然銀泰已嘗試自營(yíng)模式甚至自主品牌模式，但目前占比仍然較低，未來前景仍存在不確定性。原有的聯(lián)營(yíng)模式，也給銀泰線上業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了重重困難，因?yàn)榫€上業(yè)務(wù)是完全的自營(yíng)模式，銀泰幾乎是從零開始與一個(gè)一個(gè)的品牌談合作。傳統(tǒng)模式還影響了銀泰跨區(qū)域的拓展，因?yàn)槊窟M(jìn)一個(gè)區(qū)域，都得重新招商，入駐的往往是當(dāng)?shù)貜?qiáng)勢(shì)代理商所代理的品牌，每個(gè)區(qū)域都不一樣，這也是為什么銀泰單店突進(jìn)式的跨區(qū)域拓展基本都失敗了，而區(qū)域聯(lián)動(dòng)式的跨區(qū)域拓展卻取得了成功。

4、銀泰的發(fā)展模式在中國(guó)百貨公司中具有代表性，如茂業(yè)、王府井、大商、銀座等，也基本類似。未來隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，自營(yíng)模式成為中國(guó)百貨公司發(fā)展的必然選擇，只有自營(yíng)才能減少中間環(huán)節(jié)，才能優(yōu)化供應(yīng)鏈，才能提高反應(yīng)速度，提升效率，從而增加競(jìng)爭(zhēng)力。目前大多數(shù)百貨公司都已意識(shí)到這一點(diǎn)，但由于不少百貨公司目前尚能實(shí)現(xiàn)較好的盈利，而由聯(lián)營(yíng)向自營(yíng)轉(zhuǎn)型卻面臨困難重重，因而造成轉(zhuǎn)型的決心不足。我們建議中國(guó)的百貨公司，一定要趁早加快轉(zhuǎn)型步伐，越早轉(zhuǎn)型成功，就越能抓住未來機(jī)會(huì)。如等到不能盈利了才轉(zhuǎn)型，那可能就是滅頂之災(zāi)。