中國(guó)企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不是技術(shù)落后，也不是資金不足，而是思維的落后。

    我們過(guò)去傳統(tǒng)的思維均受到了無(wú)情的挑戰(zhàn)——民營(yíng)企業(yè)是我們的未來(lái)嗎？外資是我們的未來(lái)嗎？充沛的能源是發(fā)展的硬道理嗎？企業(yè)做大做強(qiáng)是出路嗎？企業(yè)越是進(jìn)行多元化是出路嗎？類同美國(guó)通用電氣的產(chǎn)融結(jié)合是出路嗎？這一切我們習(xí)以為常的思維近來(lái)都受到了嚴(yán)重的沖擊。這幾年我們竟然發(fā)現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)越發(fā)達(dá)的地區(qū)越衰退——例如浙江省排名最后的溫州；吸引外資越多的地區(qū)越衰退——例如蘇州等地；能源越豐富的省份越衰退——例如山西，河南，云南等省份；企業(yè)越是做大做強(qiáng)，經(jīng)營(yíng)就越困難——例如民企德隆，90年代的國(guó)企青啤等等不勝枚舉的企業(yè)；企業(yè)越是進(jìn)行多元化，效益就越差——例如聯(lián)想、勝利油田等無(wú)數(shù)大型企業(yè)；此外，德隆、海爾、東方、新希望的產(chǎn)融結(jié)合是國(guó)際潮流嘛？——我們發(fā)現(xiàn)世界財(cái)富一百?gòu)?qiáng)中，只有通用是產(chǎn)融結(jié)合，其他都不是。我們由這些簡(jiǎn)單的討論中得知我們過(guò)去所認(rèn)可的傳統(tǒng)思維已經(jīng)嚴(yán)重落后，而且不符合現(xiàn)狀，這才是阻礙企業(yè)發(fā)展的最重要原因。一個(gè)錯(cuò)誤的指導(dǎo)思維，如何能帶動(dòng)企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展呢？

    我們向誰(shuí)學(xué)習(xí)正確的思維呢？——舉例而言，十年前和中國(guó)企業(yè)同樣水平的韓國(guó)企業(yè)例如三星電子、LG電子和現(xiàn)代汽車企業(yè)為什么這十年來(lái)能夠超日趕美，將中國(guó)企業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面，為什么韓國(guó)人能，而我們不能。真正原因就是韓國(guó)企業(yè)家的思維遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前，而我們企業(yè)家思維遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后。以我的觀點(diǎn)而言，中國(guó)企業(yè)的缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不是技術(shù)落后，也不是資金不足，而是思維的落后。韓國(guó)的成功和日本公司的失敗正好驗(yàn)證了我的說(shuō)法。以韓國(guó)三星為例，他們的超前思維就是（1）認(rèn)清事務(wù)的本質(zhì)，（2）從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)。他們認(rèn)清事物的本質(zhì)后，第一階段的科技研發(fā)就是透過(guò)模仿，購(gòu)買以及合資縮短和技術(shù)領(lǐng)先者的差距，然后將資源放在第二階段的科技研發(fā)，而不是一頭栽進(jìn)去做第一階段的研發(fā)。這個(gè)策略證明是成功的，例如這兩年日本索尼和三星合作共同開(kāi)發(fā)第七代液晶體顯示器就是個(gè)明證。此外，三星所面臨的強(qiáng)勁對(duì)手是我們不可想象的，因?yàn)楹臀覈?guó)國(guó)內(nèi)營(yíng)商環(huán)境不同，我們有龐大的內(nèi)需市場(chǎng)，但是由于韓國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，他們生產(chǎn)的產(chǎn)品立刻就要面臨國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的危機(jī)局面。而韓國(guó)人從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)的本領(lǐng)就顯現(xiàn)了。他們尋找轉(zhuǎn)機(jī)的做法就是將大量資源放在產(chǎn)品外觀的創(chuàng)新，以及流程化的降低成本，造就了韓國(guó)三大企業(yè)（三星電子、LG電子、現(xiàn)代汽車）的成功。另外，我再舉個(gè)時(shí)尚名牌業(yè)的例子，在路易威登、古奇、瓦沙奇等百年名店夾擊下，H&M、Zara等名店的異軍突起也是由于他們首先認(rèn)清了時(shí)尚行業(yè)的特性，進(jìn)而采用低成本，高創(chuàng)新，以市場(chǎng)反應(yīng)為主導(dǎo)的新型戰(zhàn)略思維，從被夾擊的困境中脫穎而出。類似的例證可以說(shuō)是不勝枚舉?？偨Y(jié)而言，我們企業(yè)不應(yīng)該只將精力只放在具體工作上，比如成本控制、物流系統(tǒng)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、市場(chǎng)行銷等等，這些具體事物雖然重要，但是認(rèn)清事物本質(zhì)，從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)的創(chuàng)新思維才可以進(jìn)一步優(yōu)化這些具體工作的效益，從而帶領(lǐng)企業(yè)突破困境。

    難道思維的落伍和僵化會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的失敗嗎？最近，和韓國(guó)企業(yè)成功的對(duì)比，日本企業(yè)遭到了空前的挫敗，例如索尼、三菱和日產(chǎn)。這些公司的科技含量是無(wú)可爭(zhēng)議的。但是他們?yōu)槭裁磿?huì)失敗——-其中一個(gè)重要原因是源于日本文化所造成的僵化思維。日本企業(yè)昔日的光輝和今日的衰退可以說(shuō)是成也文化而敗也文化。文化造成的僵化思維使得日本人本身做的重組無(wú)不以失敗告終，因?yàn)樗麄円廊灰詰T性的僵化思維進(jìn)行重組。但是，日本人重組失敗后，看出了他們真正問(wèn)題的所在，日產(chǎn)在1999年聘請(qǐng)了法國(guó)人科恩擔(dān)任首席營(yíng)運(yùn)長(zhǎng)，索尼在2005年6月22日聘請(qǐng)英國(guó)人史賓斯格擔(dān)任董事長(zhǎng)，希望借著外國(guó)人不同的思維解決日本企業(yè)的困境。日產(chǎn)成功的脫困了，索尼能否成功，我們?nèi)孕枋媚恳源５撬麄兊淖龇ㄖ档梦覀兙?，因?yàn)樗麄円呀?jīng)認(rèn)清楚了事物的本質(zhì)，那就是僵化思維的突破才是企業(yè)突破困境的成功之道。

    我們?nèi)绾蝺?yōu)化精益求精的思維呢？——我認(rèn)為我國(guó)企業(yè)家的思維特性有兩個(gè)：第一個(gè)是我國(guó)企業(yè)家特別的毛躁，總想立刻做大做強(qiáng)，例如德隆、青啤、華潤(rùn)、北京控股等等。第二個(gè)是我國(guó)企業(yè)家的思維還停留在尋找好的投資機(jī)會(huì)的水平，例如聯(lián)想進(jìn)入的互聯(lián)網(wǎng)，IT服務(wù)和手機(jī)三大領(lǐng)域，而渾然不知全中國(guó)目前幾乎沒(méi)有一個(gè)地區(qū)也沒(méi)有一個(gè)產(chǎn)業(yè)是有競(jìng)爭(zhēng)力的。與國(guó)際接軌的思維就是要認(rèn)清我國(guó)企業(yè)投資機(jī)會(huì)和區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)大幅衰退，因此企業(yè)家真正應(yīng)該及早放棄毛躁的心態(tài)，放棄做大做強(qiáng)的想法，精益求精一步一個(gè)腳印地學(xué)習(xí)兩個(gè)正確思維（1）認(rèn)清楚事物的本質(zhì)，（2）從危機(jī)中尋找轉(zhuǎn)機(jī)。

本文內(nèi)容節(jié)選自《模式》東方出版社