本文來自Meebo（被Google收購） 創(chuàng)始人Seth 的個(gè)人博客，他通過親身經(jīng)歷，講述創(chuàng)業(yè)公司壯大后的困境，以及如何巧妙規(guī)避管理雷區(qū)，做出靠譜得產(chǎn)品。值得產(chǎn)品人一讀。

當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司只有12名成員時(shí)，其實(shí)更像一個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。聯(lián)合創(chuàng)始人里，總有一個(gè)像是產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)頭。每個(gè)人都說一不二，思路清晰，一切都是那么簡單隨意。但當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大到40人的時(shí)候，情況就變得不一樣了。作為創(chuàng)始人，你也不再直接掌控全局。你可能要開始招聘專門的產(chǎn)品經(jīng)理，由Ta來負(fù)責(zé)產(chǎn)品的某一部分，在你和設(shè)計(jì)師、工程師之間，肩負(fù)溝通的職責(zé)。對(duì)于創(chuàng)始人和團(tuán)隊(duì)，這種轉(zhuǎn)變都有點(diǎn)令人迷惑。

當(dāng) Meebo 經(jīng)歷上述轉(zhuǎn)折時(shí)，我做了很多創(chuàng)始人常犯的錯(cuò)——依然時(shí)刻想保有控制權(quán)。員工按照自己的方式，執(zhí)行得好好的，而領(lǐng)導(dǎo)突然冒出來，將全部打亂，要求推翻重來。這種場(chǎng)景在創(chuàng)業(yè)公司中十分多見，試想，這樣的混亂會(huì)導(dǎo)致什么結(jié)果？團(tuán)隊(duì)失去控制，員工不會(huì)挖空心思想創(chuàng)意，而是坐等“被指導(dǎo)”、“被敦促”。產(chǎn)品自然也就好不到哪里去。創(chuàng)始人管得多了不好，管得太少也不行。人們常說，當(dāng)創(chuàng)始人甩手不干的時(shí)候，創(chuàng)業(yè)公司就開始走下坡路了。好的產(chǎn)品需要一條連貫的思路。

以Meebo為例。當(dāng)公司規(guī)模日漸壯大，我漸漸從聯(lián)合創(chuàng)始人、公司內(nèi)部眼線口中了解到，自己的介入造成了越來越多的問題。于是，我決定收手。當(dāng)我看到自己高度集權(quán)的負(fù)面影響后，就決定積極放權(quán)。開發(fā)團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品的主人，而我則負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)提建議，幾乎不會(huì)強(qiáng)制員工執(zhí)行某一特殊解決方案。慢慢地，產(chǎn)品便擁有了連貫的開發(fā)思路，優(yōu)點(diǎn)也逐漸顯現(xiàn)。

此外，為了保證自己能既不完全放棄權(quán)利，又能掌握產(chǎn)品細(xì)節(jié)，同團(tuán)隊(duì)的良好溝通必不可少。當(dāng)你有一個(gè)甚至多個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)，說明產(chǎn)品中就有多個(gè)需要關(guān)注的領(lǐng)域。而為了搞清楚每個(gè)領(lǐng)域的細(xì)節(jié)，你需要同產(chǎn)品經(jīng)理、總程序員和總設(shè)計(jì)師保持溝通，每周最少一次，最多兩次。在這些會(huì)面和交談中，下屬們能夠暢所欲言，你也可以給出盡可能詳盡的反饋。比如，“開頭不錯(cuò)，但是用戶可能很難理解”，“整體感覺不錯(cuò)，但按鈕有點(diǎn)太小了”...... 當(dāng)會(huì)議結(jié)束后，創(chuàng)始人的指導(dǎo)隨即停止，沒有吹毛求疵，沒有指手畫腳。除非員工主動(dòng)跑來征求指導(dǎo)意見，否則你不必作答。我的建議是，把這些會(huì)后提出的問題收集匯總，再設(shè)置每周兩次的 “office hours”，以公開討論的形式，共同商討解決方案。

如此一來，團(tuán)隊(duì)感受到了掌控權(quán)。在會(huì)議之外，是他們?cè)谥鲃?dòng)推動(dòng)產(chǎn)品進(jìn)程。由員工想出新點(diǎn)子，提出新解決方案。當(dāng)然，作為一個(gè)組織中必不可少的，他們會(huì)在特定的時(shí)間內(nèi)，收到上級(jí)的反饋。

當(dāng)然，以下的雷區(qū)要盡可能避免。如果你發(fā)現(xiàn)，你的每一次反饋都會(huì)顛覆團(tuán)隊(duì)的行事風(fēng)格，那么就要小心了。團(tuán)隊(duì)又會(huì)陷入無助感中，他們會(huì)認(rèn)為，一旦沒有了會(huì)議和反饋，產(chǎn)品就進(jìn)行不下去。因此，作為創(chuàng)始人，需要及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些危險(xiǎn)的臨界點(diǎn)。造成尷尬局面的原因，極可能是你給出的指導(dǎo)意見不清晰，而員工產(chǎn)生誤解，走了一條錯(cuò)誤路線。

對(duì)于創(chuàng)始人，等上足足一周才能給意見、給反饋，著實(shí)令人抓狂。但漫長的等待對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)卻是十分有利的。

來源：36氪 作者：Seth