月初，寶潔公司對外宣布，計劃透過出售、停產(chǎn)及自然淘汰等形式，放棄旗下約100個品牌。

“新政”一出，眾生嘩然。

“做得也夠艱難的?！泵鎸Α靶抡币约皩覍也脝T的寶潔，原寶潔一地區(qū)經(jīng)銷商對新金融記者說。在該經(jīng)銷商看來，寶潔試圖擺脫一些公司發(fā)展中存在的“問題”，而這些問題早已存在。

該經(jīng)銷商稱，寶潔以流程化管理而“聞名”，它可以做到讓每一個進入寶潔的人，都成為打上寶潔烙印的小機器人，在具體的流程上機械地做事。如果說小公司可以幾分鐘回轉(zhuǎn)一圈的話，寶潔兩年也轉(zhuǎn)不了一圈。其足夠大，又陷于較為冗長的流程里，一個新產(chǎn)品的開發(fā)需要兩三年的周期才能完成。

“當(dāng)然，這樣的流程，也滋生了寶潔的官僚作風(fēng)?！彼f。

產(chǎn)品。該經(jīng)銷商認(rèn)為，2000年以后，寶潔就沒能開發(fā)出有足夠競爭力的產(chǎn)品。而大多數(shù)消費者對寶潔的認(rèn)識也只停留在洗發(fā)水上。有意思的是，這些被消費者熟知且經(jīng)銷商賣得最好的洗發(fā)水，并沒能帶給經(jīng)銷商應(yīng)有的回報。

該經(jīng)銷商稱，做寶潔經(jīng)銷商的前期，是賺錢的，但從2009年開始就不怎么賺錢了，而洗發(fā)水更是如此。

對這個看上去自相矛盾的說法，他解釋說，寶潔對銷售業(yè)務(wù)的要求是“逐年遞增式”。面對寶潔總公司抑或?qū)殱嵵袊緦︿N售業(yè)績“逐年遞增”的要求，這些銷售壓力最終被寶潔的銷售經(jīng)理分?jǐn)偨o了寶潔的每一個經(jīng)銷商。

“不顧實際情況的攤派，導(dǎo)致串貨行為的日益嚴(yán)重。寶潔的洗發(fā)水逐漸成了‘重災(zāi)區(qū)’，其價格體系開始變得混亂，最終導(dǎo)致賣得最好的產(chǎn)品卻最不賺錢的惡果。前兩年，串貨最嚴(yán)重的時候，有的經(jīng)銷商在洗發(fā)水上的虧損都不止20個點。”他說，其實最終受傷害的還是寶潔，雖然賠錢的是經(jīng)銷商。

“玉蘭油——這是寶潔公司可以交給經(jīng)銷商做的一款化妝品品牌，也是曾經(jīng)帶給經(jīng)銷商利潤最多的產(chǎn)品。

但如今，面對更多護膚品牌的競爭，該產(chǎn)品在市場上已經(jīng)淪為‘小三’、‘小四’了。之后，也沒再出現(xiàn)過能給經(jīng)銷商帶來比較豐厚回報的產(chǎn)品?！鄙鲜鼋?jīng)銷商說。

在他看來，寶潔中國的CEO并不關(guān)心產(chǎn)品在市場上究竟好不好賣、經(jīng)銷商究竟賺不賺錢，他只希望能在任期內(nèi)做好“數(shù)據(jù)”，從而等待更好的“位置”。

讓該經(jīng)銷商記憶猶新的例子是，某年，寶潔公司推出了一款新產(chǎn)品——藍(lán)諾洗衣粉?！斑@款產(chǎn)品從推出到無人問津，時間并不是很長。只記得公司給經(jīng)銷商每人壓了一批貨之后，就沒了下文，那些洗衣粉在我的倉庫里，一堆就是一年?！?/p>

該經(jīng)銷商表示，在他看來，寶潔公司有些貪大，產(chǎn)品的核心競爭力正在逐年喪失，而產(chǎn)品的差異化做得又不夠好。諸如藍(lán)諾這樣的品牌，寶潔要“砍掉”100個，也未嘗不可。

對于將要保留的品牌，寶潔公司首席執(zhí)行官雷富禮曾公開表示，公司將會專注于包括汰漬洗衣液和幫寶適尿布在內(nèi)的70到80個消費品牌，這些品牌合計為公司帶來90%左右的銷售額，貢獻約95%的利潤。

據(jù)上述經(jīng)銷商了解，近兩年，寶潔公司對其經(jīng)銷商的“管理”也有所加強?！敖衲辏?jīng)銷商們不至于虧錢。”他說。

而他，已于三年前結(jié)束了近十年的寶潔經(jīng)銷商身份，選擇了“退出”?？墒?，三年過去了，他與寶潔公司的有關(guān)賬目，至今還沒能畫上句號。他覺得，寶潔應(yīng)該試圖變得“快”起來。

取舍

或許，上述經(jīng)銷商經(jīng)歷的，只是寶潔在中國發(fā)展26年中的一個“微觀”世界?？墒?，梳理寶潔公司近幾年來的發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，其做“減法”的決心開始于更早些時候。除了被媒體廣為報道的寶潔減法之“裁員”——減人之外，寶潔還在“減”部門。

在減品牌的“新政”推出前的7月，寶潔公司剛剛宣布撤銷營銷職位，營銷總監(jiān)轉(zhuǎn)型為品牌總監(jiān)，營銷部門更名為品牌管理部門。

對此，寶潔方面聲稱，取消營銷部門不等同于營銷將成為過去，而是為了體現(xiàn)今天的營銷總監(jiān)在組織層面上所擁有的更廣泛的職責(zé)和視野。

然而，寶潔公司更潛移默化的減法則體現(xiàn)在廣告投放層面。且開始于更早些時候。

2012年7月，第一季《中國好聲音》臨開播前兩周更換冠名商，最終被加多寶有所“成就”。然而，據(jù)知情人士透露，這一臨時的變化來源于寶潔公司的臨時“變卦”。

當(dāng)時并沒有人細(xì)究寶潔公司緣何放棄，然而幾個月后的11月，寶潔公司對外證實，將不再無限制地增加廣告費用。

對此，其公司高層也公開表示，寶潔將進一步削減其營銷服務(wù)公司的數(shù)量、縮減代理商費用并減少不必要的促銷活動，以使其營銷成本降低10億美元，全球開支5年時間縮減100億美元。

公開資料顯示，廣告營銷支出是寶潔公司的第三大開支。而寶潔是全球最大的廣告主，每年拿出不低于其銷售收入的10%用于廣告投放。從2009年到2011年，寶潔的廣告花費從75.19億美元飆升至93.15億美元。在中國，據(jù)CTR的數(shù)據(jù)統(tǒng)計，寶潔公司曾以341億元的廣告花費穩(wěn)居中國廣告主首位。

之后，寶潔公司對廣告投入的興趣一再銳減，今年5月，寶潔的首席財務(wù)官還在一次收益會上表示，今年寶潔預(yù)計將縮減營銷開支，因為公司需要用積蓄抵銷外幣貶值造成的收益損失。

針對近幾年來寶潔公司廣告投入的持續(xù)下降，中投顧問化工行業(yè)研究員常軼智對新金融記者介紹說，在寶潔的有關(guān)復(fù)興計劃中，“成本控制”是所有計劃的重中之重。而這一重點最直接的反映就是廣告投放。

“與投入減少相同步的變化是，寶潔正調(diào)整廣告投放策略轉(zhuǎn)向新興媒體，依托互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字技術(shù)，充分利用Twitter、Facebook、QQ和百度等電子平臺功能，以及定制游戲等手段，締造一對一溝通模式，廣泛傳播品牌信息;積極開拓網(wǎng)上商城業(yè)務(wù)，豐富產(chǎn)品的渠道通路，提升企業(yè)的利潤空間。

”常軼智說。

在常軼智看來，從寶潔的廣告投入費用來看，寶潔公司不再以廣告效應(yīng)來換取銷量增長，而是努力平衡規(guī)模擴張與投資回報率。從廣告投入的內(nèi)容來看，寶潔公司將資源更多地投向具有高回報率的品牌，而將不盈利的品牌邊緣化。從廣告投入渠道來看，互聯(lián)網(wǎng)占比越來越高，這與大眾的生活方式轉(zhuǎn)變有關(guān)，寶潔投入更多資源到線上市場，也更有機會了解消費者的需求。

“有意識地減少?！睂殱嵲趶V告費用上的投入，凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融記者說。

他認(rèn)為，寶潔只是將廣告投入從傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)向了效益更大化的媒體。而寶潔目前在互聯(lián)網(wǎng)營銷方面也是走在同行前面的。從另一個層面說，也是一種積極的改變。

變化

“寶潔意識到了，它需要變化?！?/p>

就像林岳認(rèn)為寶潔在廣告投入上的縮減是有意為之一樣，對寶潔砍掉旗下100個品牌的決策，他同樣認(rèn)為這是“寶潔認(rèn)識到了自己到了一個應(yīng)該去減負(fù)、轉(zhuǎn)型的階段。它的組織太過龐大，在移動互聯(lián)網(wǎng)日益發(fā)展的今天，它必須變化?！?/p>

對過去一周充斥在業(yè)界諸如“斷臂”、“截肢”的言論，林岳認(rèn)為，那只是“表象”。表面上寶潔是要放棄那些銷售并不出色、利潤也不夠豐厚的品牌。或許，在別的公司，這樣的品牌也是比較好的品牌，但對寶潔而言，已經(jīng)成為其身上多余的“肥肉”、“脂肪”，是時候“瘦身”了。

林岳稱，未來公司的發(fā)展方向一定是“輕公司”。這并不是說公司一定要足夠小，而是公司應(yīng)該用最少的人、最具競爭力的產(chǎn)品、最少的投入，創(chuàng)造最大的價值。如果“瘦身”成功，寶潔會跑得更快、跑得更遠(yuǎn)。

不論寶潔的變化是不是其自身意識到的，事實是，寶潔必須改變，就寶潔在我國的生存現(xiàn)狀而言。

由凱度消費者指數(shù)公司與貝恩公司近日聯(lián)合發(fā)布的《2014年中國購物者報告》指出，預(yù)計今后三季度快消品市場的增速將維持在個位數(shù)水平。

而我國快速消費品市場增速由2011年的15%和2012年的10%下降至2014年第一季度的4.6%。所有級別城市無論規(guī)模大小，均出現(xiàn)增幅下滑。

更重要的是，該報告顯示，在這個殘酷的市場，中外品牌都在爭取相同的消費群體，而本土企業(yè)逐漸勝出，三分之二的受調(diào)查外國品牌去年在華市場份額出現(xiàn)下降。

而前述經(jīng)銷商也對新金融記者表示，寶潔的產(chǎn)品在中國市場逐漸失去了其優(yōu)勢。就牙膏而言，云南白藥已經(jīng)超越了寶潔的佳潔士，在更多的細(xì)分領(lǐng)域，寶潔的市場份額正在被本土品牌逐一蠶食。

數(shù)據(jù)顯示，寶潔在中國牙膏市場的占有率已降到了19.7%；在洗衣粉和肥皂品類中，中國本土的廣州立白和納愛斯集團的產(chǎn)品市場份額已達27.6%，寶潔僅占7.6%。與此同時，歐萊雅在中國的市場份額從2008年的9%提高至2013年的15%，而寶潔護膚品占有率不到10%。

在林岳看來，這一方面源于本土品牌的強勢崛起，在產(chǎn)品的創(chuàng)新和營銷上都做足了功夫。另一方面，中國消費者對快消品較低的忠誠度也是導(dǎo)致這一變化的根本原因。如何應(yīng)對更加復(fù)雜的中國市場，是寶潔需要面臨的挑戰(zhàn)。

“更為關(guān)鍵的是，砍掉了100個品牌后寶潔的做法。它是否會將更多的資源集中在比較有核心競爭力的產(chǎn)品上，又是否更加重視產(chǎn)品的創(chuàng)新和細(xì)節(jié)設(shè)計，從而贏得更多消費者。重要的是平衡，很多決策都是雙刃劍，如果僅僅為了砍而砍，就沒什么意義了?！绷衷勒f。

他表示，他相信寶潔的決策層看到了未來公司的發(fā)展趨勢，也看到了快速消費品的發(fā)展趨勢，但此次較大的調(diào)整，對寶潔而言是否是一次行之有效的轉(zhuǎn)型，還很難預(yù)判。

不論業(yè)界如何充滿質(zhì)疑，寶潔想要“變化”的決心已經(jīng)昭然若揭。面對新金融記者的追問，寶潔公司也選擇了做“減法”。

來自寶潔方面的回復(fù)稱，“總部尚未公布如何集中發(fā)展全球核心品牌的最終計劃，至于哪些會是最終的70-80個品牌， 我現(xiàn)在還無法告訴你，但我可以說的是每一個都將是戰(zhàn)略品牌，是有增長潛力的品牌。它們將會是各自所在產(chǎn)業(yè)、品類和領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)品牌，是消費者喜愛的、客戶支持的品牌。我們目前在中國運營的二十幾個品牌都是領(lǐng)導(dǎo)品牌或者有潛力成為領(lǐng)導(dǎo)品牌，中國未來有很多發(fā)展和創(chuàng)造價值的空間?！?/p>

對于諸多的疑問，寶潔方面給出的回復(fù)只有這百余字，還不及采訪提綱的二分之一。但不論怎樣，對寶潔公司“輕裝上陣”后的效果，請充滿期待。