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伴隨著新醫(yī)改的實施，醫(yī)藥企業(yè)的生存環(huán)境日趨惡劣，競爭加劇，相關(guān)政策帶來的直接影響，藥品的多輪降價使得很多沒有高端產(chǎn)品和強政府事務能力的企業(yè)不得不退出高端臨床市場，基本藥物制度的實施使得很多玩不起成本的普藥企業(yè)不得不放棄基層市場，簡而言之，新形勢下越來越多的醫(yī)藥企業(yè)將在越來越高的政策門檻下被動的放棄醫(yī)療市場（高端醫(yī)療市場和基礎(chǔ)醫(yī)療市場），那么，零售市場就成了眾多企業(yè)唯一選擇。 但零售市場的操作對于習慣于操作政策市場的企業(yè)有著不同的問題，如進店門檻高特別是很多大連鎖的開發(fā)難度已經(jīng)不亞于醫(yī)院，操作終端利潤低特別是自建隊伍形式，零售終端數(shù)量較多管理難度較大等等…。針對以上問題，從企業(yè)營銷實踐的角度出發(fā)筆者對新形勢下的零售終端不同操作模式和不同模式的操作要點建議論述，供大家參考。
為什么是大零售終端，所謂零售的概念要大于OTC，因為我們知道零售藥房銷售的藥品中真正意義上的OTC產(chǎn)品只有一部分，所以零售應該包含OTC。那么零售終端都有哪些，又為什么是大零售終端？俠義的零售終端指的是城市的零售藥店，我們這里提到的大零售終端包括城市藥店、診所以及鄉(xiāng)村的藥店和診所，具體分為五個層面，一線終端主要是指以省會城市為代表的城市連鎖、單店和診所；二線終端是指以地級市為代表的城市城市連鎖、單店和診所；三線終端是指以縣級城市為主體的城市連鎖、單店和診所；四線終端主要是指鄉(xiāng)鎮(zhèn)的連鎖、單店和診所；五線終端主要是指村級診所和單店,之所以分的這么細是因為每個層級終端的操作模式和手法有所不同。因為這里除了城市藥店還涵蓋了城市診所和農(nóng)村地區(qū)終端，所以我們把這些能夠銷售零售藥品的終端統(tǒng)稱為大零售終端。 2、自建隊伍全終端操作模式 自建隊伍模式主要是通過銷售人員直接做終端的維護工作，落實企業(yè)的銷售政策，提升客戶關(guān)系，從而促進終端產(chǎn)品的銷售。自建隊伍的優(yōu)勢不言而喻，對終端的掌控力強、企業(yè)銷售政策落實到位、長期市場回報率高、更有利于產(chǎn)品的市場培育等，劣勢就是運營成本太高。 自建隊伍模式的適應對象是誰？個人以為三類企業(yè)比較適合此模式，規(guī)模性企業(yè)、品牌企業(yè)、產(chǎn)品處于成長期的企業(yè)。前面談到自建隊伍模式的運營成本比較高，有一定實力的規(guī)模企業(yè)資本一般都不是問題無疑應該首先考慮自建隊伍操作終端。品牌企業(yè)，品牌企業(yè)的產(chǎn)品營銷成本主要是品牌的打造，一般留給經(jīng)銷商或代理商的利潤空間不會太高，所以他們的積極性也不會太高，又不能不做，所以他們對待品牌產(chǎn)品的立場一般是用來吸引客流，這就要求品牌企業(yè)最好是通過自己的隊伍維護終端品牌和客情，盡可能的減少高毛產(chǎn)品的終端攔截。核心產(chǎn)品處于成長期的企業(yè)，零售產(chǎn)品的生命周期一般可分為導入期、成長期、成熟期和衰退期，很多中小企業(yè)的市場導入是由代理商來完成的，當產(chǎn)品進入成長期以后，最好由企業(yè)自主完成市場的維護，否則可能會過早的結(jié)束成熟期進入衰退期，當然也要考慮企業(yè)和市場的實際情況，也可以階段性的逐步完成市場的全面操作。 自建隊伍模式的操作要點渠道主體一般為一二線終端，個別有實力的企業(yè)也可以考慮繼續(xù)繼續(xù)延展渠道，但要考慮產(chǎn)品的特點是否適合下面的終端，是否能構(gòu)成產(chǎn)品群、利潤是否支撐等問題。自建隊伍模式除了成本要求較高以外的另一個關(guān)鍵就是管理要求較高，零售終端的數(shù)量一般較多，資源較為分散，所以如何管理好一支零售隊伍就至關(guān)重要，具體可以從隊伍的員工素質(zhì)模型設計、招聘、績效管理包括團隊建設等方面下功夫，需要強調(diào)的是零售隊伍的中層管理力量是隊伍的核心，一線銷售人員的執(zhí)行力、戰(zhàn)斗力和積極性是隊伍的靈魂。此模式的終端考核指標除了銷量外還要考核鋪貨率、維價、陳列面、店員教育與溝通、促銷等。(醫(yī)藥營銷原創(chuàng)微信公眾號“谷豐觀點”) 3、自建隊伍操作有效終端 自建隊伍的要求是比較高的，針對一二線終端，很多企業(yè)在市場投入有限的情況下一種性價比更高的操作模式是自建隊伍操作有效終端。先來解析一下什么是“有效終端”？一般而言，對于大型的連鎖藥房，其銷售額貢獻較高的店面不會超過店面總數(shù)的20%，也可以說符合二八定律，很多小店是戰(zhàn)略性的市場布局，所以在資源有限的前提下，自建隊伍去操作那些有價值的20%單店效率要遠高于全終端操作，我們把這些單店產(chǎn)出較大的店定義為有效終端。除此之外，有效終端還應包括城市的大型單店和診所，這些終端往往在一定的地理范圍內(nèi)具有優(yōu)勢性的品牌和穩(wěn)定的客流。 鑒于這些大的連鎖店和單店、診所等終端往往都是城市某一區(qū)域的代表性終端，而這些區(qū)域可能是某一地段、社區(qū)、廠區(qū)、某個大型商場等等，所以操作有效終端一定程度上相當于集中資源維護和打造區(qū)域性的產(chǎn)品“旗艦店”，有著市場和品牌的雙重作用。 有效終端的操作要點同自建隊伍模式。 4、連鎖直供，上層操作 就是通過廠家直接按照一定的價格把產(chǎn)品供給連鎖藥店，然后通過返點或者返利的形式實現(xiàn)終端促銷的終端操作模式。這里的價格一般為產(chǎn)品的零售價，連鎖通常做法是以零售價的三零扣到五零扣采購產(chǎn)品，當然品牌產(chǎn)品的點位要更高些，具體扣率依據(jù)不同的產(chǎn)品和連鎖有所差異，就是所謂的高毛率產(chǎn)品，返點和返利主要是為了提升連鎖和店員等各層級的積極性，簡單說就是滿足更環(huán)節(jié)的利益。有人認為只要給連鎖留下足夠的空間或者進入連鎖首推目錄就可以了，沒有必要再給連鎖返利和店員激勵，進入連鎖的首推目錄當然有用，問題是現(xiàn)在連鎖的首推產(chǎn)品太多了，多的有幾百個甚至上千個，有的又分為全國總代產(chǎn)品、貼牌產(chǎn)品、區(qū)域總代產(chǎn)品等等名目繁多，以至于有時候店員根本記不住，首推的作用肯定就會大打折扣。所以一定點數(shù)的返利有利于刺激連鎖實現(xiàn)協(xié)議目標，同時也可對商業(yè)回款起到一定的促進作用。 操作要點：1、執(zhí)行能力較強的連鎖，要么連鎖要求店員把產(chǎn)品作為首推，要么連鎖拿出一部分利潤來激勵店員，總之要達到激勵店員的目的；2、產(chǎn)品要有足夠的利潤空間支撐模式的操作；3、留有一份部分空間用于返點、店員激勵及終端促銷；4、適合中小企業(yè)或者規(guī)模企業(yè)的新產(chǎn)品市場開發(fā)。 5、連鎖戰(zhàn)略合作模式 企業(yè)以產(chǎn)品底價或者終端貼牌的形式同連鎖企業(yè)合作銷售產(chǎn)品的模式。此模式的特點是完全讓利給終端，最大限度的提升終端的利潤，從而提升積極性。但這里產(chǎn)品銷售主動性就完全掌握在終端的手中，企業(yè)所起的作用基本不大了，所以此種模式適合中小企業(yè)和常規(guī)零售產(chǎn)品，還有一種可能就是市場已經(jīng)有某成熟的零售品牌產(chǎn)品，企業(yè)通過同終端的戰(zhàn)略合作侵蝕領(lǐng)先產(chǎn)品的市場份額。 6、零售招商模式 針對廣大的單店、診所及三線以下的零售終端，位置上比較分散，有的離中心城市比較遠，通過上述方式實現(xiàn)終端操作顯然成本很高，操作難度較大，那么采用終端招商的方法就是不錯的選擇，通過代理商覆蓋零散和地理位置較偏的終端。 操作要點主要考慮產(chǎn)品體系、代理商的選擇和代理商的管理。其中產(chǎn)品品類以常見病治療產(chǎn)品和慢性病產(chǎn)品為主，主要包括抗生素類、感冒類、心血管類、婦科類等等，但目下隨著人們生活水平的提高大健康類產(chǎn)品也可以考慮布局，其中診所和藥店還略有區(qū)別，診所的本質(zhì)上是醫(yī)生處方，醫(yī)生的主動性比較強，所以更適合一些處方性能較的和新的終端產(chǎn)品（主要是半普藥），單體店的消費者購買主動性較高，所以更適合常規(guī)類和品牌或二線品牌類產(chǎn)品。代理商的選擇主要考慮一是代理商的類型和企業(yè)的產(chǎn)品及營銷模式是否匹配，比如你的產(chǎn)品更適合診所那么就選擇以診所為主的代理商，產(chǎn)品適合第三終端就選擇縣級市場的居間人等等，而是要考慮代理商的實力，主要是終端覆蓋能力，最后是代理商要保證市場秩序接受企業(yè)的管理。 |
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