56、有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎。所以，他的用人決策，不在于如何克服人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。

57、不管是誰，如果他在任用一個人時只想避免短處，那他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。才干越高的人，其缺點也往往越多。

58、一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短，而非著眼于發(fā)揮其所長，則這位管理者本身就是一位弱者。

59、有效的管理者從來不同：“他能跟我合得來嗎？”他們問的是：“他貢獻了什么？”他們從來不問：“他不能做什么？”他們問的是：“他能做些什么？”所以在用人時，他們用的都是在某一方面有所長的人，而不是在各方面都過得去的人。換言之，是忽視了人的卓越性。因為卓越通常只能表現(xiàn)在某一個方面，最多也只能表現(xiàn)在個別的幾個方面。

60、因此，一位管理者如果不能發(fā)掘人的長處，并設法使其長處發(fā)揮作用，那么他只有受到人之弱點、人之短處、人之缺失的影響，結果是即完不成任務，又缺乏有效性。用人時老是堅持客觀上不可能達到的標準，或過多地強調(diào)別人的弱點，那縱然算不上是濫用，起碼也是誤用。

61、如果管理者不在用人之前先順自己“他能做些什么”，那可以肯定他的下屬絕難有貢獻，這就等于他已經(jīng)事先對下屬的不稱職采取了寬容的態(tài)度。這樣的管理者成事不足，敗事有余。真正“苛求的上司”（實際上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），總是先發(fā)掘一個人最擅長做些什么，再來“苛求”他能做些什么。

62、因為管理者往往以為他們首要的任務不在于因人設事，而在于因事用人。所以，通常是先有了某一個職位，再物色人選來出任該職位。這樣的步驟，往往引人走入歧途，物色的對象，往往只是一位“最不至于出差錯”的人選――也就是“僅合乎最低要求”的人選。其結果，自然難免都是平平庸庸的人選了。

63、我們常常可以聽到這樣的說法：能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者，通常不會與周圍的同事及下屬保持這分親密的關系。不能根據(jù)個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現(xiàn)，絕不能看他們是否順從自己。因此，為了確保能夠選用適當?shù)娜诉x，管理者應該與直接的同事或下屬保持適當?shù)木嚯x。

64、現(xiàn)在我要問，卓有成效的管理者究竟該怎樣用人，才不致陷入因人設事的陷阱呢？大致說來，不外有下面四個原則：卓有成效的管理者不會將職位設計成只有上帝才能勝任。職位必須由人來擔任，是人都可能犯錯。因此，他們絕不會設計一個“不可能達成”的職位，換言之，不會設計一個“常人”不可能勝任的職位。一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了，這就肯定是一個常人無法勝任的職位，這個職位就必須重新設計。所以，有效的管理者，第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。用人所長的第二個原則是：職位的要求要，而涵蓋要廣。這是說，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)。同時因為職位的涵蓋很廣，所以人們可以把與任務有關的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。然而，許多大型組織的政策卻與此背道而馳。它們的職位設計過于具體，看起來似乎非要經(jīng)過“特殊設計”和“特殊加工”的人選，才能達成職位的要求。一位年輕的知識工作者，應該趁早做自我檢討：“就我的能力來看，我在這個組織中擔任這個工作，是不是最適合？”但是，如果他初任的職位涵蓋太小，工作太簡單，同時這職位又正是不需要經(jīng)驗，不能考驗他能做什么的，那么他根本就無法做這樣的自我檢討了，當然也更無從回答了。年輕的知識工作者的職位涵蓋范圍太窄，不足以向他的能力挑戰(zhàn)，其結果不是他自請離職，便是很快地變成了“老油條”。第三個原則，是卓有成效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些佬，而不是先考慮職位的要求是什么。換言之，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位。有效的管理者，通常總有他自己的一套與眾不同的考評方式。第四個有效原則是，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時，必須容忍人所短。西方諺語說：“仆從眼中無英雄。與英雄接近的人，總能發(fā)現(xiàn)英雄的缺點。但仆從眼中所見英雄的缺點，無害其為英雄，更無害于他們在歷史舞臺上呼風換雨?！敝挥薪?jīng)得起績效考驗的人，才是可以提升的人。這應該是一條用人的鐵律。不管別人以什么理由反對，說“少不了他”，說“調(diào)到別處恐怕也不能接收”，說“他年紀太輕了”，或者說“他在第一線的經(jīng)驗不夠，所以不宜調(diào)任”，都不必理會。要知道這并不僅僅是因為一個職位需要最適當?shù)娜诉x，也是因為用人應著于機會，而非著眼于問題。后來馬歇爾將軍認識到（別人也可以從他的經(jīng)歷中學到這一點）：任何一項人事任命都是一個堵注。但是，只要能抓住某些人的長處是什么，這至少是合理的賭注。

65、用人之所長是卓有成效的管理者必備的一種素質(zhì)，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)。

66、要是上司能發(fā)揮之所長，不能靠惟命是從，應該從正確的事情著手，并以上司能夠接受的方式提出建議。

67、有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處，他還需要知道些什么？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么，那就不必追究了。

68、人大致可以分為兩種：“讀者型”和“聽者型”。此外也有讀者型和聽者型兼而有之的。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那就徒費口舌，因為他只能在讀過之后才能“聽”得進去。同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書，那就是徒費筆墨，因為他只能“聽”了之后才能掌握要點。正因為人有上述的各種類型，所以要了解上司的長處，并發(fā)揮其長處，需要有一個過程。它所涉及到的，與其說是“提什么建議”的問題，倒不如說是“如何提出這一建議”。

69、要使上司有效并不難。問題只在于應了解上司的長處，知道上司能做什么。只在于重視上司的長處，使其弱點不產(chǎn)生影響。協(xié)助上司發(fā)揮其所長，是促使管理者有效的最好方法。

70、我們只要注意認識我們的下屬，觀察我們的上司，多問“此人能做什么”，而不必問“此人不能做什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度。久而久之，我們也能以同樣的問題來問自己了。

71、在一個組織中，有效性的每一面，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”。尤其是對人，這一點更是特別重要。有效的管理者，把每一個人都視為可以開發(fā)的機會，包括他本人在內(nèi)。他知道唯有長處才能產(chǎn)生成果，而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題。縱然沒有弱點，也不能產(chǎn)生什么成果。而且，有效的管理者也知道，任何一個團體，其行事標準都取決于領導人的表現(xiàn)。所以，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。

72、提高領導人的水平容易，但提高全體人員的水平很難。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻，并能起帶頭作用的人才，賦予他們領導人的地位，把他們安置到能“制定目標”并能創(chuàng)造成績的位置上。這就要求管理者能重視人的長處，而不介意其缺點。當然，如果缺點足以阻礙其長處的發(fā)揮，則另當別論。

73、總而言之，管理者的任務不是去改變?nèi)恕９芾碚叩娜蝿?，在于運用每一個人的才干。就像圣經(jīng)中那段“塔南特預言”所說的一樣，管理者的任務就是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長。

74、卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。

75、管理者越是想做重大的貢獻，越是需要有更長的“整塊時間”。管理者越是想將繁忙紛雜轉(zhuǎn)化為成就，越是需要持續(xù)不斷的努力，越是需要較長的連續(xù)的時間。 

76、一位管理者越想發(fā)揮長處，就越感到應在重大問題上，集中一切可用的長處。這是獲得成果的唯一辦法。

77、有些人一事無成，而實際上他們卻做的很吃力。第一，他們低估了完成一件任務所需的時間。第二，一般的管理者總喜歡趕工――而趕工的結果，總不免使進度更加落后。第三，一般的管理者喜歡同時著手幾件要事，結果對每一件事，他們都無法獲得足夠的最低整塊時間。只要任何一件事情受阻，全部的事情也都跟著受阻了。

78、管理者專心一志，第一項原則是要擺脫已經(jīng)不再有價值的過去。所謂今天，乃是昨天所做決策和所采取行動的結果。人總是人，有誰能夠預見未來？昨天的決策和行動，不管當時看起來如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困難和危機，甚至被證明是愚蠢的行動。管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。換句話說，每一位管理者都必須不停地花費時間、精力和才智，來彌補及跳出昨天的行動和決策。

79、人遭遇了重大的失敗，改正并不太難，他們能檢討自己?？墒亲蛱斓某晒?，卻能留下無盡的影響，遠超出成功的有效期以外。尤其危險的是，有些活動本應該產(chǎn)生良好的效果，但是由于一些原因卻沒能產(chǎn)生效果。過去的成功和活動，往往演變成“經(jīng)營管理上的自我主義的資產(chǎn)”，并且是神圣不可侵犯的。

80、尤其重要的是：有效的管理者打算做一項新的業(yè)務，一定先刪除一項原有的業(yè)務。這對控制組織的“膨脹”是非常必要的。

81、當然，有人會想到另聘新人來負責新工作，但這太冒險了。老實說，做一項新工作，本身就是一場賭博；倘若再另聘新人來做，就更是賭上加賭了。我們都親眼見過許多人在其他單位工作成績非常卓越，而轉(zhuǎn)到我們的單位工作時卻一敗涂地。這類教訓實在應該記取。

82、要“出新”，必從“推陳”著手。任何一個組織，都不缺乏新的創(chuàng)意。所以，嚴格說來，我們的問題不是缺乏“創(chuàng)意”，所缺乏的只是創(chuàng)意的執(zhí)行。

83、推陳才能出新，這是放諸四海皆準的原則。

84、以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關：

85、重未來而不重過去；重視機會，不能只看到困難；選擇自己的方向，而不盲從；目標要高，要有新意，不能只求安全和方便。

86、有效的管理者不做太多的決策。他們所做的，都是重大的決策。他們重視的，是分辨什么問題為例行性什么問題為策略性的，而不重視“解決問題”。

87、有效的管理者知道什么時候應依據(jù)原則做決策，什么時候應依據(jù)實際的情況需要做決策。他們知道在整個決策過程中，最費時的不是決策在本身，而是決策的推行。一項決策如果不能付諸行動，就算不上是真正的決策，最多只是一種良好的意愿。

88、決策的五個要素：（1）要確實了解問題的性質(zhì)，如果問題是經(jīng)常性的，那就只能通過一項建立規(guī)則或原則的決策才能解決。（2）要確實找出解決問題時必須滿足的界限，換言之，應找出問題的“邊界條件”。（3）仔細思考解決問題的正確方案是什么，以及這些方案必須滿足哪睦條件，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應及讓步事項，以期該決策能被接受。（4）決策方案要同時兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動。（5）在執(zhí)行的過程中重視反饋，以印證決策的正確性及有效性。

89、我們常犯的錯誤，便是誤將“經(jīng)常問題”視為一連串的“偶發(fā)問題”。換言之，沒有了解問題癥結所在的基礎，其結果自然是失敗與無效。另一種常犯的錯誤，是誤將真正的新問題視為舊病復發(fā)，因而仍舊應用舊原則。第三種常見的錯誤，是對某些根本性問題的界定似是而非。最后一種錯誤，是只看到問題的部分，而沒有看清全貌。

90、一位有效的決策者碰到問題，總是先假定該問題為“經(jīng)常性質(zhì)”。他總是先假定該問題是一種表面現(xiàn)象，另有根本性的問題存在。他要找出真正的問題，不會只滿足于解決表面現(xiàn)象這類的問題。

91、社會生活及政治生活中最顯著的一項事實是：暫時性的事物往往具有永久性。

92、有效的管理者實際上沒有做太多決策的必要。他既已經(jīng)設計了一套規(guī)則和政策來解決經(jīng)常事件，就可以運用有關的規(guī)則來解決絕大多數(shù)的問題。西方有一句諺語說：“法律越復雜，律師越無能”。

93、一位管理者如果天天要做決策，時時要做決策，那恰恰說明他是個疏懶和無效的人。

94、事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，并指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策。

95、若要化決策為行動，首先必須明確無誤地回答下面幾個問題：誰應該了解這項決策？應該采取什么行動？誰采取行動？這些行動應如何進行，才能使執(zhí)行的人有所遵循？特別是第一個和最后一個問題，通常最容易被人忽略，以至于即使有了結果，也是災難性的。

96、在軍隊里，長官發(fā)了命令，總得親自檢查命令的執(zhí)行，至少也得派遣代表去檢查，而不會坐在總部等候報告。這不是軍人不信任下屬，而是經(jīng)驗告訴他們，“報告或溝通”不一定靠得住。

97、卓有成效的決策者都知道，決策的過程往往不是從搜集事實開始的，而是先從其本人的見解開始的。所謂見解，乃是“尚待證實的假設”；見解不能獲得證實，就毫無價值可言。但是確定什么才是事實，必須先確定相關的標準，尤其是有關的衡量標準。決策有效與否，這是關鍵所在，也是常引起爭論的地方。

98、有效的決策人通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當?shù)暮饬糠椒?。否則的話，他就用不著做決策了，他只略做簡單的調(diào)整就可以了。傳統(tǒng)的衡量方法反映的是昨天的決策。我們之所以需要一項新決策，正表示過去的衡量方法已不適于今天了。

99、因此，有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案，再自其中選取最適當?shù)囊环N。

100、為什么該有反面意見，主要有三項理由。第一，惟有反面意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。惟一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辯、掌握實據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。最后第三個理由，是反面意見可以激發(fā)想像力。當然，純粹為了某一問題去找答案，并不一定非有想像力不可，只有解決數(shù)學問題才最需要想像力。但是一位管理者處理問題時，不管是政治、經(jīng)常、社會，還是軍事，通常總是“不確定性”極高，就需要有“創(chuàng)造性”的解決方案，來開創(chuàng)新的局面。

101、有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”。他也絕不堅持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見。

102、身為管理者，不管他本身刻意求好之心如何迫切，也不管他如何自信看出了別人的錯誤，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法。

103、決策的反面是不做任何決策，有時候不做任何改變，事情也不會出問題。

104、我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我人碰到的問題，大多數(shù)并不是“隨他去吧，船到橋頭自然直”，但也不至于嚴重到不做新決策便將無可救藥的程度。我們的問題，通常多是如何改進，而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新。當然，這類問題還是頗值得我們重視的。

105、所以，開刀或不開刀，不能只開一半。同樣地，有效的決策者，會采取行動或不采取行動，而不會只采取一半行動。只采取一半行動才是不折不扣的錯誤，是一項絕對不符合最起碼的要求，和不符合邊界條件的錯誤。

106、要做到卓有成效，首先要做的第一步，是記錄好時間的使用情況。這是一件“機械性”的工作。第二步是管理者應把眼光集中在貢獻上。第三步，充分發(fā)揮人的長處。這個步驟，基本上是一種行為的態(tài)度問題。

107、管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧，必須養(yǎng)成各種新的工作習慣，同時也必須放棄舊的工作習慣。

108、當一名管理者，并沒有什么值得自豪的，因為管理者與其他千千萬萬一樣，都是做他自己應做的工作。即使已成為一位有效的管理者，我們?nèi)匀贿€有更高的人生境界。

109、 有效的管理者的自我提高，是組織發(fā)展的關鍵所在。

110、管理者的工作卓有成效，這肯定是卓有成效的機構所必須具備的基本要求。而管理者的有效性本身，就是對組織發(fā)展最重要的貢獻。