常言道“不比不知道，一比嚇一跳”，比較法也是簡(jiǎn)單而有效的挖掘問(wèn)題方法。應(yīng)用比較法挖掘問(wèn)題時(shí)，應(yīng)先根據(jù)問(wèn)題的特征選擇適合的參照企業(yè)（或?qū)ο螅?，然后?duì)照一些指標(biāo)或特征，分析研究本企業(yè)（或本部門(mén)）與參照企業(yè)有何差距，或者參照企業(yè)有何值得學(xué)習(xí)或借鑒之處。

　　一、簡(jiǎn)易比較法

　　1、不同時(shí)期比較。例如，今年與去年比，某個(gè)問(wèn)題是緩解了？還是更嚴(yán)重了？增減幅度是多少？現(xiàn)在與未來(lái)五年后的要求相比，需要作哪些準(zhǔn)備和改進(jìn)？

　　2、不同地域比較。例如，本地的市場(chǎng)需求或人才供給與其它典型地域比較，有哪些不同？準(zhǔn)備去開(kāi)拓業(yè)務(wù)的城市與原有市場(chǎng)有哪些區(qū)別？幾個(gè)不同產(chǎn)地的原料有哪些不同？

　　3、不同人員的比較。例如，業(yè)務(wù)一部的團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)二部相比，有哪些優(yōu)勢(shì)與不足？張先生與李先生相比，誰(shuí)更適合這個(gè)崗位？年輕員工與老員工的工作滿(mǎn)意度有何不同？進(jìn)取型員工與閑散型員工對(duì)企業(yè)有哪些不同的期望？

　　很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：“與過(guò)去相比，我們?nèi)〉昧梭@人的進(jìn)步；與優(yōu)秀者相比，我們的差距還很大！”

　　與過(guò)去相比就是不同時(shí)期比較，也稱(chēng)為縱向比較；與優(yōu)秀者相比，既包括不同地域比較，也包括不同人員比較，這兩種統(tǒng)稱(chēng)為橫向比較。

　　二、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)

　　標(biāo)桿瞄準(zhǔn)（Benchmarking）理論認(rèn)為大多數(shù)的企業(yè)流程都有相通之處，把本企業(yè)的管理特征與同行領(lǐng)先企業(yè)或其它行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)比較，可以挖掘出有價(jià)值的問(wèn)題，為迎頭趕上制定正確的策略。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的比較依據(jù)主要包括標(biāo)準(zhǔn)、流程、結(jié)果三方面。標(biāo)桿類(lèi)別有內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿四種。

　　美孚石油（Mobil）1992年在一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：僅有20%的被調(diào)查者認(rèn)為價(jià)格是最重要的，80%的被調(diào)查者想要的一是快捷的服務(wù)，二是友好的服務(wù)，三是對(duì)忠誠(chéng)顧客的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)。美孚把這三種因素簡(jiǎn)稱(chēng)為速度、微笑和安撫。美孚的管理層認(rèn)為，雖然美孚是本行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，但從這三項(xiàng)指標(biāo)分別來(lái)看，一定還有做得更好的企業(yè)，于是組建了速度、微笑和安撫三個(gè)小組，分別去找相應(yīng)的標(biāo)桿企業(yè)。

　　速度小組選定給“印地500大賽”（類(lèi)似于F1賽車(chē)）提供加油服務(wù)的潘斯克（Penske）公司作為標(biāo)桿，他們的員工分工細(xì)致、配合默契，并使用電子頭套耳機(jī)與同事隨時(shí)聯(lián)系。當(dāng)賽車(chē)風(fēng)馳電掣般沖進(jìn)加油站時(shí)，潘斯克的員工用極其短的時(shí)間就可給賽車(chē)加滿(mǎn)油。

　　微笑小組選定美國(guó)最溫馨的麗嘉卡爾頓酒店標(biāo)桿，這家酒店對(duì)所有新員工進(jìn)行了廣泛的指導(dǎo)和培訓(xùn)，使有獨(dú)特的方法使員工深深銘記自己的使命就是使顧客感到舒適和溫馨。

　　安撫小組于是把美國(guó)公認(rèn)的回頭客大王“家庭倉(cāng)庫(kù)”公司作為標(biāo)桿?！凹彝}(cāng)庫(kù)”公司中最重要的人是直接與客戶(hù)打交道的員工，而在美孚公司，那些銷(xiāo)售公司產(chǎn)品、與客戶(hù)打交道的一線(xiàn)員工傳統(tǒng)上被認(rèn)為是公司里最無(wú)足輕重的人。安撫小組的發(fā)現(xiàn)使美孚公司的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到自己必須支持并重視一線(xiàn)員工。

　　美孚在經(jīng)過(guò)標(biāo)桿瞄準(zhǔn)之后，顧客一到加油站，迎接他的是服務(wù)員真誠(chéng)的微笑與問(wèn)候，并準(zhǔn)備了汽水和薯片，服務(wù)員都穿著整潔的制服，打著領(lǐng)帶，配有電子頭套耳機(jī)，能及時(shí)地將顧客的需求傳遞到便利店的柜員那里。在加油站的外線(xiàn)上修建了?？奎c(diǎn)，設(shè)立了快速通道，供緊急加油使用，只需要幾分鐘，就可以完成洗車(chē)和收費(fèi)的全部流程。這樣做的結(jié)果是加油站的平均年收入增長(zhǎng)了10%。1997年，標(biāo)桿瞄準(zhǔn)擴(kuò)展到公司的8000個(gè)加油站。

　　美孚應(yīng)用標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，管理標(biāo)桿不一定要找本行業(yè)的，大多數(shù)的管理方法可以應(yīng)用于不同行業(yè)的企業(yè)?！爸唤梃b同行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，不借鑒外行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)”的想法是非常狹隘的。

　　三、比較法應(yīng)用中的誤區(qū)

　　1、比較的基準(zhǔn)不適合

　　某公司員工全年差錯(cuò)率統(tǒng)計(jì)如表1所示。

　　公司領(lǐng)導(dǎo)看到女員工的差錯(cuò)率比男員工高出40%，認(rèn)定本公司的女員工責(zé)任心不強(qiáng)，把心思花在別的事情上了，所以要求人力資源部女員工加強(qiáng)教育培訓(xùn)，督促她們嚴(yán)格遵守操作規(guī)范。

　　實(shí)際上，上述結(jié)論是錯(cuò)誤的。這家公司員工總數(shù)250人，其中女員工175人，有差錯(cuò)女員工占女員工總數(shù)的20%；男員工75人，有差錯(cuò)男員工占男員工總數(shù)也是20%，男、女員工在差錯(cuò)率上沒(méi)有區(qū)別，如表2所示。

　　這個(gè)事例雖然簡(jiǎn)單，但反映了對(duì)比較法的常見(jiàn)誤用，類(lèi)似這樣比較基準(zhǔn)不適合的誤用經(jīng)常以別的形式出現(xiàn)。

　　在表1中，把70%與30%這兩個(gè)數(shù)的差距說(shuō)成“高出40%”也是錯(cuò)誤的，應(yīng)該講“高40個(gè)百分點(diǎn)”，因?yàn)楸?0%高40%的數(shù)是42%，而不是70%。這個(gè)錯(cuò)誤人們也經(jīng)常犯的。例如，上年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率為8%，今年銷(xiāo)售額增長(zhǎng)率為10%，有不少人比較后說(shuō)，今年的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率比上年高2%，事實(shí)上應(yīng)該是高兩個(gè)百分點(diǎn)，而不是高2%。

　　在通貨膨脹中，政府采取調(diào)控措施后，物價(jià)上漲幅度如果上月為6%，本月為4%，有人會(huì)說(shuō)“調(diào)控取得了明顯效果，物價(jià)指數(shù)下降了2%”，這與上述錯(cuò)誤類(lèi)似，實(shí)際只是增幅回落兩個(gè)百分點(diǎn)，本月仍然是上漲的。有時(shí)，有關(guān)部門(mén)和媒體只提增幅回落，不提總體仍是上漲，也會(huì)讓不太懂的人誤以為就是下降了。

　　2、把不可比的因素進(jìn)行比較

　　不可比的常見(jiàn)原因有以下幾種：

　　（1）比較對(duì)象的分類(lèi)依據(jù)不同。例如，把新進(jìn)員工與外來(lái)員工進(jìn)行比較，把中小企業(yè)與家族企業(yè)進(jìn)行比較，都是錯(cuò)誤的，這兩組比較對(duì)象都是相互交叉的，新進(jìn)員工中也有外來(lái)員工，外來(lái)員工中也可能有新進(jìn)員工；中小企業(yè)中也有家族企業(yè)，家族企業(yè)中也有中小企業(yè)。

　?。?）比較對(duì)象屬于不同的系列，無(wú)法就所提的指標(biāo)進(jìn)行比較。例如，工程師與會(huì)計(jì)師的工作性質(zhì)不同，水平高低無(wú)法比較。

　?。?）比較對(duì)象各有優(yōu)缺點(diǎn)，難以形成通用的結(jié)論，只能在特定情況下進(jìn)行評(píng)價(jià)。例如，中層干部是從外部招聘好？還是內(nèi)部培養(yǎng)好？回答應(yīng)該是各有優(yōu)缺點(diǎn)，不能一概而論。

　　四、比較法的權(quán)衡使用

　　問(wèn)題管理研究所（www.）認(rèn)為，對(duì)于同一項(xiàng)比較，也要根據(jù)不同的情況權(quán)衡是否可用。例如：

　　1、要不要把本企業(yè)的缺點(diǎn)與參照企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)相比呢？標(biāo)桿瞄準(zhǔn)時(shí)需要這樣進(jìn)行比較，但是，員工在決定要不要跳槽時(shí)，不能這樣比較，而應(yīng)該把本企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)與參照企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)相比，把本企業(yè)的缺點(diǎn)與參照企業(yè)的缺點(diǎn)相比。否則就會(huì)牢騷滿(mǎn)腹、到那家企業(yè)都失望。

　　2、要不要把本企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)與參照企業(yè)的缺點(diǎn)相比呢？在對(duì)外宣傳或鼓舞員工斗志時(shí)，可以這樣比較，但在管理改進(jìn)、管理優(yōu)化中不能這樣比較，否則就會(huì)忽視本企業(yè)的問(wèn)題。

　　前兩期講解了有效提問(wèn)法、問(wèn)題分解法，本期講解比較法，下期講解問(wèn)題管理系列之四：逆思法。

　　（作者為上海大學(xué)危機(jī)與問(wèn)題管理研究中心主任）