沃爾瑪現(xiàn)在把在中國希望的一部分寄托在一號店上————一號店有54%的股權(quán)為沃爾瑪持有。

這不奇怪,在地面上，沃爾瑪購物中心實在表現(xiàn)欠佳，截至2014年7月31日，上一財季中國門店的客流量下滑了7.9%。該公司目前在中國擁有超過400家門店。2013年底，沃爾瑪宣布在中國重組其門店業(yè)務(wù)的計劃：將關(guān)閉25家表現(xiàn)不佳的店面。但隨后，它又宣稱將在未來三年內(nèi)新開100家門店——這話大家先別太在意，能不能開成還要看中國的經(jīng)濟情況和顧客購買習(xí)慣的改變了。

因此，沃爾瑪在中國的網(wǎng)購業(yè)務(wù)上花了不少心思:一號店近來增加了網(wǎng)上銷售商品的種類，同時簡化了手機網(wǎng)上購物流程。一號店還嘗試在地鐵站推出虛擬超市，人們可用手機拍下大幅海報上尿不濕和清潔劑等商品圖片的條形碼，發(fā)送到網(wǎng)站，就可下單要求快遞到家。

但就互聯(lián)網(wǎng)研究公司艾瑞市場咨詢有限公司的數(shù)據(jù)來看，在今年第二季度中國460億美元的B2C市場交易額中，阿里巴巴占了一半多。相比之下，一號店僅占了1.4% 。

電子商務(wù)“苦手”

攙和電子商務(wù)對沃爾瑪來說是一個不小的轉(zhuǎn)變，它現(xiàn)在已經(jīng)成為第四大總部位于美國的網(wǎng)上零售商，全球銷售額超過100億美元，位列亞馬遜、蘋果和史泰博之后。

但是，大家千萬別想當(dāng)然以為，反正沃爾瑪也有物流倉儲，為電子商務(wù)送貨十分便捷，比那些從零開始的電商公司，沃爾瑪不但有基礎(chǔ)設(shè)施的支持，還有品牌優(yōu)勢BLABLA——沒那事，沃爾瑪做電子商務(wù)十分艱難，并且有數(shù)據(jù)為證。按照市場研究機構(gòu)comScore最新公布的數(shù)據(jù)，沃爾瑪網(wǎng)上商店的訪問總量還不到亞馬遜的一半。

雖然沃爾瑪多次重新改版或上線它的網(wǎng)站，但依然無法追趕上亞馬遜，這其實跟它背負的歷史包袱有關(guān)——沃爾瑪?shù)?200億美元的年銷售額中只有不到5%來自網(wǎng)上業(yè)務(wù)，它天生就缺乏電子商務(wù)基因。

面對亞馬遜的快捷和漸變，沃爾瑪有許多不利因素。首先就是它無法向消費者提供一些最為熱門的商品或服務(wù)——它天生是苦哈哈靠玩轉(zhuǎn)全球供應(yīng)鏈給顧客提供低價日用品的，既不酷也不炫。

其次就是物流問題。早在20世紀(jì)90年代，亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)是靠從沃爾瑪挖人鋪就的，這也是世界上最棒的大規(guī)模零售物流管理網(wǎng)絡(luò)。但是當(dāng)亞馬遜為滿足電子商務(wù)在倉儲和運輸上設(shè)立的無限目標(biāo)時，沃爾瑪?shù)奈锪髂Ｐ途统闪艘粋€花費巨大且不可靠的系統(tǒng)。這種類似沃爾瑪物流中心的運行模式，如果是發(fā)送5000卷手紙這樣大的訂單還可以，但對于顧客在網(wǎng)上一筆筆下10卷手紙這樣的小訂單來說,成本就太高了。

亞馬遜的CEO貝索斯任命了杰夫.維爾克來解決這個問題。維爾克具有數(shù)學(xué)天賦，畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，在進入亞馬遜之前，他致力于企業(yè)的六西格瑪策略研究。他是一個相當(dāng)聰明而且管理周密的供應(yīng)鏈專家，經(jīng)常要進行數(shù)據(jù)分析，做事時非常追求精準(zhǔn)。維爾克不是和零售渠道的老員工共事，而是和科技人員一起工作——他把自己所認識的10為最聰明的員工招至麾下，形成了供應(yīng)鏈計算小組。這個計算小組成了亞馬遜的秘密武器，他們?yōu)樵S多問題找到了答案，諸如通過計算，讓亞馬遜的物流網(wǎng)絡(luò)在何時何地儲存某件產(chǎn)品，并且如何把顧客的不同產(chǎn)品的訂單有效地整合在一起。維爾克還在訂單履行中心中啟用了六西格瑪?shù)倪^程控制原理，并且把豐田的“精益生產(chǎn)”哲學(xué)與之結(jié)合起來。

因此，不要用零售公司的思維來衡量亞馬遜，它通過Kindle Fire和Fire Phone這樣的產(chǎn)品通過在平板電腦和智能手機市場找到了立足點。亞馬遜在網(wǎng)上流媒體服務(wù)方面的表現(xiàn)也很強勁。它的Prime會員捆綁了免費的流媒體業(yè)務(wù)，擴大了這項服務(wù)的份額。隨著網(wǎng)絡(luò)流媒體漸漸替代傳統(tǒng)電視，亞馬遜的Amazon TV與蘋果的產(chǎn)品競爭，自制的電視劇節(jié)目對NetFlix產(chǎn)生了威脅。

Managershare+觀點：從另外一個角度看，大家真的也無需從電子商務(wù)角度再吐槽沃爾瑪這個品牌了——大家各領(lǐng)風(fēng)騷數(shù)十年，沃爾瑪所代表的購物中心式商業(yè)潮流已經(jīng)告一段落，實體店部分也尾大難掉。因此，沃爾瑪還是發(fā)揮自身優(yōu)勢，埋頭吭哧吭哧開店吧——又不是說全體人類未來都只在網(wǎng)上購物了。

沃爾瑪計劃2014年在美國增加270到300家小型商店。它和分析家們認為，實體店越靠近消費者，對其自身的發(fā)展就越有利……但是，唉，就在沃爾瑪每天還跟日用品供應(yīng)商討價還價的時候，亞馬遜炫酷的無人機送貨都已經(jīng)測試到第五代和第六代了。

 

一號店還有機會么？

沃爾瑪可以通過戰(zhàn)略投資的方式去進入電子商務(wù)市場，而不是自己干。這一點在一號店上很明顯。一號店的最大優(yōu)勢在于它生而為一個電商網(wǎng)站——它一開始就搞清楚了如何使用大約20個訂單運營中心和數(shù)百家配送站組成的網(wǎng)絡(luò)在幾小時內(nèi)將香蕉和芒果等易爛食品送貨上門。如今，一號店的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)已從成立之初的50天降至18天。

一號店去年的銷售額達到19億美元，盡管遠低于阿里巴巴網(wǎng)站去年達成的2480億美元交易額，但一號店銷售額增速在較高的兩位數(shù)水平。不過，市場競爭越發(fā)艱難，競爭對手開始紛紛加入到一號店開辟的網(wǎng)上食品雜貨業(yè)務(wù)。

沃爾瑪在全球收購了一個菜譜博客網(wǎng)站Yumprint。Yumprint收集了約2000多家食譜博客，每個月發(fā)布1500萬份食譜，還開發(fā)了移動應(yīng)用。沃爾瑪主要想利用Yumprint的人幫自己提升物流配送服務(wù)（該服務(wù)包括配送生鮮）。零售商們?nèi)缥譅柆敿八母偁帉κ謥嗰R遜都在試圖在在線雜貨商品配送服務(wù)中殺出一條生路來，尤其配送生鮮食品需要搭建更強大的配送基礎(chǔ)設(shè)施和完善的流程。如果沃爾瑪全球的實驗成功，雖然一號店未必能沾光，但這種菜譜博客+網(wǎng)站的社區(qū)售賣方式也不失為一個范例，讓它可以嘗試。

一號店一開始是主攻網(wǎng)上食品雜貨——2008年中國發(fā)生奶粉污染丑聞后，1號店在進口牛奶等產(chǎn)品類別上掌控了市場。該公司還剛剛獲得了網(wǎng)上銷售非處方藥的試點項目執(zhí)照?，F(xiàn)在它正試圖將經(jīng)營范圍擴大至消費品、家用電器和服裝的銷售。就像阿里巴巴開設(shè)天貓商城一樣，一號店也開設(shè)了網(wǎng)上購物中心一號商城，吸引了戴爾和耐克等企業(yè)入駐。

現(xiàn)在的問題是，相比京東等對手，一號店是不是發(fā)展得太晚了，或者說，它會不會就這樣不咸不淡不大不小不前不后地經(jīng)營著，無法給一直以全球第一為自豪的沃爾瑪太多驚喜？

不過，沃爾瑪人的心態(tài)比我們想象中調(diào)節(jié)得快。他們現(xiàn)在已經(jīng)很會自我安慰啦，中國市場很大──他們說,即使做不到第一名，我們也能經(jīng)營得很好。