大型集團(tuán)企業(yè)信息化的建設(shè)歷程，是一個不斷調(diào)整建設(shè)目標(biāo)、不斷實(shí)現(xiàn)管理提升的過程。
    許多大型企業(yè)集團(tuán)長期以來面臨著資金分散，生產(chǎn)經(jīng)營及資金流通的相關(guān)信息無法得到有效的管理、監(jiān)督和控制的困惑，資金管控系統(tǒng)也因此成為“高度聚焦、深度管控、務(wù)實(shí)落地”的集團(tuán)管控體系建設(shè)中的首個信息化任務(wù)。
    位于浙江的一家大型化工集團(tuán)企業(yè)在構(gòu)建全面預(yù)算與資金管控系統(tǒng)時，重點(diǎn)研究并解決三個方面的問題：一是如何選擇適用的資金管理模式發(fā)揮總部的母合作用，二是如何確保資金這一集團(tuán)核心資源的有效集中與合理運(yùn)用，三是如何保障資金運(yùn)行安全和透明化管理。
    由于管理要求、企業(yè)資本結(jié)構(gòu)和集團(tuán)控制力度等方面存在差異，集團(tuán)采用的資金管理式也不同。該集團(tuán)采用了“收支兩條線+結(jié)算中心”資金管理模式。
    結(jié)算中心負(fù)責(zé)管理集團(tuán)內(nèi)外的資金流動，進(jìn)行資金運(yùn)作、資金分析和資金監(jiān)控。各分、子公司在銀行分設(shè)收入賬戶和支出    賬戶；收入賬戶的資金“定期自動歸集”到集團(tuán)的母賬戶，而集團(tuán)則根據(jù)資金計劃或逐項審批將資金撥付到分子公司的支出戶，再對外付款。通過這一模式，使集團(tuán)可以最大限度地集中控制和使用全部的資金，并保證資金的迅速到位。
    預(yù)算與資金管控系統(tǒng)的設(shè)計則借鑒了商業(yè)銀行的運(yùn)作機(jī)制，支持資金預(yù)算、資金結(jié)算、投融資、票據(jù)、同業(yè)往來、利息計算、資金監(jiān)控分析和銀企互聯(lián)等核心業(yè)務(wù)的一體化管理功能，提供了集團(tuán)總部與成員單位的統(tǒng)一資金管理平臺。
    具體而言，該平臺共固化了三個層級的服務(wù)，體現(xiàn)了三級資金管理的內(nèi)涵延伸。第一級是面向集團(tuán)管理層的資金管控，第二級是面向集團(tuán)的資金結(jié)算、理財和風(fēng)險控制，第三級是操作層面的資金運(yùn)用。三級資金管理的內(nèi)涵對許多企業(yè)集團(tuán)來說都是通用的，一個良好的資金管理系統(tǒng)的個性化內(nèi)容重點(diǎn)在于與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的緊密結(jié)合。
    信息化系統(tǒng)的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了透明化的管理，任何一筆業(yè)務(wù)均可以通過系統(tǒng)進(jìn)行查閱，為及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題提供了有力的支持。同時，通過以全面預(yù)算為基礎(chǔ)的集團(tuán)管控信息系統(tǒng)的建設(shè)，形成了事前預(yù)算、事中控制、事后分析的多維度的管控體系，有效防范了風(fēng)險該信息化系統(tǒng)的應(yīng)用也極大地發(fā)揮集團(tuán)總部的母合作用，在資金集中、采購集中、銷售集中等多個方面帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。
    僅資金管控系統(tǒng)一項，全年實(shí)現(xiàn)了歸集現(xiàn)金增加現(xiàn)金流量45億，降低財務(wù)成本約2300萬元。
    該集團(tuán)資金管控系統(tǒng)的實(shí)施之所以成功，很大程度上正是依賴了與全面預(yù)算、SAP系統(tǒng)、銀企互聯(lián)等其它子系統(tǒng)之間的有效集成。