今年7月8日，美國(guó)零售業(yè)巨頭沃爾瑪公司，以4082億美元的年銷售額，榮登《財(cái)富》雜志2010年度全球500強(qiáng)銷售業(yè)績(jī)榜首。緊隨其后的9家大企業(yè)，多為石油公司。然而，令人難以想象的是，這樣一家以低價(jià)銷售而著稱的世界最大零售商，在2002年進(jìn)駐日本以后，曾連續(xù)7年虧損，直至金融危機(jī)爆發(fā)后才有所好轉(zhuǎn)。

日本是美國(guó)以外世界最大的零售市場(chǎng)，沃爾瑪覬覦已久。2002年，沃爾瑪通過(guò)購(gòu)買(mǎi)當(dāng)時(shí)處境困難的日本最大零售商西友百貨公司37%的股份進(jìn)入日本，沃爾瑪對(duì)西友百貨進(jìn)行了全面改造，使其無(wú)論從店面外觀上，還是貨架擺設(shè)和貨品內(nèi)容上，都感覺(jué)很像美國(guó)超市。然而，西友百貨旗下的連鎖店經(jīng)營(yíng)狀況一直欠佳。2003年凈虧損5.2億美元，2004年凈虧損1.189億美元。沃爾瑪不甘失敗，繼續(xù)擴(kuò)大投資，以補(bǔ)充西友的資本金和償還貸款。2007年，沃爾瑪為加大在日本商品銷售、分銷和物流等各項(xiàng)活動(dòng)中投資的靈活性，以8.73億美元的價(jià)格收購(gòu)西友百貨公司的剩余股份，使西友成為其全資子公司。

沃爾瑪之所以進(jìn)軍日本長(zhǎng)期受挫，主要在于三大失誤：

失誤之一：簡(jiǎn)單照搬美國(guó)經(jīng)營(yíng)模式。在日本，沃爾瑪復(fù)制其在美國(guó)成功的經(jīng)營(yíng)模式，采取了“天天低價(jià) 始終如一”的營(yíng)銷戰(zhàn)略。其實(shí)，日本本土零售店也常常打折。日本家庭主婦多有看報(bào)習(xí)慣。每天早上，各種打折信息與報(bào)紙一道來(lái)到客戶家中，家庭主婦可立即了解附近店鋪的商品價(jià)格信息。從實(shí)際效果看，日本本土零售店對(duì)不同商品輪番打折的做法比沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”更有吸引力。另外，由于日本供應(yīng)商極其強(qiáng)大，沃爾瑪想采取美國(guó)模式，從供應(yīng)商身上獲取折扣以降低成本的策略也未能奏效。

失誤之二：忽視日本市場(chǎng)特點(diǎn)和消費(fèi)者習(xí)慣。日本不僅是一個(gè)零售業(yè)非常成熟的市場(chǎng)，而且是世界上人口密度排名第二的國(guó)家。在城市中，無(wú)論是鬧市區(qū)、居民區(qū)、寫(xiě)字樓，還是車(chē)站，零售網(wǎng)點(diǎn)遍布。迎合了日本國(guó)民就近且少量多次購(gòu)買(mǎi)商品的喜好。比較而言，那些多位于城鄉(xiāng)結(jié)合部、在人口密度較小的歐美國(guó)家頗受歡迎的大型超級(jí)市場(chǎng)，在日本卻并無(wú)太大的吸引力。對(duì)十分挑剔的日本消費(fèi)者來(lái)講，品質(zhì)是第一位的，食品尤其要新鮮。而沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”戰(zhàn)略，反而使日本消費(fèi)者有了“廉價(jià)商店”、“便宜沒(méi)好貨”的印象。還有一點(diǎn)是沃爾瑪始料未及的，就是日本人偏愛(ài)本國(guó)產(chǎn)品，尤其是對(duì)本國(guó)食品情有獨(dú)鐘。日本企業(yè)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)追求達(dá)到極致，在日本買(mǎi)最高的產(chǎn)品是日本產(chǎn)品，買(mǎi)便宜的是國(guó)外產(chǎn)品，這與中國(guó)有有巨大區(qū)別。

再有，日本沃爾瑪?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子中有美國(guó)人、英國(guó)人、加拿大人，唯獨(dú)沒(méi)有日本人。2004年，當(dāng)時(shí)沃爾瑪尚未掌握西友多數(shù)控股權(quán)，就主張西友總部裁員25%，包括各級(jí)經(jīng)理在內(nèi)達(dá)1500人。大批解雇員工在日本是罕見(jiàn)的，加之由外國(guó)人來(lái)發(fā)號(hào)施令，自然引起本地員工和消費(fèi)者的反感。

痛定思痛之后，沃爾瑪總結(jié)出一條教訓(xùn)：物美價(jià)廉并不總是真理。如今的沃爾瑪已調(diào)整部分銷售戰(zhàn)略，如將高端產(chǎn)品擺上日本沃爾瑪?shù)呢浖?。從前沃爾瑪日本店只賣(mài)不到10美元的廉價(jià)牛仔褲，現(xiàn)在也賣(mài)35美元的中高檔品。同時(shí)，沃爾瑪還增添了更多的日本新鮮食品以吸引家庭主婦。這些策略已初見(jiàn)成效。

失誤之三：對(duì)日本市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的難度估計(jì)不足。盡管規(guī)模巨大的日本零售市場(chǎng)具有很強(qiáng)的吸引力，但由于本土零售業(yè)相對(duì)成熟，加上法律制度的嚴(yán)格約束，經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地十分有限，外資零售企業(yè)在日本確實(shí)難以有所作為。日本政府出臺(tái)的就業(yè)保障、中小企業(yè)保護(hù)以及對(duì)零售行業(yè)進(jìn)行規(guī)范等政策，雖然并非專門(mén)針對(duì)外資制定，但客觀上起到了防止外資吞并本土零售業(yè)市場(chǎng)的作用。受政策環(huán)境的影響，大型外資零售企業(yè)往往從進(jìn)入日本市場(chǎng)第一天起就舉步維艱。上世紀(jì)60年代，共有26家大型外資企業(yè)進(jìn)入日本，后有17家退出;80年代29家進(jìn)入有17家退出;90年代進(jìn)入的38家中又有12家退出。世界第二大零售商家樂(lè)福2000年12月進(jìn)入日本，此后4年累計(jì)虧損2.64億美元，不得不在2005年3月退出日本市場(chǎng)。

撇開(kāi)客觀原因不談，沃爾瑪在日本水土不服，主要是跨文化管理失誤所致。其實(shí)，沃爾瑪在德國(guó)也曾有過(guò)類似的教訓(xùn)。比如，在沃爾瑪員工守則中，禁止主管與下屬談戀愛(ài)。如有違犯，員工可以通過(guò)熱線電話舉報(bào)。這一美國(guó)通行的職場(chǎng)守則在德國(guó)就遭到員工的起訴。德國(guó)人認(rèn)為，這一規(guī)定侵犯了他們的隱私權(quán)。此外，在德國(guó)人看來(lái)，沃爾瑪商店門(mén)口笑臉相迎的迎賓人員充滿挑逗的意味，同時(shí)也會(huì)增加購(gòu)物成本;沃爾瑪用以調(diào)動(dòng)員工積極性的早上歡呼制度也實(shí)無(wú)必要，他們寧愿躲到廁所也不愿參加。2006年，在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)8年的痛苦掙扎之后，沃爾瑪最終放棄了德國(guó)市場(chǎng)。

俗話說(shuō)，知己知彼，百戰(zhàn)百勝?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)必須首先了解當(dāng)?shù)匚幕?、?xí)俗以及消費(fèi)者心理，并采取因地制宜的管理辦法，這是成功實(shí)施跨文化管理的關(guān)鍵所在。