早已記不清從何時開始，“走動式管理(Managing by walking around)”便已成為高效管理的經(jīng)典招式。我們似乎都不約而同的認為，只有走到問題發(fā)生的現(xiàn)場去，并在“現(xiàn)場現(xiàn)地”解決問題，才能讓管理接上地氣兒，并獲得較高的執(zhí)行效能。

對于事無巨細的酒店行業(yè)而言，走動式管理更是成為了一種管理者“辛勤勞作”的基本習慣。無論有沒有急迫的問題，無論現(xiàn)場有沒有可以解決問題的人，我們都早已適應了在一線溜溜逛逛，指指點點的節(jié)奏。

印象中曾經(jīng)有一位做酒店管理咨詢的前輩在向我介紹一位優(yōu)秀的餐飲總監(jiān)時曾是這樣描述的：“幾十年如一日，他都會在每餐的開餐前來到他管轄的幾個餐廳，挪一挪這個，擺一擺那個，然后叫來身邊的人指點一番，他每一次一來，還就準有問題……”聽聞那刻，我頓感此君之專業(yè)和勤奮值得欽佩。

又記得曾經(jīng)聽到臺灣管理學家曾仕強講過這樣一個事例：曾教授作為咨詢顧問陪一個企業(yè)總裁視察工廠，總裁見地下有一個煙蒂，俯身撿起，其他高管隨即慌亂接過煙蒂，并自我檢討，面露懊悔。

總裁得意，但曾教授不屑，他的理由是：作為總裁，如果在現(xiàn)場現(xiàn)地撿起煙蒂，其實只是實現(xiàn)了普通員工的一次簡單職能，除了給了高管們一些應聲符合的機會，對管理的系統(tǒng)無任何的改進效用。由此推理，總裁下次視察，十有八九還能有機會去撿煙蒂。

如此想來，這個撿煙蒂的故事是否能夠解答為什么那個前輩口中的餐飲總監(jiān)“每次一來，還就準有問題”呢？細心思考，恐怕可見一二。

近日臨睡前看德魯克的著作，一直重復著對管理之有效性的思考。根據(jù)德魯克的分析，多數(shù)管理者都把時間浪費在了他們并不能向組織貢獻有效性的地方，比如：在一線履行了一個基層員工的職責。其結(jié)果就是，問題總是“野火燒不盡，春風吹又生”。

“野草的生長”是系統(tǒng)問題，因為有土壤，有根基。所以，徹底解決問題的方式當然應該是修改系統(tǒng)，優(yōu)化基因。而管理的有效性，恰恰就體現(xiàn)在管理者是否能夠在問題面前修改流程、優(yōu)化系統(tǒng)，并及時調(diào)整和引導員工的思想和行為方式?！皳鞜煹佟焙汀皵[擺弄弄”雖然辛苦，但卻過于簡單。很不幸，那是員工的苦勞，而不是管理的功勞。

至此，我們或許應該重新思考“managing by walking around” 了。其目的并不是把自己關在辦公室里養(yǎng)尊處優(yōu)，而是要檢討自己在現(xiàn)場現(xiàn)地的問題面前到底應該做些什么。是繼續(xù)周而復始的指指點點？還是真正把更多的時間和精力用在實現(xiàn)管理的有效性上？

位及管理，或許我們早就應該把自己從自我效率的角色中脫離出來，從而去勝任推動組織效率的延伸發(fā)展。因為歸根結(jié)底，管理是讓人們?nèi)プ龀墒虑榈乃囆g??！

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