IKEA與其他業(yè)者最大的不同就是將商品分解成易組裝的組件，然后讓消費者可以買回家后用最簡單的方法組裝，這個策略是IKEA所謂的cost-per-touch，也就是說，在整個家具供應鏈中，從生產(chǎn)一直到這個家具被送到消費者家里，需要經(jīng)過不同廠商的手去生產(chǎn)、組裝、包裝、運輸，如果能夠減少這些看不見的手，就可以讓消費者用最便宜的價格買到家具。

在降低成本方面，IKEA比較少聘用業(yè)務推廣人員，而是強化各門市的展售空間設(shè)計，最令人印象深刻的就是IKEA為了推廣某個新設(shè)計出來的家具，會在門市內(nèi)實際布置出一個家庭使用的情境擺設(shè)，消費看到實物以及擺設(shè)的狀況，就可想象出這個東西買回家后是否實用，因此消費者總喜歡親自到IKEA門市參觀，而這也是IKEA在物流上的成功策略， 就是讓消費者到店心甘情愿地把家具搬回家。

IKEA每個門市的規(guī)劃大致上都差不多，約有9500多種品項，但是在物流中心的設(shè)計上，不像一般廠商完全以地理區(qū)域劃分物流中心的權(quán)責范圍；而是根據(jù)80-20原理將商品區(qū)分出高流動型與低流動型，然后將高流動型商品布署在高度自動化的物流中心；低流動型商品則是放置在以人工操作為主的物流中心。

最大的特色，也是IKEA最成功的物流策略，就是大量采用扁平化包裝設(shè)計(flat-packed form)， 也就是不管是怎樣形態(tài)的家具，都可以一片一片拆解，然后讓消費者可以很方便地搬回家后，再快速組裝起來。也正是因為IKEA擅長將包裝扁平化，因此商品具有極高的運輸效率，不僅大幅降低IKEA的運輸成本，也讓原本一貨柜可裝載的商品種類變多，符合現(xiàn)代消費者少量多樣的選擇趨勢。有了低成本運輸?shù)膬?yōu)勢，就可避免受制于“生產(chǎn)點要離消費點愈近愈好”這個鐵律，并讓供應鏈的每個環(huán)節(jié)都徹底發(fā)揮最大效率。

在運輸策略上，IKEA首選鐵路運輸，其次則是海運，真正會使用到空運的僅有1%左右，目前全球門市最多的歐洲地區(qū)，部分門市甚至擁有鐵軌， 可讓貨運火車直接駛?cè)氲陜?nèi)卸貨。

另一個IKEA改善的知名案例，就是“蠟燭改善案”，在這個改善案中，IKEA大幅降低了運輸“空氣”這種狀況。這個案例是一款100個包裝的小蠟燭，原本的包裝是采用隨機塞入法，也就是只要蠟燭可塞得進袋子就可以了，但是這樣塞的結(jié)果，蠟燭的間隙很大，因此一個海運貨柜塞不了幾包就滿了；經(jīng)過重新設(shè)計，蠟燭改用數(shù)組排序，再裝入包裝袋，這個小小的改變，使得原本的海運棧板數(shù)量降低了約30%，不管是成本的節(jié)省或是碳排放的改善效益都相當驚人。

在庫存管理上，IKEA也從過去的錯誤經(jīng)驗里得到許多改善靈感。舉例來說，IKEA在2011年剛開始推動電子商務時，可讓消費者看到庫存數(shù)據(jù)，消費者看到某個喜歡的家具有庫存，可能會花個2～3小時開車到門市，希望現(xiàn)場就可把喜愛的家具買回家。不過，消費者卻大失所望，因為這些家具并非擺放在消費者伸手可及的儲位，而是放在比較高的補貨式儲位，根據(jù)IKEA的安全政策，又禁止消費者直接操作店內(nèi)堆高機將商品搬下來，因此往往消費者看到了商品庫存，但是到店后又買不到。

為解決這個問題，IKEA將庫存數(shù)據(jù)修正為消費者“伸手可及”的庫存，而不是店內(nèi)的總庫存，并且提供未來四天內(nèi)預計的庫存數(shù)量讓消費者參考，因此消費者有了這些信息，可以規(guī)劃自己方便的時間到IKEA 門市選購。

除此之外，IKEA的信息系統(tǒng)在平常日（周一到周五）是每隔90分鐘更新一次最新的庫存狀況；但是到了節(jié)假日，庫存的更新頻率提高到每45分鐘一次，而且?guī)齑娓碌臄?shù)據(jù)來源不僅有各店的POS系統(tǒng)，還包括店內(nèi)服務人員例行巡場時，如發(fā)現(xiàn)某個商品有破損或是瑕疵，立刻就可透過隨身佩帶的手持系統(tǒng)進行庫存扣除，以避免消費者買到瑕疵商品。

在物流設(shè)備的更新上，IKEA也從來不手軟， 2011年，IKEA在美國東岸喬治亞州沙灣納港(port of Savannah)設(shè)立了一座75萬平方英尺的自動化物流中心，這個自動化物流中心除了支持美國本土的IKEA門市需求，還肩負全球門市的商品調(diào)度，除了有先進的自動倉儲系統(tǒng)可以每分鐘存取一個棧板外，最特別的就是提供給電動堆高機使用的快速充電系統(tǒng)，利用快速充電系統(tǒng)，IKEA就不需要購買太多的堆高機，也降低了作業(yè)人員的工時浪費。

在IKEA的9500多種產(chǎn)品中，有50%的原料是使用木材或是木質(zhì)纖維，木質(zhì)材料是對環(huán)境很友善的材料，因為可以被回收、重新加工使用。除了木頭之外，有些IKEA的桌子是使用回收塑料所做的，小地毯則是使用布類加工的下腳料做出來的。

在制造這個環(huán)節(jié)，IKEA不會依賴少數(shù)專業(yè)家具制造廠，而是讓家具從設(shè)計開始就徹底模塊化，因此不同的模塊可分配給不同的廠商生產(chǎn)，除了可分散風險，避免被制造商牽制，也能藉由訂單談判來降低成本。

IKEA鼓勵供貨商減少浪費，如果真的有下腳料發(fā)生，IKEA也會與供貨商一起頭腦風暴做出可應用這些下腳料的產(chǎn)品。除了原物料的使用要做到不浪費，也必須不會使消費者過敏，并且要降低能源使用。IKEA目前要從全球55個國家的1600多家供貨商采購，中國則是最大的單一采購來源，其余則有4/5是從歐洲各國采購，例如波蘭、意大利、瑞典、德國。

在供應鏈管理上，IKEA有時幫供貨商作聯(lián)合采購，協(xié)助供貨商降低其成本。并且與供貨商簽訂長期合作契約，必要時，IKEA還可資助供貨商做產(chǎn)品研發(fā)，透過母雞帶小雞的方式，讓供應鏈愈來愈穩(wěn)健。

在綠色供應鏈上，IKEA意識到，除了木材之外，最主要的碳排放來源應該是棉花原料的使用。以2012年為例，IKEA合計使用了16萬公噸的棉花，而根據(jù)澳洲昆士蘭大學的學者研究，平均一捆(1 bale)的棉花（約227公斤），從種植到最后做成原料，大約會引發(fā)226公斤的溫室氣體，相當于一公斤的棉花原料就會產(chǎn)生一公斤的溫室氣體，這包括灌溉的電力、收割、清洗等工序。

近年來，由于氣候異常，全球棉花的收成從2011年開始逐步下滑，從1.26億捆(bale)，到2014 年大約僅能收成1.16億捆。雖然棉花近年并無漲價的狀況，不過海運的運輸成本卻逐年攀升，因此取得棉花的總成本還是上揚的。

此外，棉花也會牽涉許多永續(xù)發(fā)展的議題，例如超量使用灌溉水、殺蟲劑，或是不良的工作環(huán)境、雇用童工等。而越是像IKEA這樣的大企業(yè)， 就越不能發(fā)生這種事。光是殺蟲劑這件事，其背后的數(shù)據(jù)就相當令人吃驚！以印度為例，棉花種植大約使用了全國5%的可耕地，但是整體的殺蟲劑使用量卻占了54%，而且棉花田的維護需要大量人力，特別是婦女、童工是這個產(chǎn)業(yè)的主要勞動力。

為解決這個問題，IKEA在2005年與世界自然基金會(World Wide Fund for Nature)合作，推動一系列的棉花管理再造計劃(Better Cotton Initiative, BCI)，希望有效改善棉花原料整個生命周期過程的勞工與環(huán)境議題，并希望在2020年以前，全球可以有30%的棉花來自這個計劃。