訂閱“北大縱橫”，與千位咨詢師零距離

==============================

毛大慶于3月8日確認離職創(chuàng)業(yè)，不到半年時間，已有兩位高級副總裁離開萬科。而就在去年，萬科推出事業(yè)合伙人制度，應對管理層穩(wěn)定與公司控制權(quán)的潛在問題。希望通過這個制度，一方面穩(wěn)固管理層對公司的控股權(quán)；另一方面實現(xiàn)管理層個人利益的最大化。但萬科合伙人制度為什么沒能留住肖莉、毛大慶？

萬科集團總裁郁亮3月9日在北京做出回應，“并不是說這個人走，就代表著我們的合伙人制度出問題了?！彼€表示，制度絕不可能因為某一個人的離去而調(diào)整，一個成熟公司有自己的發(fā)展戰(zhàn)略，每個人也有自己的追求方向，這些追求不可能都包含在公司戰(zhàn)略規(guī)劃里。

盡管毛大慶此前已向公司請辭，他的離職對郁亮來說還是有些突然，郁亮出差回國后便直飛北京，安排由劉肖接任毛大慶北京區(qū)域首席執(zhí)行官職務，并召開新聞發(fā)布會。

掌舵萬科轉(zhuǎn)型的郁亮，去年急推事業(yè)合伙人制度，作為職業(yè)經(jīng)理人制度的升級版更緊密的綁定公司和員工的利益。具體做法是：在集團層面建立一個合伙人持股計劃，約兩百多人的EP（經(jīng)濟利潤）獎金獲得者作為萬科集團合伙人，共同持有萬科股票，未來的EP獎金也將轉(zhuǎn)化為股票；在項目層面進行項目跟投制度，除舊城改造及部分特殊項目外，所有項目經(jīng)理及一線公司管理層必須跟投所在公司所有的新項目。

“在萬科輕資產(chǎn)運作的轉(zhuǎn)型趨勢下，錢不再重要，但人特別重要，因此推行事業(yè)合伙人制度很大考慮是留住人才?！比f科董秘譚華杰曾公開表示。

一項留人的制度，推行后卻伴隨著萬科高層的流失。去年11月，萬科高級副總裁肖莉宣布離開從業(yè)20年的萬科，加盟成立僅三年的O2O地產(chǎn)服務平臺房多多。

郁亮否認事業(yè)合伙人機制限制了管理層的發(fā)展空間。“公司還有發(fā)展戰(zhàn)略的問題，并不是說市場上有前景的事情都可以干?！庇袅琳f，當高管有更多的情懷，比如肖莉要投身互聯(lián)網(wǎng)、毛大慶想創(chuàng)業(yè)做智庫，都跟萬科業(yè)務關(guān)聯(lián)不大，萬科也愿意支持他們跟隨內(nèi)心的想法。肖莉和毛大慶在離職后，都接受成為萬科外部合伙人的邀請，繼續(xù)和萬科保持業(yè)務和情感上的聯(lián)系。

外部合伙人概念，讓離職后的萬科高管與萬科體面而溫情“分手”，互道祝福。對外部人合伙人，郁亮描述為從行政職位上離開萬科，在體系之外仍然為萬科的發(fā)展出力獻策做貢獻的人，“大慶，肖莉都屬于外部合伙人，他們繼續(xù)給萬科事業(yè)的發(fā)展助力，同樣是合伙人，只不過他們不在萬科領取薪水，不在萬科有身份了。換句話說，大合伙人概念中同樣包含了他們?！?/span>

內(nèi)部合伙人在職責之內(nèi)共擔共享，外部合伙人則純靠情感維持，郁亮表示，除此之外別無其他手段。

元老級人物肖莉與郁亮、丁福源、丁長峰、莫軍、解凍、張紀文、徐洪舸、周衛(wèi)軍、劉愛明一度被稱為王石創(chuàng)業(yè)的“夢幻組合”。如今，這個組合的老將所剩無幾，已經(jīng)確定將離職創(chuàng)業(yè)的毛大慶是從萬科離開的第9位高管。對于骨干紛紛離去，郁亮說，坦然接受將會有第十位。他認為，從企業(yè)發(fā)展的新陳代謝來看，萬科每十年左右會有一個比較大的階段變化。

毛大慶透露，北京萬科將會有少數(shù)幾個人追隨他去創(chuàng)業(yè)，但建立在不破壞萬科工作前提下。他說，無論未來他在市場上做什么不動產(chǎn)業(yè)務，都會是北京萬科堅定的合作伙伴，而不是競爭對手。“我教會了他跑步了，他就跑了?！庇袅涟腴_玩笑的說到。

接下來，萬科組織架構(gòu)繼續(xù)從金字塔科層結(jié)構(gòu)向扁平化的合伙人結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。去中心化的扁平管理，正是事業(yè)合伙人的要義之一。

但毛大慶離職一事讓萬科以此確立新的人事規(guī)則——新老并用、以新為主。昨天郁亮宣布提拔的5個萬科副總裁中，有三個是年輕的“75后”。（文：黎慧玲）

延伸閱讀：郁亮：萬科事業(yè)合伙人的三個做法

“亞布力中國企業(yè)家論壇第十五屆年會”于2015年2月28日-3月2日在黑龍江亞布力召開。郁亮出席并發(fā)表了關(guān)于萬科事業(yè)合伙人制的演講。

一、郁亮人才觀：人才其實比“資本”更重要

一個企業(yè)創(chuàng)新有很多，業(yè)務創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等，但是在企業(yè)管理機制上創(chuàng)新可能是更根本的。

我非常認同沈南鵬說的“最重要的是人”這句話。二十多年前王石說了一句話，叫人才是萬科的資本。那時候中國缺的是錢，把人才當做資本一樣對待，毫無疑問可以吸引很多人。由于我們在深圳，當時各路英才都要匯聚深圳，匯聚到中國最好的特區(qū)。這個時候萬科從零開始做大，后來上市了，我們發(fā)現(xiàn)有了一點錢之后，人才是比錢更重要的東西。所以我們說人才是萬科的第一資本，覺得人才不能跟資本等同，應該高于資本。這幾年，我們遇到新的沖擊跟挑戰(zhàn)，在全球互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)現(xiàn)，好像別的資源都還可以找到，人才就成了萬科的唯一資本。有好的股東，可以拼爹，有好爹就行。而對于萬科這樣的公司我們并不掌握壟斷資源，我們也沒有絕對控股的股東，這時候人才就變成了萬科唯一可以依靠的資本。

二、人才機制：一路變革，萬科三個階段三大做法

對于這樣的變化，萬科在這三個認識階段后面，代表著萬科三種不同的做法。

第一階段，創(chuàng)業(yè)期提出“人才是資本”，強調(diào)“廣招優(yōu)秀人才”

我們就吸引各路英雄豪杰匯聚深圳，來參與創(chuàng)業(yè)的過程。只要是優(yōu)秀人才我們都歡迎，所以那時候我們有一句話：“人才是一條理性的河流，哪里有谷地，就向哪里匯聚?！?/span>

第二階段，提出“人才是第一資本”的時候，啟動“職業(yè)經(jīng)理人制度”

依靠職業(yè)經(jīng)理能力把企業(yè)經(jīng)營好，來創(chuàng)造價值。做到2008年，萬科歷史上出現(xiàn)第一次的小問題，出現(xiàn)在哪里呢？那一年萬科的增長，無論是規(guī)模增長還是利潤增長都下降了，這是歷史上第一次下降。為此我們管理團隊那年沒拿獎金，就是因為下降。創(chuàng)造價值是我們的天職，對于職業(yè)經(jīng)理人來說，創(chuàng)造價值是我們的使命。那創(chuàng)造什么價值就成為了要探討的問題。創(chuàng)造價值只是賺點錢嗎？我們在管理內(nèi)容里面引入這一點。那一年我們?nèi)鏀偙糍Y產(chǎn)收益率只有12.65%，而社會平均值在12%左右。也就是說我們所謂最優(yōu)秀的管理團隊，創(chuàng)造了多少真實價值呢？后來我們算了一下，覺得自己做得不好，只是沒損毀股東價值而已，12.65%在創(chuàng)造價值上是不應該稱為優(yōu)秀的。所以我們跟董事會談了一個新的方案，討論能不能引入經(jīng)濟利潤獎，我們追求的東西和股東要求的東西能不能結(jié)合在一塊。我們創(chuàng)造真實價值部分，分享真實創(chuàng)造的這部分。于是公司每年請第三方來計算社會平均回報水平，之上的部分才作為獎金來發(fā)放，這個做法效果很明顯。2008年12.65%，到2013年就到了19.65%的樣子，回報率提高了50%。感覺很不錯。但是又遇到問題了， 2014年的時候，我們股票猛跌。以前股票跌價跟我們沒關(guān)系，賺好錢，賺增值價值就夠了?？墒钦娴膲蛄藛?？職業(yè)經(jīng)理人的制度，跟股東的訴求到今天再次出現(xiàn)了矛盾，這是我們內(nèi)部的挑戰(zhàn)。

第三階段：職業(yè)經(jīng)理人跟股東訴求出現(xiàn)矛盾后，提出“事業(yè)合伙人階段”

外部的挑戰(zhàn)包括什么呢？包括我們尊敬的柳總（柳傳志）、馬總（馬云），偶爾也包括廣昌（郭廣昌）兄弟，說到職業(yè)經(jīng)理人都是有一點點不屑，但是郁亮除外。不屑在哪兒呢？缺乏承擔，缺乏責任的擔當，這是很明顯的缺失。職業(yè)經(jīng)理人基本上是包贏不包輸，贏了是創(chuàng)造出來大家分享，但是輸了跟我沒關(guān)系，最多我拍屁股走人就是了。所以內(nèi)部遇到了管理者追求的東西、做的東西跟股東之間、增值價值之間出現(xiàn)了矛盾。經(jīng)過中國職業(yè)經(jīng)理人20年的發(fā)展，受到了一些質(zhì)疑。所以一年前我們就來研究如何找到一個新的管理方法來解決這樣的矛盾，來回答這樣的質(zhì)疑。我們?nèi)チ撕芏嗟胤?。我去各個互聯(lián)網(wǎng)公司，也去了海爾這樣的傳統(tǒng)公司，馬上準備去富士康、美的，我還去了很多國外的公司，KKR、黑石對我影響很大，也包括我們美國的同行。我發(fā)現(xiàn)他們里面有一些做法跟我是不太一樣的。其中最主要不一樣的地方是合伙人概念。所以經(jīng)過一年多的思考、摸索，一年前的3月15日開始了事業(yè)合伙人的嘗試，從職業(yè)經(jīng)理人制度升級為事業(yè)合伙人。

三、新時期萬科“事業(yè)合伙人”的3個做法

從職業(yè)經(jīng)理人到事業(yè)合伙人之間多了一樣東西，如果說職業(yè)經(jīng)理是共創(chuàng)和共享的話，缺少“共擔”這兩個字。而事業(yè)合伙人要求是：共創(chuàng)、共擔、共享。你創(chuàng)造了價值當然可以分享創(chuàng)造價值的成果；如果你損毀了價值，應該承擔相應的責任。所以把共創(chuàng)、共享發(fā)展為共創(chuàng)、共擔、共享。具體我們在幾個層面來開展工作：

第一個層面，上面的2500核心骨干持股計劃

我們把滾存下來的集體獎金，委托第三方買公司股票。不僅要創(chuàng)造真實的價值，還要跟股東的利益能夠綁在一塊，跟他的得失綁在一塊。盡管我們沒有辦法消除資本市場上的波動和資本市場的偏好，沒有能力改變它，但是我們應該跟股東同聲氣、共冷暖，這是我們可以做到的事情，讓股東知道我們管理團隊和股東之間是緊密在一起的。所以到今天為止萬科2500多個骨干員工持有了萬科百分之四多的股票，雖然很少，但是也是萬科第二大股東了。我們的身份轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人和事業(yè)合伙人二合一，既為股東打工也為自己打工。困擾我們多年的問題——股東跟員工應該誰擺在前面——終于解決了，因為我們身份變得一致了，從利益基礎上變得一致了。

第二個層面：中間的“項目跟投制度”

光股權(quán)激勵就可以解決問題嗎？還不夠。我們有2500多名骨干員工，那其他員工怎么辦？股權(quán)激勵這件事，它的基本面可以控制，其他方面的波動不可以控制，跟員工的切身感受離得也比較遠。所以我們又采用了和PE相似的做法，就是項目跟投制度，我們要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目，也可以跟投所有的項目。這個制度實施之后有一個非常好的表現(xiàn)，解決了幾個問題。首先解決了投資的問題，以前跟發(fā)改委一樣要批準項目，不好的沒什么關(guān)系，可以拍屁股走人，萬一好了就以拿項目為主。以前開兩小時的項目決策會現(xiàn)在五分鐘就解決了，他自己都愿意拿錢放在里面，那憑什么我們不讓他投下去呢，憑什么我們不同意他投資這個項目呢？

其實大家以前做項目花錢這件事情是有樂趣的，尤其是設計師有品位，房子越蓋越漂亮。現(xiàn)在花錢是花到客戶身上去了嗎？還是花在你設計師的感受上去了？這個事情從來沒被討論過，因為設計師都有個成就欲望，有能力請最好的設計師來做作品，自己再改造，覺得這很牛，所以花錢通常來說是花得比較多的。到今天為止，我們覺得花錢應該花在客戶的感知成本上，為他省成本。因為客戶的購買力是有限的，如何讓他買到性價比最好的產(chǎn)品和服務，這個時候又跟公司股東的意見一致了。

跟投之后我們也發(fā)現(xiàn)實名舉報比以前多了。萬科還是比較嚴謹?shù)?，但是在這個社會上這樣的情況還是時有發(fā)生。實名舉報的多了，一想也有道理，以前損害公司利益的行為跟我沒什么關(guān)系，我揭發(fā)被人發(fā)現(xiàn)了我還倒霉，最多匿名舉報就不錯了?，F(xiàn)在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了。所以有了這樣的變化，事業(yè)合伙人的跟投制度是我們的第二個創(chuàng)新。

第三個層面：執(zhí)行層的“事件”合伙人

第三個方面，大公司有很大的毛病，就是部門之間的責權(quán)利，再怎么劃分邊界也有劃分不清楚的時候，所以我們成立了事件合伙人。一件事情，比如說給客戶省成本這件事情，臨時組織事件合伙人參與到工作任務里面去，事情解決就解散，回到各自部門。這樣我們就發(fā)現(xiàn)有很多東西可以改造，有很多東西可以瓦解，以前都是職位最高的人擔任組長，現(xiàn)在可以推選出最有發(fā)言權(quán)的那個人來做組長，這樣的話他對這個事情最有研究，最有發(fā)言權(quán)，他做組長才可以收到最好的效果。

所以三個層次——上面持股計劃、中間項目跟投和底下事件合伙——構(gòu)成目前我們事業(yè)合伙人的三個做法。

新領域——探索供應商層面的合伙人機制

當然我們還有很多的疑問，就是錢從哪里來，會不會有短期行為的問題。如果純粹是項目跟投，可能會有短期行為問題，但是我們還有持股計劃，第四年才拿第一年的獎金，如果做得不好還要還回去，所以你有短期行為第四年會被發(fā)現(xiàn)，會影響你整個股票的表現(xiàn)，連累所有人。

所以這些方面我們在改變，我們也在想項目跟投，除了員工之外有沒有可能讓合作方共同加入進來。我們討論過，在嘉興也做了實驗，讓總包單位加入進來。得知我們的對手要提前一個月賣房子，我們比他晚一個月，這樣可能房子就賣不出去了。以前怎么辦？以前我們就給總包單位讓他加班，給我趕出來，花一筆錢，就是把房子賣掉我們基本上也不賺錢了，因為給了很多趕工費。后來跟總包商量，因為他是合伙人，他說你放心我一定找最好的人給你干活，還比對手早賣掉房子，可以早拿到錢，他也很高興。我們正在把項目合伙、事業(yè)合伙這件事情，一步步地往前推進跟摸索。

我在想，中國的企業(yè)經(jīng)過30多年的發(fā)展到今天，我們在管理制度上也需要有新的嘗試和探索了。萬科這些年做的事業(yè)合伙人方面的嘗試我覺得還是蠻成功的，所以這里粗淺地跟大家匯報一下我們的做法和想法。

感謝本文推薦人：北大縱橫管理咨詢集團第三事來部高級合伙人楊振燕

【今日推薦】

王璞微信號【wangpu1968】：跟隨智者腳步，聆聽管理思維。北大縱橫創(chuàng)始人王璞先生傾力打造，管理咨詢行業(yè)第一專家品牌。零距離，無縫隙，一對一與您分享與溝通。

中國EMBA俱樂部微信號【embaclub】：我不是心靈雞湯，我是管理加油站；我不廣交朋友，我僅凝聚管理者。MBA是一種學習理念，EMBACLUB是一個事業(yè)圈子。

===============================

點擊右上角圖標“…”，可

1.發(fā)送給朋友

2.分享到朋友圈

3.查看公眾（官方）賬號：關(guān)注往期內(nèi)容