對企業(yè)而言，在行業(yè)博弈中，我得到的就是你失去的，我成功了你就失敗了，新的行業(yè)第一集團的出現(xiàn)，以及延續(xù)多年的主流營銷模式的逐漸失靈，無不昭示著行業(yè)新一輪營銷周期的到來。
之前被奉為圭臬的營銷策略不再顯靈，曾創(chuàng)造奇跡的銷量增長源泉面臨枯竭，導致傳統(tǒng)營銷步入困境，亦使得開啟新一輪營銷周期成為企業(yè)的必然選擇。
2008，我們陷入了一個整體困惑和集體束手無策的困局，然而，這樣一個時期，恰恰是新營銷周期突破的前夜。在這樣一個時刻，我們大多數(shù)人還有機會，只要率先突破，就能迎來乘法式的增長，成功升級，決勝未來。

企業(yè)面臨“通路扁平化陷阱”
省代、市代、縣代的涌現(xiàn)和活躍，使企業(yè)更加接近終端，接近消費者。但我們也不能忽略一個事實，在市場扁平化過程中，企業(yè)內部的管理層級越來越多，撇去董事長、總經(jīng)理不談，僅營銷總監(jiān)――大區(qū)經(jīng)理――省區(qū)經(jīng)理――區(qū)域經(jīng)理――業(yè)務員已達五級。而中國企業(yè)的管理滲透力只有1.5級，兩級都管不了，更何況四到五級，這就造成很多營銷總監(jiān)及大區(qū)經(jīng)理有勁使不上，因為命令一層層傳達下去，到業(yè)務員那里都不知道是句什么話了。
我曾在一個企業(yè)親身經(jīng)歷了這樣一件事，開了兩天的新產(chǎn)品發(fā)布會，到最后傳到業(yè)務員那里就兩句話：最近又出了新產(chǎn)品，價格是多少，趕快進貨。為什么？市場扁平化了，內部層級化了！
市場被扁平化之前，我們的內部管理是扁平化的?，F(xiàn)在市場扁平化了，我們的內部管理卻層級化了，這就是“扁平化陷阱”，如果解決不了這一問題，企業(yè)就很難走出困境。

經(jīng)銷商同質化難以突破
具體經(jīng)營中，我們的經(jīng)銷商在做什么呢？答案是：第一鋪貨，第二促銷，第三客情關系，或是對方貨還沒賣完，就非要給人家鋪貨。促銷是什么呢？促銷就是人家不想要，你硬是通過一些政策讓人家要，實際上是壓貨。客情關系是什么呢？倉庫還有，但看著面子，再進點貨，這實際上也是壓貨。所以說，我們的業(yè)務員和經(jīng)銷商是在做一件事情：為了完成任務，壓貨，壓貨，再壓貨。尤其月底是壓貨高峰時期，因為要算賬了。
如此情形下，有些經(jīng)銷商甚至不知道農民需要什么，不知道當前的流行病蟲害是什么，也不知道什么產(chǎn)品才是最需要的。

營銷人員“跑客戶”習慣固化
在經(jīng)銷商同質化銷售的同時，業(yè)務員也在孜孜不倦地做著一件事情――跑客戶，上午一個客戶，下午一個客戶。統(tǒng)計一下，一個月可能一個客戶那里就要跑四五趟，或是半個月的時間都在跑一個客戶――大客戶。以至于出現(xiàn)了這樣的情況：經(jīng)銷商看到廠家業(yè)務員，就想趕快把他打發(fā)走，以便自己好干活。

當前，可以說絕大多數(shù)企業(yè)都是這種情況，業(yè)務員沒見過農民的不在少數(shù)，他們大多是在“跑客戶”。除了拜訪客戶外，我們的業(yè)務員還能做什么？拜訪客戶能提高銷量嗎？所以說，在這樣的習慣固化困境下，企業(yè)再好的管理也沒有辦法。

傳統(tǒng)營銷周期終結
枯竭的銷量增長源泉之一：市場重心不斷下沉
市場重心的下沉，表現(xiàn)在由省級代理到市級代理再到縣級代理，即通路扁平化。在正常情況下，通路的扁平化會帶來什么呢？答案是每一次市場重心的下沉，大致會帶來連續(xù)三年之內銷量30%的增長，所以這幾年多數(shù)農資企業(yè)一直是在往下走，除西南、西北仍采用省代市代之外，大部分市場都轉向了縣代，而沿海地區(qū)甚至已經(jīng)轉向了跨區(qū)域經(jīng)銷商為主。
現(xiàn)實的情況是，大廠家?guī)缀醪豢赡茏龅洁l(xiāng)鎮(zhèn)，經(jīng)銷商能做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，終端可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，小廠家可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn)，這象征著鄉(xiāng)鎮(zhèn)的二級功能正在逐步消失，以前我們不做工作或是只做這個工作帶來的銷量現(xiàn)在幾乎已經(jīng)沒有了。也就是說，這種市場重心下沉的機械化運作，即通路的扁平化給我們帶來的銷量增長已經(jīng)不再。
枯竭的銷量增長源泉之二：多品牌運作
農藥行業(yè)有這樣一個特點：行業(yè)三道坎，0.3億、1億、3億，也就是說三千萬突破了就是一個億，一個億突破了就是三個億。對此，或許有企業(yè)會說，一個億突破不了，三個億突破不了，那我兩個品牌、三個品牌、五個品牌總可以做到五個億了吧。問題的關鍵是，你能做五六個品牌，可是能做一二十個品牌嗎？
當前在多品牌運作中，很多農資企業(yè)出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象：一個縣級市場同時有四五個業(yè)務員在做，大家互相競爭，互相沒有關聯(lián)，各做各的事情。這是最簡單最原始的做法，即市場做不透、一個品牌突破不了時，就開始多品牌運作，以交叉覆蓋來實現(xiàn)市場的高覆蓋率，那么這樣做的結果是什么呢？結果是單品牌沒有形成突破，市場沒有形成影響力，企業(yè)影響力和銷量不成正比，可能三四個品牌形成了大銷量，但給消費者的感覺是：不知道你是誰。
從另外一個理念而言，就是說你的企業(yè)是捆綁的小舢板，而不是航空母艦。多品牌運作需要達成的是企業(yè)規(guī)模的擴張以及分擔成本的下降（實際沒有下降，是生產(chǎn)成本的節(jié)約），如果運作不好，兩三個品牌同時讓一個經(jīng)銷商來操作，對各品牌都是有損害的。
所以，現(xiàn)在多品牌運作也幾乎都形成了局限，因此，通過單一品牌的操作來實現(xiàn)銷量的突破，才是未來的最終勝利者。

枯竭的銷量增長源泉之三：市場面擴張
為了擴大市場面，一些企業(yè)由一千個客戶做到兩千個三千個客戶。目前來看，農資行業(yè)前幾名的企業(yè)都有這樣的特點：首先，在一個省到兩三個省之間形成根據(jù)地，即戰(zhàn)略型基因市場，然后向周邊延伸。向周邊延伸的結果，是無法再復制原來的戰(zhàn)略型基因市場，因為那個市場已經(jīng)成為別人的戰(zhàn)略型根據(jù)地市場，也就是說別人打到你這里很難，你打到別人那里也會同樣困難。所以說，我們以前在一個市場派幾個人，慢慢將市場做起來的方式，現(xiàn)在幾乎已經(jīng)不可能實現(xiàn)。
找不到合適的辦法，未來連一個面也攻不下來，這個行業(yè)最終勝利的只能是兩種人：第一種是“地頭蛇”，在全國市場布局成功，最終成為這個行業(yè)的龍頭企業(yè)；第二種是全國的龍頭企業(yè)在每個地方都生根發(fā)芽，成為每個地方的“地頭蛇”。目前的情況是很多企業(yè)幾乎都做不到這一點。
對企業(yè)來說，第一個根據(jù)地市場的形成可能花了五年十年時間，但第二個第三個根據(jù)地不可能再用五年十年來做，因為市場競爭不會再給企業(yè)這樣的時間和機會。所以，誰能做到在一個地方用三年時間成立一個根據(jù)地市場，誰就可能成為這個行業(yè)的勝利者。
所以，市場面的簡單擴張，派幾個人去做市場，找?guī)讉€經(jīng)銷商運作，也有可能發(fā)芽，但發(fā)出來的不是森林，而是稀稀拉拉的草地，造成除了根據(jù)地以外，其他市場成為“孤島”，這個地方有個好市場，那個地方有個好市場，市場差別很大，連不成片，也就無法成為一個企業(yè)的戰(zhàn)略性基因市場。
此外，在市場格局形成上，新品進入難度越來越大，這在農藥行業(yè)表現(xiàn)尤其明顯，而復合肥行業(yè)還有很多這樣的機會，因為復合肥行業(yè)要比農藥行業(yè)的發(fā)展晚2－4年，這些都在提醒我們加緊應變，不要等到情況出現(xiàn)了再去應變。
當企業(yè)做大的三種源泉都面臨枯竭時，企業(yè)有時候會想，我的產(chǎn)品更好了，管理更精細了，促銷力度也更大了，但我為什么沒有銷量呢？銷量為什么不增長呢？其實，問題的根源在于銷量源泉沒有了，銷量還怎么能增長呢？當新一輪營銷周期來臨時，固守傳統(tǒng)的營銷策略和思路，又怎么能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展呢？