我們?cè)?月份寫過移動(dòng)醫(yī)療深度報(bào)告1.0《移動(dòng)醫(yī)療是下一個(gè)大金礦20140522》，率先提出了一些觀點(diǎn)：深耕垂直細(xì)分領(lǐng)域、全身上下處處可穿戴、最可能成功的幾種模式、幾個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和大概的閉環(huán)體系等。

4-5 個(gè)月前，大家還在討論BAT這些巨頭是否會(huì)對(duì)移動(dòng)醫(yī)療行業(yè)造成影響？今天再來看，巨頭們已經(jīng)大刀闊斧的攻城略地了，只能感嘆行業(yè)變化太快了。我們認(rèn)為移動(dòng)醫(yī)療會(huì)是未來幾年對(duì)醫(yī)療市場(chǎng)影響最大的變量之一，可能會(huì)改變醫(yī)療市場(chǎng)的生態(tài)系統(tǒng)。

1.0深度報(bào)告寫完之后，我個(gè)人也是心存一些疑問的，主要集中在商業(yè)模式方面。近幾個(gè)月我們又舉辦和參加了多場(chǎng)移動(dòng)醫(yī)療相關(guān)會(huì)議，也與業(yè)內(nèi)大佬進(jìn)行了廣泛交流，但依然沒有找到非常滿意的答案，因?yàn)樵趯?shí)業(yè)內(nèi)也是處于摸索階段；無奈之下我們又追根溯源研究了互聯(lián)網(wǎng)歷史以及日本等海外國家的發(fā)展歷程，幾番反復(fù)，總算對(duì)移動(dòng)醫(yī)療有了更深層次的認(rèn)識(shí)，這也是本文產(chǎn)生的背景。如您有更好的觀點(diǎn)或?qū)ξ覀兊目捶ㄓ幸蓡柣蛸|(zhì)疑，也歡迎與我們探討。

本文主要就商業(yè)模式進(jìn)行一些探討，一些主要觀點(diǎn)：1）基于平臺(tái)的B2C模式將會(huì)占主導(dǎo)；2）多平臺(tái)共存：用戶入口平臺(tái)領(lǐng)跑，硬件入口平臺(tái)蓄勢(shì)待發(fā)；3）B2C模式中的B端：傳統(tǒng)醫(yī)療領(lǐng)域的部分企業(yè)在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代正強(qiáng)勢(shì)回歸！4）市場(chǎng)高估了C2C模式中的C端（醫(yī)生），而沒有充分重視B2C模式的中B端（醫(yī)生）； 5）醫(yī)療領(lǐng)域平臺(tái)和路徑的遷移和融合：線下->線上的遷移和融合，橫向->縱向的遷移；6）企業(yè)戰(zhàn)略考量：以資源要素和路徑為根本，需求場(chǎng)景和用戶體驗(yàn)為著手點(diǎn)，圍繞核心價(jià)值鏈由小及大的打造閉環(huán)體系為手段，用戶粘性為目的，盈利為結(jié)果；7）我們提出幾個(gè)大維度來區(qū)分用戶（/患者）：各類大病種、地域、輕/重問診、用戶支付能力等。

一、商業(yè)形態(tài)預(yù)判：基于平臺(tái)的B2C模式將會(huì)占主導(dǎo)

移動(dòng)醫(yī)療未來會(huì)對(duì)傳統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)形成挑戰(zhàn)，沒有企業(yè)能獨(dú)善其身：

1）場(chǎng)外新競(jìng)爭(zhēng)者加入。新應(yīng)用場(chǎng)景給了新進(jìn)入者機(jī)會(huì)，如騰訊借助移動(dòng)用戶平臺(tái)、阿里借助移動(dòng)支付、九州通借助物流體系對(duì)行業(yè)進(jìn)行整合；類似京東和蘇寧這樣的案例未來也會(huì)在醫(yī)療行業(yè)上演。騰訊、阿里等公司之前都沒有涉及醫(yī)療領(lǐng)域，但是借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的春風(fēng)，都跨界從場(chǎng)外進(jìn)入了醫(yī)療市場(chǎng)。

2）場(chǎng)內(nèi)的跨界競(jìng)爭(zhēng)一觸即發(fā)。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)界限變得模糊，跨界競(jìng)爭(zhēng)隨時(shí)都可能發(fā)生。

在我們研究移動(dòng)醫(yī)療未來商業(yè)模式的過程中，閱讀了不少的書籍。我覺得黃巖老師的《再看電商》中的有些觀點(diǎn)值得借鑒。書中將中國的電商分為2個(gè)半模式：

1）平臺(tái)。代表企業(yè)有淘寶（C2C）、天貓(B2C)、QQ商城等。模式特點(diǎn)：制定交易流程和規(guī)則；提供網(wǎng)絡(luò)配套支持；有限的客戶服務(wù)；平臺(tái)方不介入商品及銷售運(yùn)營。

2）買賣。代表企業(yè)京東、易迅、中國亞馬遜。模式的特點(diǎn)：從經(jīng)營定位、商品采購、定價(jià)、銷售，到庫存、服務(wù)一條龍服務(wù)；完整的交易閉環(huán)生態(tài)；通過買賣環(huán)節(jié)的運(yùn)營優(yōu)化獲得利潤(rùn)。

3）代銷模式。代表企業(yè)唯品會(huì)。模式特點(diǎn)：公司介入銷售環(huán)節(jié)、但不買斷庫存以特賣；限時(shí)、閃購形式吸引客戶；有限的商品數(shù)量和聚焦式的營銷。

對(duì)照互聯(lián)網(wǎng)及電商的發(fā)展歷程，對(duì)移動(dòng)醫(yī)療的啟示或許已經(jīng)在其中了。我們先直接給出結(jié)論：移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代，基于平臺(tái)的B2C模式將會(huì)占據(jù)主導(dǎo)。

為何類似于京東的買賣模式行不通？醫(yī)療服務(wù)整個(gè)體系太過于復(fù)雜，且大部分時(shí)候都是非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（體檢等少量除外），使得買賣模式完全沒有辦法勝任這么復(fù)雜的需求。看電商的發(fā)展歷程，即使是標(biāo)準(zhǔn)化程度比醫(yī)療服務(wù)高很多的商品，京東最開始也是從標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的3C產(chǎn)品開始的。

為何基于平臺(tái)的C2C模式難以長(zhǎng)期勝出?主要原因是醫(yī)療行業(yè)壁壘較高、產(chǎn)業(yè)鏈較長(zhǎng)，個(gè)體醫(yī)生的行醫(yī)方式難以提供全產(chǎn)業(yè)鏈、安全和高效的服務(wù)。輕問診的需求廣泛存在，但是未來會(huì)逐步被分流：各種醫(yī)療B端企業(yè)、家庭醫(yī)生、來自醫(yī)聯(lián)體體系下的社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)等等。政策層面，衛(wèi)計(jì)委目前禁止醫(yī)生私自遠(yuǎn)程醫(yī)療，但是遠(yuǎn)程咨詢是允許的，相信相關(guān)政策會(huì)逐步放開。

未來基于平臺(tái)的B2C模式將會(huì)占主導(dǎo)。對(duì)于醫(yī)療的需求方來說，其醫(yī)療需求是非常廣泛的；但作為醫(yī)療服務(wù)的提供商來說，單個(gè)提供商的專業(yè)領(lǐng)域又是細(xì)分和具體的，因而平臺(tái)公司有了存在的現(xiàn)實(shí)意義。我們判斷：大平臺(tái)收集C端的流量和需求，然后由B端（一批專業(yè)的醫(yī)療公司）來滿足這個(gè)需求（比如心血管領(lǐng)域的樂普、眼科領(lǐng)域的愛爾、糖尿病領(lǐng)域的三諾生物、肝病領(lǐng)域的福瑞股份、保健品領(lǐng)域的湯臣倍健等）。除了這種主導(dǎo)模式之外，相信基于平臺(tái)的C2C模式（類似現(xiàn)階段的春雨醫(yī)生）也會(huì)共存；另外，也有一部分用戶會(huì)繞開大平臺(tái)而直達(dá)B端公司，比如樂普醫(yī)療、三諾生物、福瑞股份等公司未來都有可能擁有自己的APP或單個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的小平臺(tái)。當(dāng)前階段，我們認(rèn)為市場(chǎng)高估了C2C模式中的作為C端的醫(yī)生集合體的重要性，而低估了B2C模式的中B端的以企業(yè)形式出現(xiàn)的醫(yī)生群體的能量。我們看到三諾生物收購了糖尿病專科醫(yī)院、蒙發(fā)利與實(shí)力極強(qiáng)的廣州呼研所合作，這些被企業(yè)組織起來的醫(yī)生群體可能更高效，預(yù)計(jì)未來還有更多的公司會(huì)這么做。目前這些專業(yè)化的公司跟大平臺(tái)的關(guān)系都還沒有怎么建立，但是我們判斷1-2年內(nèi)就會(huì)大幅改觀。

二、多平臺(tái)共存：用戶入口平臺(tái)領(lǐng)跑，硬件入口平臺(tái)蓄勢(shì)待發(fā)，大數(shù)據(jù)平臺(tái)還需觀察

移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域最早出現(xiàn)的比較典型的平臺(tái)是春雨醫(yī)生和丁香園等；春雨醫(yī)生之前是C2C模式，將醫(yī)生和病人都聚焦在平臺(tái)之上，病人可以實(shí)現(xiàn)自診和輕問診。春雨醫(yī)生在融資5000萬美金前后，我們發(fā)現(xiàn)他們正在不斷的沿著產(chǎn)業(yè)鏈的上下游豐富自己的B2C業(yè)務(wù)（與好藥師達(dá)成戰(zhàn)略合作打通問醫(yī)和購藥、與九安醫(yī)療等合作），也從側(cè)面印證了我們對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的判斷。

用戶入口平臺(tái)領(lǐng)跑：除了春雨醫(yī)生和丁香園等之外，更重要的平臺(tái)正在崛起：傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的巨頭騰訊、阿里、百度等，他們?cè)谝苿?dòng)醫(yī)療領(lǐng)域展開了一系列讓我們眼花繚亂的動(dòng)作。我們?cè)?.0報(bào)告中，分析過幾個(gè)需要搶占的入口（硬件入口、用戶入口、醫(yī)院和醫(yī)生入口），無論是春雨、阿里還是騰訊，都可以大概劃為基于用戶的入口平臺(tái)。這些巨頭能加速行業(yè)趨勢(shì)，近2年比較典型的案例就是嘀嘀打車，很短的時(shí)間就培養(yǎng)了用戶移動(dòng)預(yù)約的士和移動(dòng)支付的習(xí)慣。我們也看到越來越多的企業(yè)正在往微信等大平臺(tái)上遷移，例如九安醫(yī)療和寶萊特的可穿戴設(shè)備都有望通過微信來實(shí)現(xiàn)直接操作和數(shù)據(jù)上傳，解決了中小企業(yè)APP軟件要適配無數(shù)種安卓機(jī)型的痛苦，也減輕了用戶手機(jī)上APP多而雜的煩惱；另外，越來越多B端小公司的接入，也會(huì)讓這些大平臺(tái)的生態(tài)系統(tǒng)逐步豐富起來，粘性會(huì)不停的加強(qiáng)。除了我們看到的這些已經(jīng)浮出水面的有望成為大平臺(tái)的企業(yè)，其他如移動(dòng)運(yùn)營商、保險(xiǎn)等公司也都不甘落后，也在積極布局，但效果還需要持續(xù)觀察。最近連美國的Facebook都準(zhǔn)備進(jìn)軍醫(yī)療健康了，正在探索創(chuàng)建一個(gè)在線“支持社區(qū)”，把患有各種疾病的Facebook用戶連接在一起；同時(shí)公司內(nèi)部還有一個(gè)小團(tuán)隊(duì)將開發(fā)一些“預(yù)防保健”類應(yīng)用，幫助人們改善他們的生活方式。

2-3年內(nèi)基于硬件的入口平臺(tái)會(huì)崛起。最大的可能就是蘋果和谷歌等公司，蘋果打造了IOS系統(tǒng)，谷歌主導(dǎo)了Android系統(tǒng)，兩者在軟件和硬件設(shè)計(jì)上都有強(qiáng)大功力。蘋果擁有足夠大的用戶群體，但目前還沒有殺手級(jí)的可穿戴設(shè)備出來；有望在Apple watch及后續(xù)產(chǎn)品上獲得突破，那么基于硬件的平臺(tái)有可能迅速搭建起來，一些基于移動(dòng)醫(yī)療的輕問診及健康監(jiān)測(cè)等人群有望快速往基于硬件的大平臺(tái)上聚集?；谟布肟诘钠脚_(tái)有望與各種醫(yī)療服務(wù)的提供商合作，類似于在蘋果手機(jī)與各國運(yùn)營商的合作?？纱┐黝I(lǐng)域技術(shù)迅猛的發(fā)展，如無創(chuàng)的、可洗織物的、植入的可穿戴產(chǎn)品等都可能有較大機(jī)會(huì)。對(duì)于國內(nèi)的中小可穿戴公司，與大平臺(tái)的合作或是最優(yōu)選擇，單打獨(dú)斗方式的持續(xù)性值得觀察：比如九安醫(yī)療最近引入小米作為戰(zhàn)略投資，在移動(dòng)健康領(lǐng)域展開合作。

第3階段，我們猜測(cè)基于大數(shù)據(jù)的平臺(tái)有可能會(huì)出現(xiàn)。在移動(dòng)醫(yī)療的前2個(gè)階段，基于用戶和硬件入口的平臺(tái)公司有望相繼崛起。再往后看，有可能是大數(shù)據(jù)平臺(tái)，但目前這個(gè)趨勢(shì)還不明朗。有一點(diǎn)比較肯定的是：下一個(gè)巨大的數(shù)據(jù)洪流可能就來自人類的生物和生理數(shù)據(jù)組。

預(yù)計(jì)未來中國的移動(dòng)醫(yī)療市場(chǎng)的大平臺(tái)有幾類，或基于用戶（或醫(yī)生）、或基于硬件、或基于大數(shù)據(jù)，每種平臺(tái)都至少有1-2家大型企業(yè)。平臺(tái)主要功能是構(gòu)建一個(gè)基本的生態(tài)體系框架，比如支付、評(píng)價(jià)體系、廣告系統(tǒng)、甚至包括遠(yuǎn)程視頻平臺(tái)和物流平臺(tái)等等。在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域和電商等領(lǐng)域尚且能有若干大企業(yè)共存（電商領(lǐng)域的淘寶、天貓、京東、一號(hào)店、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)、唯品會(huì)等等），更不要說更細(xì)分和更專業(yè)的醫(yī)療領(lǐng)域了。用戶需求非常多樣化，我們提出幾個(gè)大維度來區(qū)分用戶：各類大病種、地域、輕/重問診、用戶支付能力等，用戶多維特性決定了無論是平臺(tái)還是醫(yī)療服務(wù)的提供商，都具備多樣化的生存空間。移動(dòng)醫(yī)療的大平臺(tái)和細(xì)分服務(wù)的提供商不會(huì)太少，但也絕不會(huì)太多：因?yàn)榛谝苿?dòng)的顯示終端都必須追求簡(jiǎn)潔，且手機(jī)上同類型APP的數(shù)量會(huì)非常有限。另外，移動(dòng)時(shí)代信息不對(duì)稱性的消除會(huì)讓馬太效應(yīng)更加明顯，可能若干個(gè)第3名都抵不上1個(gè)第1名。

我們簡(jiǎn)單梳理了國內(nèi)巨頭在醫(yī)療領(lǐng)域的一些動(dòng)作：

阿里：收購中信21世紀(jì)、支付寶與海虹控股合作、支付寶聯(lián)合天貓醫(yī)藥館啟動(dòng)O2O項(xiàng)目、布局“未來醫(yī)院”， “藥品安全計(jì)劃”。

騰訊：在手機(jī)QQ5.1版本中，新增了“健康”模塊，致力于打造健康管理社交平臺(tái)，涵蓋運(yùn)動(dòng)、睡眠、血壓等多項(xiàng)健康領(lǐng)域；7000萬美金入股丁香園；微信支付已和好藥師網(wǎng)達(dá)成合作，實(shí)現(xiàn)移動(dòng)端支付購藥；8月29日，微信推出微信智慧生活，包括智慧醫(yī)院。

百度：去年和SFDA合作，將三大藥品數(shù)據(jù)庫、總計(jì)20余萬個(gè)權(quán)威藥品信息導(dǎo)入百度庫。百度又上線百度健康平臺(tái)，致力于全網(wǎng)醫(yī)療信息的整頓梳理，將其打造成醫(yī)療服務(wù)領(lǐng)域的大眾點(diǎn)評(píng)，并借此延伸至藥品銷售的醫(yī)藥電商領(lǐng)域。 2013年6月，百度與咕咚網(wǎng)聯(lián)合推出“咕咚手環(huán)”；8月與映趣科技聯(lián)合發(fā)布inWatch智能手表。 2013年12月18日，上線百度Dulife智能可穿戴設(shè)備官網(wǎng)。 2014年7月23日，百度和北京市政府合作，推出健康云平臺(tái)。

其他：春雨醫(yī)生5000萬美元融資，且與好藥師達(dá)成戰(zhàn)略合作打通問醫(yī)和購藥；樂普醫(yī)療投資金衛(wèi)捷和北京醫(yī)康世紀(jì)進(jìn)軍移動(dòng)醫(yī)療領(lǐng)域；蒙發(fā)利與廣州呼研所合作推出移動(dòng)醫(yī)療呼吸系統(tǒng)解決方案；9月3日，云南白藥和中國移動(dòng)合作O2O； 德國默克雪蘭諾攜手中華醫(yī)學(xué)會(huì)雜志社、華康移動(dòng)醫(yī)療推出《中華內(nèi)分泌代謝雜志》和《中華糖尿病雜志》的贈(zèng)閱活動(dòng)。

三、B2C中的B端：傳統(tǒng)醫(yī)療領(lǐng)域的部分企業(yè)正在強(qiáng)勢(shì)回歸！

我們?cè)?月份移動(dòng)醫(yī)療1.0深度報(bào)告里率先提出：在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代，中小企業(yè)宜深耕垂直細(xì)分領(lǐng)域。當(dāng)時(shí)這個(gè)趨勢(shì)并不明朗，但過去幾個(gè)月行業(yè)正在發(fā)生非常積極的變化，很多企業(yè)在圍繞各自的細(xì)分領(lǐng)域進(jìn)行移動(dòng)醫(yī)療的布局：心血管領(lǐng)域的樂普醫(yī)療、血糖領(lǐng)域的三諾生物、肝病領(lǐng)域的福瑞股份等。又如保健品領(lǐng)域的湯臣倍健和流通領(lǐng)域的九州通等都開始在移動(dòng)端發(fā)力了。

之前有不少人認(rèn)為，在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代，傳統(tǒng)醫(yī)療企業(yè)可能會(huì)被拋棄或被顛覆，但是我們相信他們依然是移動(dòng)醫(yī)療生態(tài)體系最堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。當(dāng)然這一大批的企業(yè)里面，誰能率先借助移動(dòng)的手段來打造一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的閉環(huán)體系并對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行重塑，誰就最有可能受益。我們相信還會(huì)有一批企業(yè)在大病種和慢性病等領(lǐng)域借助移動(dòng)醫(yī)療的手段強(qiáng)勢(shì)崛起，目前還有不少企業(yè)潛伏在水面之下。傳統(tǒng)醫(yī)療企業(yè)（醫(yī)療設(shè)備廠商、醫(yī)療信息化廠商和藥企）在醫(yī)療資源的積累方面是領(lǐng)先的，但在起跑階段缺少互聯(lián)網(wǎng)思維，一旦企業(yè)家意識(shí)到這些問題并能實(shí)現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)回歸，其爆發(fā)出的能量也是驚人的。比如最近當(dāng)各大品牌企業(yè)開始進(jìn)駐天貓醫(yī)藥館設(shè)立旗艦店后，也開始了O2O戰(zhàn)略，醫(yī)藥電商們就坐不住了，醫(yī)藥電商們靠著互聯(lián)網(wǎng)思維積累起的先發(fā)優(yōu)勢(shì)在傳統(tǒng)強(qiáng)勢(shì)工業(yè)企業(yè)面前還是比較單薄的。比如今年6月份，歐姆龍利用先聲再康的網(wǎng)上藥店資質(zhì)，在天貓醫(yī)藥館率先開設(shè)官方旗艦店，醫(yī)藥館里各大網(wǎng)上藥店的歐姆龍產(chǎn)品銷量應(yīng)聲下滑，甚至有的降幅達(dá)50%。

先圍繞核心價(jià)值產(chǎn)業(yè)鏈打造閉環(huán)，然后再力爭(zhēng)閉環(huán)由小及大。產(chǎn)業(yè)布局的時(shí)間太緊迫，企業(yè)必須從價(jià)值鏈的核心環(huán)節(jié)開始打造閉環(huán)。比如中華醫(yī)學(xué)會(huì)攜手默克、華康走進(jìn)學(xué)術(shù)期刊e時(shí)代，全國20000名內(nèi)分泌?？漆t(yī)生均可通過“醫(yī)客App”和“中華醫(yī)學(xué)會(huì)系列雜志App”申領(lǐng)這兩本雜志為期一年的免費(fèi)閱讀權(quán)限。我們看到華康巧妙的將醫(yī)生、藥企和自己組成了一個(gè)閉環(huán)，作為緊缺資源的醫(yī)生和作為移動(dòng)醫(yī)療潛在最大付費(fèi)方的藥企都是產(chǎn)業(yè)鏈里面的核心環(huán)節(jié)；與此同時(shí)，行業(yè)蛋糕劃分方式也可能被重新定義了。企業(yè)間合縱連橫成新常態(tài)，行業(yè)要素正在快速重新組合：如騰訊與丁香園、 九安與春雨等等。在這個(gè)巨變的時(shí)代，只有開放的心態(tài)融入產(chǎn)業(yè)大融合中去，才有機(jī)會(huì)分享新的大蛋糕。任何希望憑一己之力來獨(dú)占市場(chǎng)的想法都比較危險(xiǎn)，更大的可能是被市場(chǎng)邊緣化。

四、平臺(tái)和路徑的遷移：線下->線上的遷移和融合，橫向->縱向的遷移

依靠資源要素和路徑的大整合正在如火如荼的開展

如果將整個(gè)的醫(yī)療看成一張立體大網(wǎng)，那么這個(gè)網(wǎng)就是由資源要素和路徑構(gòu)成的，資源要素包括醫(yī)療的需求方（病人等）、供給方（醫(yī)院、醫(yī)生、藥廠等等）、籌資方（醫(yī)保等）和監(jiān)管方（SFDA等政府機(jī)關(guān)）等；路徑也可以分為資金流、信息流、物流等。企業(yè)需要圍繞自己掌握的核心資源要素和路徑，由小及大的構(gòu)建自己的閉環(huán)體系。 比如阿里擁有了支付（資金流），由這個(gè)入手，對(duì)醫(yī)療資源在進(jìn)行整合（支付寶與海虹控股合、布局未來“醫(yī)院”等）；比如擁有醫(yī)藥物流的九州通，與微信合作推出O2O“藥急送”并開通“微信小店”，搶占移動(dòng)流量入口，將眾多合作藥店納入自身物流體系，打通醫(yī)藥電商的“最后一公里”。擁有用戶的騰訊和擁有醫(yī)生資源的丁香園的聯(lián)姻值得看好，雖然騰訊還未找到一條好的路徑將這些寶貴資源對(duì)接上。騰訊和丁香園各自在用戶端和醫(yī)生端都有非常龐大的群體，而且這些群體又是靠社區(qū)這種比較有粘性的方式支撐起來的，未來的開發(fā)潛力是非常大的。

研究日本的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之路，發(fā)現(xiàn)NTT公司的整合之路值得借鑒。NTT最初也只是一家單純的運(yùn)營商，優(yōu)勢(shì)是擁有大量的用戶，通過眾多的領(lǐng)域選擇合資和合作的方式來展開業(yè)務(wù)（比如收購三井住友銀行34%股份進(jìn)軍金融業(yè)并發(fā)行手機(jī)信用卡，與歐姆龍合資成立移動(dòng)醫(yī)療方面公司，與麥當(dāng)娜成立合資公司等等），其完成了向一家綜合型公司轉(zhuǎn)型：業(yè)務(wù)涉電子商務(wù)、媒體、金融支付、物聯(lián)網(wǎng)、醫(yī)藥等8大業(yè)務(wù)版圖，極大豐富了自己的生態(tài)體系。

線下往線上的遷移和融合，橫向往縱向的遷移

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們發(fā)現(xiàn)廣告從傳統(tǒng)媒體快速遷移到互聯(lián)網(wǎng)，購物從蘇寧和國美迅速遷移到了京東等公司，信息流從移動(dòng)和聯(lián)通遷移到騰訊等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)了，伴隨著傳統(tǒng)商業(yè)模式的隕落和新商業(yè)模式的崛起。線下往線上遷移的趨勢(shì)在醫(yī)療領(lǐng)域也勢(shì)不可擋，比如健康管理、掛號(hào)、輕問診、買藥、回訪等環(huán)節(jié)技術(shù)上都能在線上實(shí)現(xiàn)了，目前就診、檢查、住院等環(huán)節(jié)還只能在線下完成；但未來高清視頻方案和政策的推進(jìn)也可能改變就診方式。比如過去幾年，即使是醫(yī)藥這個(gè)比較封閉的領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)銷售的占比也在快速提升，醫(yī)療器械領(lǐng)域部分產(chǎn)品的網(wǎng)上銷售占比已經(jīng)能到10-20%。所有平臺(tái)型公司在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，都必須重新審視自己的戰(zhàn)略布局是否能夠順應(yīng)時(shí)代的潮流，因?yàn)槁窂降母淖兺殡S著平臺(tái)的遷移，而首先受到影響的就是平臺(tái)型的公司；當(dāng)然我們認(rèn)為醫(yī)療領(lǐng)域的改變相比其他領(lǐng)域來說會(huì)慢很多，傳統(tǒng)企業(yè)只要積極應(yīng)對(duì)，風(fēng)險(xiǎn)并不會(huì)太大。

橫向往縱向的遷移：在傳統(tǒng)醫(yī)療領(lǐng)域，我們看到樂普就做心血管支架等器械，看到信立泰就做心血管藥品，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠謱拥?，企業(yè)圍繞自己所在的層級(jí)在橫向拓展；但是在移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代，我們看到樂普收購了藥企，還收購了移動(dòng)醫(yī)療的公司（北京金衛(wèi)捷和醫(yī)康世紀(jì)），未來也有可能在心血管?？漆t(yī)院領(lǐng)域發(fā)力。原因何在？最根本的原因，就是移動(dòng)讓產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合更加容易，閉環(huán)體系的搭建也更加容易。一個(gè)趨勢(shì)正在形成：傳統(tǒng)橫向擴(kuò)張企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力會(huì)被逐步消弱，基于縱向垂直深度整合的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力正在逐步加強(qiáng)。比如樂普醫(yī)療往上下游拓展的戰(zhàn)略可能會(huì)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈中做藥和做醫(yī)療服務(wù)的企業(yè)產(chǎn)生壓力，這點(diǎn)在傳統(tǒng)醫(yī)療時(shí)代發(fā)生的概率就很低。在垂直整合的問題上，回顧蘋果的發(fā)展歷程是對(duì)我們有啟發(fā)的。蘋果在移動(dòng)時(shí)代選擇了垂直深度整合，而且非常成功的。全世界第一個(gè)做垂直深度整合的不是Apple，而是日本的i-mode，但是i-mode并不成功，原因之一是蘋果以iphone手機(jī)硬件作為入口來整合比i-mode通過運(yùn)營商服務(wù)作為切入口進(jìn)入全球容易得多；另外i-mode的生態(tài)體系過于的復(fù)雜，我們得到的結(jié)論就是產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)勢(shì)的一方牢牢控制整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)强尚械?。完成全產(chǎn)業(yè)鏈整合后，不必追求單個(gè)環(huán)節(jié)的利益最大化，只需追求全產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)最大化，比如賣場(chǎng)賣iphone可能賺錢并不多，但是其賣手機(jī)保護(hù)殼和膜有可能賺了更多的錢。

五、企業(yè)戰(zhàn)略考量：以資源要素和路徑為根本，需求場(chǎng)景和用戶體驗(yàn)為著手點(diǎn)，圍繞核心價(jià)值鏈由小及大的打造閉環(huán)體系為手段，用戶粘性為目的，盈利為結(jié)果。

資源要素和路徑、打造閉環(huán)體系在上面已經(jīng)討論過。

需求場(chǎng)景需要特別重視，深入理解“移動(dòng)”，可以說是能同時(shí)影響時(shí)間和空間的變量，其背后隱含著很多重要內(nèi)涵：1）數(shù)據(jù)獲取的實(shí)時(shí)性和連續(xù)性；2）隨身且便捷的；3）跨越空間限制；4）精準(zhǔn)的設(shè)備代替人；5）。。。每一個(gè)內(nèi)涵都可能衍生出很多應(yīng)用場(chǎng)景，基于新的應(yīng)用場(chǎng)景必然會(huì)產(chǎn)生很多新的商業(yè)模式。中國醫(yī)療資源的短缺和不均衡、人口老齡化、環(huán)境惡化、疾病譜的遷移等都蘊(yùn)藏很多的需求場(chǎng)景：比如移動(dòng)醫(yī)療時(shí)代的全新場(chǎng)景（移動(dòng)健康管理等）或?qū)鹘y(tǒng)應(yīng)用場(chǎng)景的改造（移動(dòng)預(yù)約掛號(hào)等），這些是移動(dòng)醫(yī)療得以生根發(fā)芽的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)。以我們?cè)?.0報(bào)告中提出的幾種有可能成功的商業(yè)模式中的2種為例：給專業(yè)人士提供業(yè)務(wù)支撐類的（類似杏樹林）和尋醫(yī)問診類的（類似春雨醫(yī)生），其滿足的需求場(chǎng)景都是提升醫(yī)生效率，前者是給醫(yī)生業(yè)務(wù)和學(xué)習(xí)提供支撐，后者是讓醫(yī)生碎片化的時(shí)間價(jià)值化。另外，研究日本的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的進(jìn)程中發(fā)現(xiàn)，日本人平均每天花在火車等交通工具上的時(shí)間是70分鐘（房?jī)r(jià)高且住郊區(qū)），正是這段無聊時(shí)間極大推動(dòng)了日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。

企業(yè)最終目的是盈利，但前提是牢牢的黏住用戶，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們看到騰訊干掉一個(gè)又一個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手（ICQ、聊天室、MSN、聯(lián)眾、盛大等），根本原因就是對(duì)手的用戶粘性不夠和用戶體驗(yàn)不夠好。粘性重要手段就是閉環(huán)，有了閉環(huán)才能對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行重塑，才能與用戶互動(dòng)，另外數(shù)據(jù)也才有可能沉淀。當(dāng)前純粹的移動(dòng)醫(yī)療公司大部分都在燒錢階段，但是“產(chǎn)品+服務(wù)”模式中其移動(dòng)醫(yī)療相關(guān)服務(wù)是已經(jīng)能帶動(dòng)產(chǎn)品銷售，比如三諾生物的手機(jī)血糖儀拉動(dòng)試條銷售，蒙發(fā)利呼吸系統(tǒng)疾病的在線診療和問詢系統(tǒng)未來有望拉動(dòng)其空氣凈化器等呼吸類產(chǎn)品的銷售，從而實(shí)現(xiàn)間接盈利。平臺(tái)型公司的盈利時(shí)點(diǎn)可能會(huì)因?yàn)榫揞^的進(jìn)入而推后，巨頭會(huì)燒錢直到行業(yè)格局基本確立。

由于篇幅等原因，本文主要展望了行業(yè)未來的商業(yè)模式和形態(tài)，也沒有能完全展開來寫。詳細(xì)分析以及對(duì)投資標(biāo)的詳細(xì)剖析，敬請(qǐng)關(guān)注我們后續(xù)報(bào)告。我們認(rèn)為對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的分析是最重要的，尤其是一個(gè)還在摸索中的行業(yè)。如果有任何問題，歡迎交流。（王威，微信號(hào)：jack142007）。

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