有一種能力，比你的天分和邏輯思考更重要！它將決定你將平庸一生，或是能快速脫穎而出。麥肯錫日本分公司首位專職HR部長(zhǎng)，從面試上萬(wàn)人的經(jīng)驗(yàn)中，告訴你真正的“人才的條件”。

徹底顛覆你對(duì)人才的既定觀念，挑戰(zhàn)你解決大事小事的能力與動(dòng)機(jī)！將來(lái)活躍于國(guó)際舞臺(tái)的，既不是英語(yǔ)流利的人，也不是天賦優(yōu)異的人。唯有領(lǐng)導(dǎo)力，才是迎向未來(lái)的通行證，但所謂的“領(lǐng)導(dǎo)力”，跟你想象的并不完全一樣。

不可或缺的領(lǐng)導(dǎo)能力

若以一句話來(lái)描述麥肯錫需要的人才，應(yīng)該是“未來(lái)能以國(guó)際性領(lǐng)導(dǎo)者的身分活躍于世界舞臺(tái)的人”。這或許讓那些以為管理顧問(wèn)最重視解決問(wèn)題技巧的人很意外，但事實(shí)上，對(duì)管理顧問(wèn)而言，領(lǐng)導(dǎo)能力才是最重要的技術(shù)。

沒(méi)有企業(yè)會(huì)花大錢去買一張寫(xiě)著“這就是正確答案”的紙（也就是企劃書(shū)）。想提升客戶的企業(yè)價(jià)值，就要在一開(kāi)始摸索解決方案時(shí)，就深入組織，獲得相關(guān)員工的信任。最后的提案內(nèi)容也要隨時(shí)與各部門(mén)進(jìn)行調(diào)整，讓改革能融入公司內(nèi)部的例行工作。無(wú)論哪個(gè)領(lǐng)域，想改變既有的做法，就必須具備很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力。真正能解決問(wèn)題的，并非解決問(wèn)題的技巧，而是領(lǐng)導(dǎo)力。

請(qǐng)想象一下：如果你的惡鄰在公共區(qū)域堆了一大堆垃圾，那么你要怎么處理這個(gè)狀況？你當(dāng)然可以用紙筆寫(xiě)下想到的任何方法，但不管你寫(xiě)下來(lái)的解決方案有多完美，還是一點(diǎn)進(jìn)展也沒(méi)有。要解決問(wèn)題，就必須將這些文字一步一步付諸實(shí)行，這時(shí)候需要的，就是領(lǐng)導(dǎo)能力。

不管什么情況，如果想聯(lián)合眾人一起改變現(xiàn)狀，就必須具備領(lǐng)導(dǎo)能力。這個(gè)世界上有太多“大家都知道該怎么做，卻因?yàn)闆](méi)有人愿意行動(dòng)，而一直無(wú)法解決的問(wèn)題”。相反的，那些“只要知道答案就能立刻解決，卻找不出答案的事情”，則是單純的技術(shù)問(wèn)題，與人或組織無(wú)關(guān)。如果要改變自己，只要靠一己之力就足夠；如果缺乏領(lǐng)導(dǎo)能力，想改變其他人就會(huì)變成不可能的任務(wù)。

在管理顧問(wèn)事務(wù)所中，解決問(wèn)題不是只靠一個(gè)人的力量，而是由一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)負(fù)責(zé)；這個(gè)團(tuán)隊(duì)可能由公司內(nèi)部的管理顧問(wèn)所組成，也可能有客戶的員工加入。不管是哪一種形式，團(tuán)隊(duì)中如果缺少了解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)力，事情就不會(huì)有進(jìn)展。麥肯錫之所以希望錄用未來(lái)能成為領(lǐng)導(dǎo)人才的人，最重要的原因就在于：要解決問(wèn)題，領(lǐng)導(dǎo)能力是不可或缺的。

現(xiàn)在常?？梢月?tīng)到“解決問(wèn)題的技巧”這個(gè)詞，卻很少聽(tīng)到有人提到“解決問(wèn)題的領(lǐng)導(dǎo)力”。這表示大家尚未充分理解解決問(wèn)題需要的不是（只有）技術(shù)，更需要領(lǐng)導(dǎo)能力這個(gè)觀念。

人人都要有領(lǐng)導(dǎo)力

常常聽(tīng)到日本人問(wèn)：如果所有人都有卓越的領(lǐng)導(dǎo)能力，那這個(gè)小組要怎么順利運(yùn)作？

我的回答非常簡(jiǎn)單：“一個(gè)所有人都具備領(lǐng)導(dǎo)力的組織，和一個(gè)只有部分成員才有領(lǐng)導(dǎo)力的組織相比，前者一定可以得到更杰出的成果?！彼詺W美學(xué)?；蛲馍坦荆艜?huì)要求所有人要具備領(lǐng)導(dǎo)資歷。當(dāng)然，麥肯錫之所以將領(lǐng)導(dǎo)能力做為重要的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，也正是這個(gè)原因。

真正的領(lǐng)袖會(huì)做必要的事，以達(dá)成小組使命。雖然身為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人，但如果覺(jué)得年輕成員的意見(jiàn)更好，他們就能舍棄自己的想法，采納年輕人的主張。這才是領(lǐng)導(dǎo)者。

不僅如此，如果有人反彈：為什么要采用那種菜鳥(niǎo)的意見(jiàn)？他也能說(shuō)服其他人，使小組團(tuán)結(jié)一致。從這個(gè)角度思考，一個(gè)小組中有數(shù)名具領(lǐng)導(dǎo)能力的人絕不是壞事。而且當(dāng)所有成員都有身為領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)時(shí)，這個(gè)小組的成就將比一人領(lǐng)導(dǎo)，眾人協(xié)助的小組來(lái)得優(yōu)異。

我之所以這么說(shuō)，是因?yàn)樵谥挥幸晃活I(lǐng)導(dǎo)者的小組中，其他負(fù)責(zé)協(xié)助的成員會(huì)陷入以下?tīng)顩r：一、當(dāng)個(gè)虛心跟隨領(lǐng)袖的協(xié)力者。二、認(rèn)清領(lǐng)導(dǎo)小組并不是自己的職責(zé)，所以專心于提高自己的個(gè)人價(jià)值。

虛心跟隨的協(xié)助者在遇到問(wèn)題時(shí)，會(huì)請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)者做判斷，也就是一個(gè)口令一個(gè)動(dòng)作的人。如果每個(gè)人都這樣要求，唯一的領(lǐng)導(dǎo)者就必須花大量時(shí)間做出指示或建議。但是如果所有成員都有身為領(lǐng)導(dǎo)者的自覺(jué)，那么碰到問(wèn)題時(shí)，就可以自己判斷及處理。

收集內(nèi)部各種意見(jiàn)并予以整合，是領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)；但如果所有成員都具有領(lǐng)導(dǎo)能力，那么就連這項(xiàng)工作都可以由大家來(lái)分擔(dān)。和這種團(tuán)隊(duì)共事過(guò)幾次之后，就能徹底體會(huì)這種小組的生產(chǎn)力有多優(yōu)秀，并且不會(huì)發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者遭到孤立、疲于奔命的老問(wèn)題。

即使正式稱為領(lǐng)導(dǎo)者的只有一個(gè)人，但其他成員都擁有豐富領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，仍是一件非常重要的事。缺乏經(jīng)驗(yàn)的成員除了不夠成熟，生產(chǎn)力也偏低，當(dāng)組織必須發(fā)揮高效率的時(shí)候，就會(huì)變成阻力。

他們往往在與大局無(wú)關(guān)的小細(xì)節(jié)上斤斤計(jì)較、唱些不切實(shí)際的高調(diào)、一發(fā)生棘手問(wèn)題就表現(xiàn)出一副事不關(guān)己的樣子，到最后甚至連自己分內(nèi)工作都沒(méi)做好……這些都是沒(méi)當(dāng)過(guò)領(lǐng)導(dǎo)者、不知帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)有多辛苦的人。

換句話說(shuō)，必須透過(guò)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的累積，才能成為高效率團(tuán)隊(duì)的成員?！皢?wèn)題發(fā)生時(shí)，要如何應(yīng)對(duì)？”“要讓組織團(tuán)結(jié)，需要什么樣的溝通？”“當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要承受多大的壓力？”我們希望能讓實(shí)際擁有這些經(jīng)驗(yàn)、了解以上這些問(wèn)題的人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，由他們?nèi)ソ鉀Q客戶的疑難雜癥。這也是麥肯錫，以及歐美企業(yè)或大學(xué)在面試與入學(xué)申請(qǐng)時(shí)重視領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)的原因。

錄用未來(lái)領(lǐng)袖的策略

麥肯錫會(huì)刻意錄用那些未來(lái)能成為領(lǐng)導(dǎo)者的人，是因?yàn)榱私獾竭@些管理顧問(wèn)在離職后，可能成為各行各業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而這件事對(duì)麥肯錫而言，是個(gè)大利多。

在進(jìn)入麥肯錫的管理顧問(wèn)中，最后成為資深合伙人，而在公司待上幾十年的人其實(shí)并不多。大多數(shù)的人大概待個(gè)幾年到十幾年，就會(huì)從麥肯錫畢業(yè)。由于在職期間累積了豐富的領(lǐng)導(dǎo)資歷，離職后還是能在社會(huì)上各個(gè)領(lǐng)域發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)力，對(duì)麥肯錫而言，這件事有其重要意義。

在歐美各國(guó)，許多麥肯錫畢業(yè)生會(huì)轉(zhuǎn)任企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者。除了大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)外，有些會(huì)至創(chuàng)投公司工作，或擔(dān)任某新興企業(yè)成長(zhǎng)期的重要顧問(wèn)。當(dāng)然也有人自己創(chuàng)業(yè)，或是活躍于NPO與國(guó)際機(jī)構(gòu)。

無(wú)論這些畢業(yè)生在哪里工作，重要的是：他們都是「領(lǐng)導(dǎo)者」。如此一來(lái)，一方面提高了社會(huì)對(duì)麥肯錫的評(píng)價(jià)，一方面也使得更多優(yōu)秀年輕人愿意來(lái)應(yīng)征。另外，這些畢業(yè)生所領(lǐng)導(dǎo)的機(jī)構(gòu)還有可能直接成為麥肯錫的客戶。當(dāng)管理顧問(wèn)想收集項(xiàng)目信息，或訪問(wèn)相關(guān)專業(yè)人士時(shí)，大部分畢業(yè)生也都會(huì)樂(lè)意撥出時(shí)間配合。

麥肯錫之所以希望將卓越人才培養(yǎng)成國(guó)際性的領(lǐng)導(dǎo)人，并非要轉(zhuǎn)型成教育機(jī)構(gòu)，也不是想對(duì)社會(huì)做出什么貢獻(xiàn)。只不過(guò)因?yàn)閷?duì)一個(gè)營(yíng)利企業(yè)而言，這種做法有極高的價(jià)值，是一種重要策略。

來(lái)源：天下雜志網(wǎng)