【管理高招】留住員工從實施崗位薪點工資制開始 留住員工從實施崗位薪點工資制開始
（一）、崗位薪點工資制的實施 第一，按“滿負荷，高效率”的要求科學地設置組織機構和崗位，根據(jù)各崗位的工作責任、工作能力要求、工作強度、工作環(huán)境條件等因素，通過調查了解、參照、比較，并以定性分析、定量比較的形式設置崗位崗級。 第二，按各崗位所承擔的責任和勞動貢獻等因素，將崗位劃分為五個層次區(qū)域，即決策層，高級管理層，中級管理層，初級管理、主要生產(chǎn)崗位層，作業(yè)層。第三，以崗級為基礎，設置若干個薪點等級，各薪點等級之間按一定等比系數(shù)排列。對各崗位層次區(qū)域的崗位設置相應的薪點標準區(qū)間，下一層次最高崗級的最高薪點標準不得超過上一層次最低崗級的最高薪點標準。第四，崗位薪點工資制點值根據(jù)單位生產(chǎn)任務、經(jīng)濟效益及工資總額計劃進行測算確定，并隨經(jīng)濟效益的好壞上下浮動。第五，崗位薪點工資額按以下公式計算：崗位薪點工資額= 點值×崗位薪點標準。 （二）、崗位薪點工資制的優(yōu)點 第一，以崗位為基礎，以業(yè)績和能力為導向，遵循按勞分配和效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，體現(xiàn)崗位勞動差別，合理、適度拉開各類人員工資收入分配差距，打破資歷、身份的界限。 第二，實行以崗定級，一崗多薪，即一個崗級對應幾個工資等級，相鄰崗級的工資等級相互交叉，崗位級別與工資等級不是一一對應關系，通過同一崗級內的工資等級進行年度考核增減薪，認可和實現(xiàn)在同一崗級上不同員工的能力和經(jīng)驗的差異。 第三，通過崗薪薪點點值將職工利益與企業(yè)利益緊密掛鉤，必然會促使職工積極主動地關心企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況，實現(xiàn)個體目標與企業(yè)目標的有機統(tǒng)一。第四，針對行業(yè)特點，薪酬設計向生產(chǎn)經(jīng)營、管理責任重和知識密集崗位傾斜，促進核心骨干人員對企業(yè)的成就感和歸屬感，有利于培養(yǎng)、激勵、留住人才。 （三）、實施過程中存在的問題 第一，崗位薪點工資標準過低，級差小，工資的導向作用難以體現(xiàn)，工資的激勵作用難以發(fā)揮。 第二，現(xiàn)行的崗位薪點工資水平占工資總額比重小，相反獎金占的比例卻很大，而且獎金的分配缺乏相應的制度規(guī)范，必然削弱了崗位薪點工資應有的激勵作用。 第三，有些企業(yè)在實行崗位績效工資制初期做過崗位分析，但“一稿定終身”，企業(yè)并沒有根據(jù)企業(yè)的變化來重新進行崗位分析、修訂崗位職責的內容，造成崗位職責的內容與實際工作不相符合。 第四，崗位薪點工資制在年度考核過程中，雖然有一套考核標準，但考核內容太過原則化，并不能真正考核員工的工作業(yè)績，很多時候考核都由領導憑自己的主觀判斷決定。為了達到大家都有升薪的機會，往往采用“輪流坐莊”的方式，達不到真正考核的目的。 第五，現(xiàn)行的崗薪工資制考慮了崗位和業(yè)績，但是缺乏對職工本身的考慮，即對勝任人的資格和職工的工作過程考慮不足。第六，對于一些老企業(yè)來說，由于用工機制復雜，部分崗位的工資水平和市場脫節(jié)，可能會引起內部分配不公平，特別是一些社會通用性工種，干的是簡單的活，拿的是和主要崗位相差不多的薪酬水平。 （四）、如何有效實施崗位薪點工資制 第一，完善崗位評價機制，應對崗位內容變動。當組織機構及崗位變化時，要根據(jù)崗位技術含量、責任大小、勞動強度和環(huán)境優(yōu)劣重新確定崗級。最好能建立一個崗位職責審核制度，每隔一定時期，對所有正在使用的崗位職責進行一次梳理，及時發(fā)現(xiàn)問題，處理問題。 第二，結合績效考核機制，形成科學有效的考核體系?？己瞬荒?/span>“臨時抱佛腳”，應結合企業(yè)定期績效考核機制，注重每月或每季的測評、打分，采用自評、互評和領導評定相結合的方式，以此作為年終考核升薪的依據(jù)?？己藨_、公正、公平，決不能“走過場”，不然，崗位薪點工資制的實施將會失去真正意義。 第三，提高崗位薪點工資在企業(yè)工資總額中的比重。應根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特點，適當調整崗位工資標準占工資總額的比重，從而讓崗位薪點工資制真正發(fā)揮其作用，而不僅僅只是一個擺設。要轉變觀念，由以前的依靠獎金為主，轉變?yōu)橐揽總€人的工作績效而核發(fā)的崗位薪點工資為主。 第四，崗位薪點工資應與專業(yè)技能素質掛鉤。如取得中、高級職稱或技能等級的員工，可按標準提高一個等級的崗位薪點工資水平，激發(fā)員工鉆研技術業(yè)務的自覺性，對提高企業(yè)職工整體素質可起到推進作用。 第五，合理確定社會通用性工種的薪酬水平。社會通用性工種的薪酬一般按當?shù)貏趧恿κ袌龉嫉墓べY標準執(zhí)行。避免出現(xiàn)由于內部不公平而產(chǎn)生的影響士氣的情況。第六，建立薪點調整的動態(tài)管理機制。在大型企業(yè)，管理者需要面對大量的崗位調整，復雜而又繁瑣，必須建立一套行之有效的管理機制，理順流程，簡化手續(xù)，可利用計算機開發(fā)應用軟件輔助管理。 最近在和3家客戶合作時，都發(fā)現(xiàn)了他們有共同頭疼的問題，就是員工流失率高，特別是1-3年的員工。碰巧他們共同選擇的方案都是培訓，2家是給其管理人員培訓員工激勵和保留，1家選擇了給員工上職業(yè)生涯規(guī)劃課程。 以前也碰到不少這樣的案例，我想他們的選擇也有一定的道理，因為確實很多調查表明主管在員工的保留方面起著很重要的作用，俗話說員工加入公司，離開老板。職業(yè)發(fā)展通常也占據(jù)了員工離職的前3個原因之一。 但是企業(yè)往往忽略了導致員工離職的另一個很重要的原因就是招聘環(huán)節(jié)，這三家企業(yè)無一例外，招聘流程簡單，只有2輪面試，每輪面試時間不超過1小時，面試官無證上崗，沒有受過任何面試技巧培訓，更不用談使用其他招聘工具了，企業(yè)也沒有崗位勝任力，主管更多是關注應聘者的經(jīng)驗和技能。類似的企業(yè)不少，太多的企業(yè)很重視培訓，但是忽略招聘。 如果只是通過這種簡單的面試，就錄用一個人，又希望他們能夠長期在公司工作是不現(xiàn)實的。 如果詳細分析3年以內離職員工的原因，特別是1年以內的，就會發(fā)現(xiàn)很多是和招聘有關系的： 1、主管/HR沒有很好分析什么樣的人適合本企業(yè)/團隊的文化，沒有界定清晰的崗位勝任力，只注重專業(yè)/行業(yè)背景、經(jīng)驗和技能，對員工的冰山下的軟性能力、性格、動機、態(tài)度、工作/文化匹配等缺乏考察，導致錄用后雙方或者其中一方覺得不合適記得曾經(jīng)給一家呼叫中心的主管做培訓，他們最頭疼的問題就是一線員工（客戶代表）離職（>50%），每次討論解決方案，無一例外提到都是薪水、發(fā)展機會、工作性質等。但經(jīng)過討論他們意識到，這個工作因為其特別的工作性質，對員工的性格有特別的要求，他們原來的招聘標準是有問題的，后來建議他們詳細分析崗位所需的性格特點，形成崗位勝任力標準，然后招聘時重點對應聘者的性格做考察。后來HR把性格測試作為招聘一個環(huán)節(jié)，結果流失率大大降低。 2、主管/HR迫于業(yè)務壓力，不愿意在招聘環(huán)節(jié)花費太長時間，有個相 關背景的人就招進來用再說。導致“請神容易送神難”，后患無窮。 3、主管/HR為吸引人才，宣傳和美化公司，給應聘者不合理的期待，新員工加入之后落差太大， 4、試用期間沒有把新員工很好融合進來，新員工游離于團隊/組織之外，最終導致離開。 所以保留員工應該從招聘環(huán)節(jié)開始： 1、清晰定義崗位的勝任力要求，同時HR/主管應該學習和掌握專業(yè)的面試和測評技術來評估應聘者是否具備這些勝任力 2、HR/主管應該在招聘環(huán)節(jié)投入更多的時間、精力，采用更嚴謹?shù)牧鞒毯凸ぞ?/span> 3、應該全面讓應聘者了解職位和公司，不能只知道光鮮的一面，有機會讓他們親身了解和體會最好 4、應該意識到招聘只有到新員工過了試用期才算結束，所以應該充分利用試用期考察員工，同時把他們融合進團隊和企業(yè)。
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