不存在所謂完美的CEO。風格迥異的領導者，比如史蒂夫·喬布斯、比爾·坎貝爾，還有安迪·格魯夫，都成就了了不起的事業(yè)。也許杰出的領導者最需要的一個特質就是領導才能。究竟什么是領導才能？就CEO這個角色來講，領導才能意味著什么？非凡的領導才能究竟是先天賦予的還是后天培養(yǎng)的？

大多數(shù)人對“領導才能”的定義都類似于高等法院的法官伯特·斯圖爾特對“色情文學”的那個著名定義：見到它，我就認得出它。在此，我認為領導才能是那些可以衡量一個領導者基本素質的因素：有多少人愿意追隨他，有哪些人愿意追隨他，追隨他的人都屬于什么層次。

那么，哪些特質會吸引人們追隨這個領導者呢？我認為，大致有以下三點：

觀察一個領導者要看他是否有想法，勾畫的藍圖是否有趣、新鮮、引人入勝。更重要的是，看他是否能在逆境中做到這些。具體地說，當公司難以為繼、無法創(chuàng)造任何經(jīng)濟收益時，這個領導者是否有能力憑借令人折服的發(fā)展藍圖讓大家留下來。

史蒂夫·喬布斯能吸引眾多頂尖人才在NeT風光不再時繼續(xù)為他效力，能說服蘋果公司上下在瀕臨破產(chǎn)時擁護他的發(fā)展思路，我認為這是他作為一個擁有前瞻視野的領導者的最大成就。很難想象，還有哪個領導者能具備如此強大的號召力，可以一次又一次成功地完成這些不可能的任務，正因如此，我把這條特質稱為“史蒂夫·喬布斯特質”。

有人說，當CEO的先決條件就是自私、冷酷、麻木不仁，這其實是極大的誤讀。事實恰恰相反，原因不言自明。一個成功的CEO要做的頭等大事就是將聰明人招募到麾下，而沒有哪個聰明人愿意為自私自利的人效勞。

大部分人在職業(yè)生涯中都有過這樣的體會：一個能力出眾的上司因為不被下屬認可，把工作做得一團糟。

真正出色的領導者會營造一種以員工為中心的工作氛圍。這樣的氛圍往往會造就奇跡：眾多員工憑借一種主人翁精神，一心一意地為公司做貢獻。他們會在公司的成長過程中充當高品質的把關者，會為后續(xù)員工樹立毫不含糊的標準。例如，“你得認真做好數(shù)據(jù)表，別拖公司的后腿”。

我把這種特質叫作“比爾·坎貝爾特質”，因為在我接觸的所有人當中，比爾·坎貝爾是在這方面做得最好的一個。假如你和比爾經(jīng)營的任何一家公司的員工交流，你都會聽到他們說“我的公司”這類字眼。他極其真實，這也是他在領導才能這方面尤為突出的原因。為了員工，他會心甘情愿地犧牲掉自己的經(jīng)濟利益，放棄自己的聲譽或者榮耀。和他談話時，你會感覺到他真心實意地關注你和你的想法，這在他的行動和日后的表現(xiàn)中表露無遺。

我要說的關于領導才能的最后一點，就是能力，純粹而簡單的能力。即便我認同領導者的遠見卓識，能感覺到自己被尊重、受重視，我還是要看他是否有能力實現(xiàn)自己的抱負，想想能否跟隨他一頭扎進前路莫測的叢林，并且相信他能夠帶我走出去。

我把這種能力稱為“安迪·格魯夫特質”。在這方面，安迪·格魯夫一直是我的榜樣。他獲得了電子工程學博士學位，出版了我所讀過的最好的管理學著作《格魯夫給經(jīng)理人的第一課》，在多個方面盡展才華。他不僅寫作出版了大量的管理學著作，而且還在英特爾公司任CEO期間為員工主講管理學課程。

在他的經(jīng)典著作《只有偏執(zhí)狂才能生存》中，格魯夫記錄了他帶領英特爾實現(xiàn)的一次重大的企業(yè)轉型——從生產(chǎn)內(nèi)存轉向生產(chǎn)微處理器。做出這樣的決定意味著他幾乎放棄了所有的收益項目。他本人謙虛地把這一重大戰(zhàn)略調(diào)整歸功于公司里的其他人，但是能如此迅速且順利帶領公司完成這一轉型的最大功臣還是他自己。作為一家有著16年歷史的大型上市公司，改變最基本的業(yè)務類型將會帶來諸多問題。

格魯夫在書中提到了發(fā)生在他和員工之間的一個小插曲：“有一個員工盛氣凌人地問我，‘你覺得不生產(chǎn)內(nèi)存的英特爾還是英特爾嗎？’我忍住怒氣，答道，‘是的。’當時，局面一片混亂?！?/p>

盡管這一激進的想法讓公司里許多優(yōu)秀的員工都難以接受，但最終大家還是選擇了相信格魯夫。他們相信他有能力使公司在一個新的產(chǎn)業(yè)平臺上發(fā)展得更好。事實證明，格魯夫沒有辜負他們的信任。

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最后要說的是，領導才能中的某些特質較其他特質而言更易于提高，但是以上討論的這三條特質對每個CEO來說都至關重要。而且，它們之間也是相互促進的關系。如果大家信任你，就算你拙于言辭，他們也會跟從你。如果你能力出眾，他們就會信任你并且聽從于你。如果你能勾畫美好藍圖，大家就會耐心等待，并且在涉及他們的利益時給你留出更大的余地。