實行精益生產(chǎn)，再好的方法最終也要靠人去執(zhí)行，充分考慮人的因素對改善成功至關重要。下面通過一個案例說明執(zhí)行力的重要性。

某公司效率改善圖

2008年初，某光學公司開始實施精益生產(chǎn)提高生產(chǎn)效率，4月份時起點效率為91.66%，5月份的時候提高到115%，6月份時提高到137%，如上圖所示。

項目結(jié)束后，該公司老板問我，您的改善工作使我們的效率提升了40%，但是您離開之后，公司會不會無法維持改善后的工作效率，恢復到原來的狀態(tài)。

在項目實施過程中我已經(jīng)搞定了作業(yè)員、生產(chǎn)主管和IE人員，因此公司的生產(chǎn)效率能夠維持住，而且不斷提升。

某公司改善分析

這是該公司做的最早的一個簡單分析?！爱a(chǎn)量翻番，人員不變”是指一個工人干兩個人的活，對工廠來說相當于花很少的錢憑空多了一個人手，這對公司來說是非常有意義的事情。我們主要從三個方面對公司進行評估：作業(yè)員激勵的角度、生產(chǎn)主管的角度、IE工程師的角度，讓這家公司能夠做到產(chǎn)量翻番，人員不變。下面從這三個角度對該公司的損失進行分析。

（1）作業(yè)員

首先，公司一心想提高生產(chǎn)效率，而工人卻未必樂意。國內(nèi)企業(yè)給工人工資及獎金的計算方式有兩種——計時制和計件制，該公司采用的是計時制。

某公司工人工資構(gòu)成圖

如上圖所示，工人的工資由基本工資+額外獎金構(gòu)成，此外還有法定的加班費。如果說基本工資大約1000元，額外獎金100、200，最高300，而加班費能掙到500元的話，那么在這種情況下，效率越高，工人掙的越少。這樣子的話，工人自然不愿意提高工作效率。這個問題不解決，提高工作效率只是空談。只要效率獎金低于加班費的企業(yè)都會面臨這個問題，因此計時工資制的企業(yè)在實施精益生產(chǎn)前都要做一個測試，看看效率提升后工人收入的變化。

某公司工資制度測試表

如上圖所示，我們對該公司的工資制度進行了測試，以當年2月份的工資為例，實發(fā)工資為2874元，假設我們把生產(chǎn)效率提高30%的話，發(fā)現(xiàn)在現(xiàn)有工資制度下，工資不但沒有上升，反而下降了！因為效率提高了加班時間就減少了。從上圖的分析中，可以發(fā)現(xiàn)雖然“人均效率獎”由934元提高到了1242元，但人均加班費卻由385元下降到了319元和240，整體下滑明顯。

改善方法很簡單，就是大幅提高獎金的額度，由原來的300元變成500元，其實就是把加班費變成了獎金。這樣一來等于給了工人兩個選擇，同樣掙2500元的工資，既可以選擇加班，也可以選擇不加班。在這種情況下，工人顯然更樂意提前完成工作任務早點下班，這就大大提升了工作效率。對企業(yè)來說，改善前正常工作8小時還要加班2小時，現(xiàn)在不加班也能完成同樣的產(chǎn)量，獲得了額外2個小時的產(chǎn)能，這2個小時就可以接更多的訂單賺取更多的利潤。

（2）車間主任

該公司造成效率低下的另外一個原因主要是需求波動造成的影響。企業(yè)規(guī)模越大，需求波動造成的影響越大。所謂需求波動造成的影響，典型的表現(xiàn)就是企業(yè)都有淡季和旺季之分。

企業(yè)如何應對淡季和旺季呢？淡季用工少，旺季用工多。車間里頭的訂單更是有時多有時少。且越是單個的車間單個的產(chǎn)品，其需求波動就越大。比如可能某段時間的訂單使研磨車間忙不過來，過一段時間可能是拋光車間，再過一段時間可能是鍍膜車間最為忙碌。這些車間的用工需求經(jīng)常波動，比如旺季的時候需要30個人，淡季的時候需要10個人，從車間主任的角度來說，他當然希望有30個工人，寧肯淡季閑著，以應對旺季的用工需求。而老板卻更傾向于雇傭10個工人避免淡季時支付不必要的工資成本。

這是一個重要的課題。從公司角度來說，很多企業(yè)往往選擇淡季的時候備一些庫存。如果是經(jīng)濟繁榮的時候，這樣做當然沒問題，因為不存在占用資金和浪費的風險，但到了訂單下滑的時候卻是行不通的。任誰也不敢冒庫存呆滯的風險。
改善的思路很簡單，每個車間都根據(jù)實際工作量核定需要的工人數(shù)，人多的車間調(diào)人給缺人的車間即可。但是，說起來簡單，真讓車間主管們這么做他們是不會答應的。要解決這一問題，就需要成立人力資源中心，把人調(diào)入這一機構(gòu)緩沖而不是直接裁掉，有了人力資源中心就可以對人員進行調(diào)配了。

怎樣調(diào)配呢？IE工程師首先計算各車間的產(chǎn)能負荷率，提前識別哪里是瓶頸，哪里產(chǎn)生負荷率高，然后將計算結(jié)果提供給人力資源中心。比如，某時間段拋光車間比較忙，相對而言研磨車間的活可能比較少，便可以將研磨車間多余的人手調(diào)配到拋光車間，如果還是有人員剩余就全放到人力資源中心。

人員信息目視看板

如上圖所示，將從各車間抽調(diào)出的人員照片全部粘貼在看板左邊，供有用工需求的車間選擇，如有被選定，則把該作業(yè)員移動到相應的車間名稱底下，這個叫定制式培訓，未來這段時間人力資源中心會根據(jù)這張看板展開有針對性地培訓。
至此，車間主任的后顧之憂徹底解決——減人就減人吧，反正需要人的時候提前到人力資源中心要人就可以了！

（3）IE

項目實施過程中，該公司的一位IE工程師對我抱怨道：“孫教授，你說怪不怪，其實像生產(chǎn)線平衡、動作改善、測量標準工時等，您來之前我們也會做，為什么就無法展開工作，非得等你來了生產(chǎn)管理人員才配合IE科的工作呢？”

通過了解，我發(fā)現(xiàn)該公司IE部門的工作過程大致分成五個階段：
第一階段:跑到生產(chǎn)現(xiàn)場進行各種觀測
第二階段:埋頭制定改善方案
第三階段:找車間負責人希望人家聽從他的建議
第四階段:碰一鼻子灰,人家壓根對他的建議沒興趣。
第五階段:老是不出成績，挨老板一頓批評！
通過改善這個項目后，IE部門的工作方法發(fā)生了很大的變化。新的工作流程如下：
第一階段:到生產(chǎn)現(xiàn)場進行各種觀測
第二階段:制定改善方案
第三階段:找老板匯報
第四階段:老板出面召集大家開會，只展示IE發(fā)現(xiàn)的問題點，不提改善方案，先讓生產(chǎn)現(xiàn)場自己改善。
第五階段:IE坐等現(xiàn)場求自己幫忙改善

那么為什么前后流程差異這么大呢？這首先是一個定位的問題。IE是什么？如果把老板比作皇帝的話IE就是錦衣衛(wèi)，如果沒有老板撐腰，IE什么事也做不成。畢竟IE的工作目標是提高效率，而提高效率的結(jié)果要么是減人要么是增加工作量，車間管理者們哪里會喜歡！

就這樣充分考慮了該公司的作業(yè)員、生產(chǎn)管理者和IE的切換利益，2008年末，該公司效率提高了近40%，截至2011年，已提高了130%！也就是說原來一個人能生產(chǎn)100個產(chǎn)品，現(xiàn)在能生產(chǎn)230個，這就意味著原來工人工資是2000元的話，現(xiàn)在發(fā)4600元都不怕。