伴隨政府工作報告中“大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新”新策的提出，創(chuàng)業(yè)已上升到國家戰(zhàn)略層面。目前，幾乎在所有的行業(yè)和領域，無論是天使投資，還是VC、PE，資金已不再是創(chuàng)業(yè)的瓶頸問題。

　　在“靠譜的人、到位的錢、合適的事”這三個最基本的創(chuàng)業(yè)要素中，如果具備其中至少兩個要素，就可以啟動創(chuàng)業(yè)項目，但其中，最關鍵的還是要有靠譜的人和靠譜的團隊。

　　團隊是創(chuàng)業(yè)第一關

　　30年前，王石就曾說“人才是萬科的資本”。那時萬科把人才當做資本一樣對待。這一理念在當時無疑幫助萬科吸引到了更多人才。當萬科逐漸做大、上市后，愈加發(fā)現(xiàn)人才是比錢更重要的資本，或者說人才應該高于資本，于是提出“人才是萬科的第一資本”。進入全球互聯(lián)網(wǎng)時代，萬科又提出“人才是萬科的唯一資本”。

　　從“財”到“才”的位勢轉換，使得投資家紛紛開始重視人才、投資人才。不僅是萬科，越來越多的企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者意識到，只靠單qiang匹馬行走江湖已經(jīng)越來越困難，團隊成為最核心的成功要素。越來越多的企業(yè)從創(chuàng)業(yè)之初就采用了合伙人制度，也有一些成熟的企業(yè)在發(fā)展中逐漸出讓股份給核心員工，形成合伙人制。常見的合伙人機制大致分為商業(yè)合伙、事業(yè)合伙、價值合伙三類。(見下表)

　　這三種分類是創(chuàng)業(yè)團隊在不同階段的模式演進，并沒有嚴格的區(qū)分，核心還是團隊和人，在不同的合伙機制中，都有合伙人的存在，如何找到志同道合的合伙人并建立創(chuàng)業(yè)團隊，是創(chuàng)業(yè)者要面對的第一關。

　　如何挑選合伙人

　　創(chuàng)業(yè)團隊最多采用的是商業(yè)合伙的形式。不同的創(chuàng)業(yè)者尋找合伙人可能有不同的判斷標準，總結起來，可以圍繞激情、專業(yè)、互補三個關鍵詞來選拔。

　　對于一個創(chuàng)業(yè)團隊而言，合伙人最重要的是要有激情。比如，雷軍開始做小米手機時已經(jīng)年近40，他組建了一支來自于谷歌、微軟、金山軟件、摩托羅拉等一流企業(yè)的精英團隊。這些創(chuàng)業(yè)團隊的小伙伴，是在雷軍的感召下滿懷激情而來，在一片紅海的智能手機市場，想要成功離不開商業(yè)模式和資金，但如果沒有這樣的創(chuàng)業(yè)激情，雷軍也很難吸引一批已經(jīng)功成名就的大咖們將心注入企業(yè)，并在短短的5年內(nèi)將小米做到450億美金的估值。

　　合伙人的專業(yè)能力則是一個創(chuàng)業(yè)團隊實干的基礎。比如復星集團，其人才觀是：“我們在評價一個人的時候，最重要看他的能力，我們永遠要跟有能力的人站在一起。在有能力的人中，通過合理的激勵把他們變成自己人?！痹跊Q策中，復星提倡“最專業(yè)的事由最專業(yè)的人來決策”，這也是復星集團產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步擴張、步步為營的重要支撐因素。如果缺少開放的理念，缺少對專業(yè)性的尊重，每個人都可能成為團隊的能力瓶頸，特別是帶隊人的能力瓶頸會成為整個企業(yè)發(fā)展的天花板。

除了激情、專業(yè)，合伙人之間的合作也需要技巧。一個初創(chuàng)的合伙人團隊以2-4人為佳，而這幾個人中一定要充分體現(xiàn)互補優(yōu)勢。比如，馬云自己并不懂技術，但是17位追隨他的人卻不乏技術高手、市場高手、運營高手，這就是阿里巴巴團隊中的合伙人之間的互補。而馬云的過人之處是他的領袖氣質，既有獨特的思維模式，能夠做出富有戰(zhàn)略遠見的決策和企業(yè)布局，又有超凡的語言天賦和溝通能力，能夠獲得身邊各種人才和資源的擁躉與支持。可以說，正是在其他合伙人的專業(yè)和能力互補之下，馬云的優(yōu)勢才能夠得以充分體現(xiàn)。

　　合伙人之間應互為正能量，能夠相互補充，尤其是盡量不要選擇優(yōu)勢重疊的合伙人，一是因為產(chǎn)生資源上的浪費與重疊，二是很容易在同一專業(yè)領域引起分歧。

　　除了以上三點，創(chuàng)業(yè)合伙人還應具備用于承擔責任的品質，這是因為創(chuàng)業(yè)是一個不斷犯錯，不斷學習改過的過程。創(chuàng)業(yè)過程中，不僅自己會犯錯，團隊里的其他人也會犯錯。創(chuàng)業(yè)者要有為自己及團隊成員的過錯買單的思想準備。

　　從初創(chuàng)開始立規(guī)矩

　　對創(chuàng)業(yè)型公司而言，很容易將目光投向資金、人員、項目，但為了使公司能夠長久發(fā)展，最基礎的工作是在合伙人之間樹立明確而規(guī)范的規(guī)矩。否則，先做事后立規(guī)矩的做法很可能會引起日后糾紛。

　　首先，設置合理的股權比例。合伙人之間的股權不可平均分配，最佳股權結構是有一人持股最大，最大股東股權甚至可以超過50%，從而為日后引入戰(zhàn)略投資者預留出足夠的股份空間。此外，要賦予最大股東擁公司最終決策權。

　　其次，分工明確。在創(chuàng)業(yè)合伙人團隊中，必須有明確的分工，并且分工是落實到公司規(guī)章制度中。每一個合伙人都可擁有一項事務的決定權，甚至在他所屬的領域擁有一票否決權。這不僅能夠充分給予合伙人歸屬感，也能夠充分發(fā)揮合伙人之間的互補優(yōu)勢。

　　第三，退出機制。合伙人取得股權，是基于大家長期看好公司發(fā)展前景，愿意長期共同參與創(chuàng)業(yè)，因此合伙人早期拼湊的少量資金，并不是合伙人所持大量股權的真實價格。所以，公司股權的主要價格應該是，所有合伙人與公司長期綁定(比如4年)，通過長期服務公司去賺取股權。在這種情況下，如果事先不設定退出機制，允許中途退出的合伙人帶走股權，這對其他長期參與創(chuàng)業(yè)的合伙人是最大的不公平，其他合伙人會因此而沒有安全感。

　　一般而言，股權的退出可以采取以下幾種方式：在一定期限內(nèi)(比如，一年之內(nèi))，約定股權由創(chuàng)始股東代持;約定合伙人的股權和服務期限掛鉤，股權分期成熟(比如4年);股東中途退出，公司或其他合伙人有權股權溢價回購離職合伙人未成熟、甚至已成熟的股權;對于離職不交出股權的行為，為避免司法執(zhí)行的不確定性，約定離職如不退股處以高額違約金。

　　第四，在創(chuàng)業(yè)團隊中，每個合伙人都應該是多重角色的合體：利益上的股東、公司的運營者、業(yè)務的貢獻者、文化的傳承者……不論創(chuàng)始企業(yè)內(nèi)部是一股獨大，還是股權均等，都可能經(jīng)歷從小企業(yè)走向大企業(yè)、從大企業(yè)走向大家的企業(yè)的過程。當業(yè)績波動、核心人員流動需要剎車時，有文化底蘊的團隊才不會出現(xiàn)傾覆性的局面。在文化的引領和護航下，公司運營實現(xiàn)的是創(chuàng)業(yè)團隊的使命傳承，讓一個創(chuàng)業(yè)項目變成一個商業(yè)公司，并讓一個有組織的商業(yè)公司，演變成一個有生態(tài)思想的社會企業(yè)。這才是合伙人機制之于創(chuàng)業(yè)者的威力和魅力。

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　　惠普的最佳合伙人

　　1930年秋天在斯坦福大學注冊入學時，休利特結識了戴維·帕卡德。在斯坦福兩人都參加了新生橄欖球賽，加深了了解。

　　1938年夏，在老師特曼的幫助下，戴維·帕卡德(DavidPackard)和威廉·休利特(WilliamHewlett)利用特曼借來的538美元，在車庫著手創(chuàng)辦惠普公司。他倆擁有一間僅能存放一輛汽車的車庫，成了他們最早的車間。創(chuàng)業(yè)時的工具異常簡陋原始，只有一個工作臺、一套老虎鉗、一臺鉆床、一把螺絲刀、一把銼刀、一只烙鐵、一把鋼鋸以及一些在外面買來的元件。帕卡德精通生產(chǎn)工藝，經(jīng)驗豐富;休利特則長于電路技術，兩人互補，正適于生產(chǎn)和設計電子產(chǎn)品。1940年，二人才從這間車庫中搬出。

　　硅谷車庫創(chuàng)業(yè)模式、共同創(chuàng)業(yè)的模式，以及獨具一格的“惠普之道”管理模式，成為后來成就硅谷高科技產(chǎn)業(yè)輝煌的精神核心。兩人決定用拋硬幣方式?jīng)Q定各自姓氏在公司名稱中的前后順序，結果休利特獲勝，公司名稱因此被命名為“Hewlett-Packard”(簡寫為HP)。自惠普創(chuàng)建到1977年，該公司的日常運營由帕卡德和休利特兩人負責。

　　1939年1月1日，兩人正式成立合伙企業(yè)，并用擲硬幣的方式?jīng)Q定名字的排序。結果產(chǎn)生了HP，而不是PH。第一年收入為5369美元，利潤1563美元。看上去很可憐，但公司已穩(wěn)定起步了。從此以后，惠普公司每年都在盈利，從未虧損，可謂企業(yè)界的奇跡。

　　1987年，這間車庫被官方正式評定為加利福尼亞州發(fā)展史上里程碑式的建筑物，成了名揚四海的“硅谷誕生地”。戴維·帕卡德和威廉·休利特兩人近半個世紀的合作關系被視為創(chuàng)業(yè)的經(jīng)典，他們所倡導的“惠普之道”也被列為美國最佳企業(yè)管理方式。