通常情況下，越有影響力的公司，越需要認真研讀這篇文章。當公司談?wù)撍麄冏陨淼臅r候說的都是他們想讓你聽的東西，所以這些事情只是現(xiàn)實的冰山一角。 領(lǐng)導(dǎo)們經(jīng)常在一個廣泛或理想的層面陳述他們的企業(yè)文化。因此，這些可能并不是實際現(xiàn)實的真實反映。而且可能會導(dǎo)致企業(yè)文化的“犬儒主義”。一個公司的愿景，使命和價值觀的陳述通常分為以下四類：
- 理想價值：崇高但可實現(xiàn)，卻又不是那么容易實現(xiàn)的目標。比如一家卡車公司宣言：“我們要成為全球物流的領(lǐng)導(dǎo)者”，谷歌說：“我們永遠向善”，蘋果的創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯號召：“我們想要做出令人瘋狂的偉大產(chǎn)品?！?
- 流行價值：當下流行的價值觀包括綠色環(huán)保，承擔社會責任和注重多樣性。 這些類型的價值觀可能顯著的展示在橫幅和廣告中，但并不總是為企業(yè)所接受、也未能沁入到他們的價值理念。
- 實際價值：這些通常包括文化特質(zhì)和被整個組織所支持觀察的行為。在公司自己的語言中，這些連接著獨特文化推動和組織核心文化的主要方面。
- 校正價值：即希望減輕公認的文化失范性而帶來的顯著或隱藏的影響，這是非常重要的理念。比如：在美國公司中，通過強調(diào)團隊合作來預(yù)防高度個人主義文化帶來的意想不到的危害?；蛘呤窃陧n國公司中強調(diào)創(chuàng)造力和獨立思考能力。
將每一種價值理念正確分類，從而幫助識別這些理念潛在的內(nèi)含價值是非常重要的。
我們所觀察到的這些組織行為也可能會給這些組織（公司）隱含的價值理念帶來更有意義的見解。
一些行為可能立即被貼上“可實現(xiàn)性行為”。當韓國三星公司的員工完成了一項重大項目的24/7時，很顯然認為他們可以實現(xiàn)“他們（在工作中）的個人使命和公司戰(zhàn)略目標”。在20世紀70年代，通用公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人在長期管理會議上拒絕聽到有關(guān)客戶和公司內(nèi)部的主要問題及分析，這是一個典型的“文化失范（組織行為脫軌）”的例子。中性行為可能不會馬上被定義為“失范（脫軌）行為”或“可實現(xiàn)性行為”，但也是一種可以洞察和驅(qū)動行為的價值理念。比如，丹麥的公司更傾向于將一個不適任本身崗位的員工調(diào)到另一個崗位，而不是直接解雇他。這種組織文化理念相較于其他理念可能被認為更加具有柔性。再比如說：美國公司注重季度的短期目標，而日本公司卻注重于長期目標。
無論如何，在每一種文化與其他文化互相影響的發(fā)展進程中，他們可能通過增強脫軌行為或通過促進可實現(xiàn)性行為來達到意想不到的互動發(fā)展。
附：里面有些專業(yè)名詞可能翻譯不夠準確，不知道derailing behaviour
