文/劉長(zhǎng)明

成都大蓉和創(chuàng)建于1999年，“大蓉和”即“大融合”，一如其名，取川、湘、贛、粵等菜系之精華，嫁接、創(chuàng)制“融合川菜”，一開(kāi)新時(shí)代川菜大規(guī)模、自覺(jué)地融合創(chuàng)新之風(fēng)氣，是最負(fù)盛名的川菜品牌和不折不扣的“人氣美食王”。成都大蓉和的董事長(zhǎng)劉長(zhǎng)明先生善于用老百姓語(yǔ)言表達(dá)其經(jīng)營(yíng)理念，淺顯易懂的“大白話”、“大實(shí)話”中深含哲理，不乏真知灼見(jiàn)，如“廚師跟著老板走，老板跟著市場(chǎng)走”，“市場(chǎng)是檢驗(yàn)菜品的唯一標(biāo)準(zhǔn)”，“成功者最難控制的是擴(kuò)張欲”，等等。大蓉和生意天天火爆的主要原因是劉長(zhǎng)明堅(jiān)持一個(gè)重要的理念——人氣是第一指標(biāo)！

人氣第一 銷售額次之

做餐飲的最怕沒(méi)有客人，門(mén)庭冷落。那時(shí)，大蓉和在成都開(kāi)了4家店，其中紅杏店、老房子店已經(jīng)有品牌基礎(chǔ)，開(kāi)店以后做得比較火，很多客人沖著他們的名氣來(lái)吃飯。當(dāng)時(shí)劉長(zhǎng)明想，大蓉和做過(guò)的燒烤城也有名氣，于是把燒烤城的牌子擺在門(mén)口，希望吸引客人，客人卻不買(mǎi)賬。劉長(zhǎng)明漸漸感覺(jué)到，其他的都不重要，人氣高于一切，只要有人來(lái)吃，賺多賺少都無(wú)所謂了。2001年，公司給經(jīng)營(yíng)班子下任務(wù)，提出考核“就餐人數(shù)”，目的是控制價(jià)格定位，以免把單子做大了，客人怕貴不敢來(lái)。“人氣是第一指標(biāo)”的理念就是這么逼出來(lái)的。因?yàn)橛羞^(guò)這一段刻骨銘心的痛苦經(jīng)歷，即使在經(jīng)營(yíng)狀況大大改善以后，劉長(zhǎng)明心里也是警鐘長(zhǎng)鳴，甚至要時(shí)?！皯浛嗨继稹?，提醒自己不要丟掉了衣食父母，使自己再受二茬苦。

劉長(zhǎng)明特別看重每天來(lái)了多少人，絞盡腦汁留住這些人，總之是人越多越好。只要有人來(lái)，就會(huì)有錢(qián)賺。就像一棵根深葉茂的大樹(shù)，它的根越細(xì)越密根基就越牢，抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力就越強(qiáng)。所以，大蓉和提出“先做市場(chǎng)份額，后做市場(chǎng)利潤(rùn)”的理念?！笆袌?chǎng)份額”就是人氣。大蓉和強(qiáng)調(diào)人氣第一，銷售額次之，是因?yàn)殇N售額具有偶然性、波動(dòng)性，人氣才是長(zhǎng)盛不衰的根本，不但會(huì)帶來(lái)總營(yíng)銷額的增加，也是衡量企業(yè)市場(chǎng)狀態(tài)的最有力的指標(biāo)。人聚則財(cái)聚，人散則財(cái)散。

李長(zhǎng)明說(shuō)，把“人氣”放在第一位，其實(shí)就是貫徹“薄利多銷”的經(jīng)營(yíng)之道。利雖薄，但多銷可以產(chǎn)生巨大的效益。餐飲業(yè)的最大特點(diǎn)是現(xiàn)做現(xiàn)賣，資金流動(dòng)率非常高，而資金流動(dòng)率越高，利潤(rùn)積累就越大。每天盈利10%，一年365天意味著什么？但要保證每天確定的利潤(rùn)，就必須把視線鎖定在客人身上。大蓉和追求的永遠(yuǎn)是社會(huì)平均利潤(rùn)，積小勝為大勝，不謀求一夜暴富。

單子越小越好 人越多越好

“開(kāi)餐館的都愿意做大單子，一桌賣500元和一桌賣5000元，區(qū)別很大。做5000元簡(jiǎn)單，后廚和前廳都是一次性勞動(dòng)，但一次做500元，10次才能做到5000元，付出的勞動(dòng)幾乎是10倍。問(wèn)題是，對(duì)于大眾化餐館來(lái)講，一次做5000元的幾率很低，而一次做500元的幾率卻很高，你不得不多付出勞動(dòng)。”劉長(zhǎng)明說(shuō)。

單子大，一次性利潤(rùn)高，但客人很可能再不回頭，時(shí)間一長(zhǎng)會(huì)失去更多單子。單子小，利潤(rùn)低一些，但能夠留住客人，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看能得到更多單子。何況今天的小單子，可能變?yōu)槊魈斓拇髥巫?。于是，劉長(zhǎng)明提出了“單子越小越好，人越多越好”的理念。這個(gè)理念與“人氣是第一指標(biāo)”相輔相成，是增加人氣的更為具體的行動(dòng)指南。

劉長(zhǎng)明發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍現(xiàn)象：消費(fèi)者都怕貴，有錢(qián)人沒(méi)錢(qián)人都怕。出門(mén)以后都會(huì)算賬，如果感覺(jué)不值，心情不會(huì)好，等于花錢(qián)買(mǎi)不愉快。一直以來(lái)，大蓉和盡可能從顧客的角度來(lái)考慮，讓他們用最低的價(jià)格享受到最可口的飯菜。大蓉和的招牌菜都是價(jià)廉物美的，將這些菜推薦給客人，能彰顯大蓉和的風(fēng)采。如果顧客的菜點(diǎn)多了，大蓉和的小妹就會(huì)提醒你無(wú)需再點(diǎn)，以免造成浪費(fèi)。大蓉和的菜譜上也有一些價(jià)格較高的菜品，但并不鼓勵(lì)服務(wù)員著力推薦，而是留給客人自己選擇。顧客有了消費(fèi)需求和沖動(dòng)，自覺(jué)自愿高消費(fèi)，對(duì)主客雙方都是愉快的事。說(shuō)到底，要站在顧客的角度去推銷。這才是大蓉和的行為規(guī)范。劉長(zhǎng)明經(jīng)常告訴員工，比方說(shuō)一個(gè)5人家庭來(lái)用餐，拖兒帶女都來(lái)了，這一桌吃了500塊錢(qián)，平均每人100元，你是不是覺(jué)得他還會(huì)來(lái)？如果這一桌只吃一兩百元，這5個(gè)人不但會(huì)再來(lái)，還很可能帶親戚朋友來(lái)，他們就成了大蓉和的義務(wù)宣傳員和義務(wù)營(yíng)銷員。這樣的效果，才可以說(shuō)是“賺錢(qián)不費(fèi)力”。所以，大蓉和不注重單筆生意做了多少，不注重顧客一次消費(fèi)數(shù)額有多大，更看重客人數(shù)量是不是多。

單子小有很多好處，最大的好處是安全。單子小也有麻煩，最大的麻煩是工作量大，員工很辛苦。單子小翻臺(tái)率就高，一天平均4次，高的可以達(dá)到6次，確實(shí)很辛苦。如果備料不夠，還得請(qǐng)供貨商馬上送來(lái)，連帶著供貨商也很辛苦。春節(jié)前后餐館里人山人海，排隊(duì)吃飯的絡(luò)繹不絕，后勤人員必須全體上陣，一個(gè)個(gè)累得人仰馬翻。不過(guò)，這種辛苦是令人愉快的辛苦，因?yàn)闃I(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金掛鉤，生意越好獎(jiǎng)金越高，大家都覺(jué)得累一點(diǎn)也值，總比閑在店里無(wú)所事事要好得多。

用最廉價(jià)的菜把客人請(qǐng)回來(lái)

當(dāng)突發(fā)事件爆發(fā)時(shí)，如汶川地震和世界性經(jīng)濟(jì)危機(jī)，小單子的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就凸現(xiàn)出來(lái)了。2008年以來(lái)，隨著國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)的衰退，原材料及勞動(dòng)力成本的上漲，餐飲行業(yè)遭遇了前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)。汶川地震后，大蓉和的銷售額直線下滑，大廳包廂人去樓空，無(wú)異于遭受了一場(chǎng)“人氣”大地震，逼著大蓉和全力以赴“抗震救災(zāi)”。

“在這個(gè)特殊時(shí)刻，你不能計(jì)較這個(gè)菜賣多少錢(qián)，那個(gè)菜賺多少錢(qián)，而是要用最廉價(jià)的菜把客人請(qǐng)回來(lái)?！贝笕睾透鞯暄杆傩袆?dòng)，調(diào)整定位，重組客源，甚至賣1元錢(qián)一份的菜， 5元錢(qián)一份的低價(jià)菜賣了一年多。一品店由于經(jīng)營(yíng)面積大，高端商務(wù)宴多，地震的影響更為明顯，“救災(zāi)”難度更大。為此，一品店對(duì)原有的消費(fèi)定位進(jìn)行了調(diào)整，從以前的團(tuán)體消費(fèi)為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨虅?wù)為主，從婚宴為主轉(zhuǎn)向婚宴、壽宴、生日宴并重。同時(shí)調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，推出特價(jià)菜品。“新家常味”是一品店在震后針對(duì)大廳消費(fèi)提出的產(chǎn)品思路，從選料、口味、裝盤(pán)上尋求突破，加速了客源的回流。半年多的時(shí)間里，大蓉和每天一款、每月不同價(jià)格的特價(jià)菜品，讓老百姓印象深刻，促進(jìn)了家庭消費(fèi)。一品店以前每天平均接待2200人，每個(gè)月有六百多萬(wàn)元營(yíng)業(yè)額。地震和經(jīng)濟(jì)滑坡雙重危機(jī)后，每個(gè)月的營(yíng)業(yè)額下降15%以上，但平均每天要接待2500人，比地震前還多。

價(jià)格是管理的最后手段。

搞企業(yè)都希望銷售額一天比一天高，毛利率升上去了就不要降下來(lái)。如果產(chǎn)品定價(jià)超過(guò)社會(huì)消費(fèi)心理，顧客有意見(jiàn)也不調(diào)整，那是“宰一個(gè)算一個(gè)”的搞法，說(shuō)嚴(yán)重一點(diǎn)只能起反作用，甚至可以說(shuō)是自尋短路。你是想只是這一下賺得多，還是想賺得長(zhǎng)久？思路不同，方法也會(huì)不同。

還有一種競(jìng)爭(zhēng)傾向是打價(jià)格戰(zhàn)，用百貨超市的辦法買(mǎi)百送百，從一折到九折不等。劉長(zhǎng)明不同意打價(jià)格戰(zhàn)，不是沒(méi)有打價(jià)格戰(zhàn)的余地，而是更看重“非價(jià)格因素”增長(zhǎng)，在品質(zhì)、環(huán)境、管理服務(wù)等方面提升，增加產(chǎn)品附加值。實(shí)力增長(zhǎng)主要靠?jī)?yōu)、新、廉，不把本身的事辦好，價(jià)格戰(zhàn)也打不了幾天。價(jià)格是商業(yè)活動(dòng)中最敏感的神經(jīng)，如果想不出更好的辦法，只能靠降低價(jià)格來(lái)“雄起”，那也是最后的殺手锏了。打價(jià)格戰(zhàn)不是做市場(chǎng)，而是搞運(yùn)動(dòng)，搞運(yùn)動(dòng)從來(lái)都只能熱鬧一時(shí)。如果還不行，恐怕就沒(méi)有其他辦法，只能面對(duì)曲終人散的結(jié)局了。

消費(fèi)者的心態(tài)總是認(rèn)為“便宜無(wú)好貨”，同時(shí)又認(rèn)為“排隊(duì)的地方肯定不貴”，這種矛盾心理往往很奇怪，難于把握。紫荊店開(kāi)業(yè)之初，有客人說(shuō)大蓉和的菜檔次低了，價(jià)格低了，于是做了一些調(diào)整，提升了價(jià)位，卻馬上引來(lái)更多客人的意見(jiàn)，他們嫌菜太貴。到底哪種需求才是真實(shí)的？這就要具體分析。